中小培训公司内部控制研究

陈喆 陆萍

摘要：随着社会的发展，服务型中小企业——中小培训机构如雨后春笋般发展起来了，随之而来的是出现了许多内控方面的问题。如何引导企业规范制度管理，完善内部控制体系，提高企业预防风险的能力，这对服务型中小企业的发展来说至关重要。文章以中小培训公司H公司为例，分析了H公司目前内部控制存在的问题，提出了具体的优化路径。

关键词：中小企业；培训公司；内部控制

国家已将促进中小企业发展作为长期发展战略，另一方面，十八大以来，我国服务业发展迅速。在这样的背景下，服务型中小企业迎来发展的大好时机，但是发展的同时也面临着诸多问题。如何引导企业规范制度管理，完善内部控制体系，提高企业预防风险的能力，这对服务型中小企业的发展来说至关重要。

一、H公司概况及内部控制现状

（一）H公司概况

H公司成立于1998年，是一家从事培训业务的服务型中小企业，主要客户为政府机关和企业、事业单位等，培训项目包括企业内部培训、专业技术培训、技能培训、职业能力培训、境内外学术考察等。

（二）H公司内部控制现状

1992年反财务舞弊委员会COSO发布了一份关于内部控制的纲领性文件，即《内部控制——整体框架》，报告提出了内部控制的五个重要组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部控制监督。

1. 控制环境

H公司属于直线型组织结构，部能划分比较简单，在日常汇报工作过程中，各部门领导常常会跳过分管副总，直接向总经理汇报工作。H公司氛围严肃保守、论资排辈的现象较为严重。

2. 风险评估

近年来公司不断受到来自外部环境的风险影响，国家对机关事业单位培训、会议、考察等不断出台更为严厉的政策，导致一些机关事业单位领导为避嫌，连正常培训需求也一并遏制。

3. 控制活动

H公司对日常的授权权限和重大事项下的授权权限缺乏明确的规定，对日常基础业务管理和特殊事项权限的范围、审批程序在也尚在制定中。在不相容职责分离方面，问题主要出在采购及物资管理上。

4. 信息与沟通

H公司目前的内部传递信息的方式主要包括电话联络、OA系统、电子邮件、QQ等，在总经理向下传达工作及各处室领导向总经理汇报工作时都以办公系统为主。

5. 内部控制监督

H公司基本没有建立起有效的监督机制，规章制度的执行得不到保障，企业的内部决策往往是总经理一人说了算，缺乏监督机制。

二、H公司内部控制存在的问题

（一）组织机构设置不够完善，行政部门职责不清

H公司目前设立了财务处、办公室、后勤处、项目一、二、三部共六个部门。首先，人力资源的管理没有专人负责，此外，采购业务和信息化建设均交由后勤处管理，而后勤处负责人作为退休返聘的老员工，对信息化建设的领导工作无法胜任。

（二）企业文化不利于公司的创新发展

企业文化对企业的发展有着重要的推动作用。目前，H公司的企业文化是致力于打造高端培训机构和一流服务团队，因此，在公司各个方面强调高标准、严要求。但正是这种过于严格的气氛，压抑了年轻员工的创造性。

（三）不相容职责分离情况亟待梳理——以采购业务为例

以采购为例，目前H公司的采购工作主要由一个人负责，缺乏监督；采购人员所购培训材料没有进行询价备案等程序，大多数从小商品市场购得，出现教学用品质量较差和数量短缺等现象。

（四）授权审批控制制度落后、责任不清——以固定资产管理为例

以H公司固定资产的管理缺乏完善的授权审批程序，特别是固定资产的处置。在2016年末固定资产清理过程中，当时的资产盘点负责人直接将几台旧空调分给了下属，既没有上报分管副总，更没有通知财务部门，导致了账面资产与实际不符。

三、H公司内部控制的优化路径

（一）完善公司组织机构设置

H公司的组织结构比较简单，因此在整体的组织架构上没有作过大的调整，主要在于细化工作内容和岗位职责，设置多个专员进行专管。具体的人员调整建议如下：

1. 考虑到H公司本身属于中小型服务企业，单独成立人力资源管理部门并不是十分必要，因此，由办公室配备专门的管理人员。

2. H公司原先的采购业务由后勤处负责，后勤处负责人为退休返聘人员，年龄较大，公司领导安排另一名有相关经验的员工作为接任人承担采购管理工作。

3. H公司原先的信息系统管理也归口后勤处管理，但后勤负责人年龄大，不能胜任这一工作，H公司决定新聘用一名主管，单独成立信息部门。

（二）建立更具包容性的企业文化

H公司目前既有创立公司的老一批忠诚元老，又有新加入的具有创新意识的青年骨干。因此，H公司更要建立起一种具有包容性、适应性的企业文化，既要创造让青年员工敢于创新，敢于提出想法的环境，也要让老员工们感受到尊重和被重视。

（三）优化采购与付款业务流程

新的采购与付款循环的设计改变了原先缺乏计划、库存管理混乱的局面。主要包括图1中几个环节。

H公司的行政和项目部门，应当根据实际需求编制需求计划，定期通过采购管理平台进行申报。需求部门提出需求计划时，不能指定供应商，特殊情况如单一来源的应当报分管副总审批。分管副总审批时，要重点关注采购申请手续是否完备，是否是项目开展所必须的。

（四）优化固定资产管理业务流程

资产是企业拥有和控制的经济资源，强调资产能为企业创造价值且可以以貨币计量。对于H公司这种中小型企业来说主要是指固定资产。固定资产管理基本业务流程图如图2所示。

在资产登记入库前，做好标签的编码、粘贴，确保每个资产的明细信息在系统中登记到册，方便查询，对金额重大的重要资产，可以在系统中重点标记或归类，作为资产检查的重点。

固定资产的处置应当由使用部门或后勤处在系统中提出申请，并提交给分管副总复核审批。处置过程应由独立于固定资产使用部门或后勤处的相关授权人员办理，固定资产的处置价格应报分管副总审批后确定。处置后应及时更新资产管理系统的登记信息，报财务处对资产处置进行账务处理。

四、结语

内部控制体系建设是一个长期的过程，公司的管理者要改变思想，充分学习了解内部控制体系的知识和方法，加强督促指导。同时，通过内控制度建设形成良好的企业文化，使得公司员工自觉、自然地融入到内部控制体系建设中来，从思想上为内部控制体系建设形成良好基础。

参考文献：

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[2]杨有红.企业内部控制系统——构建·运行·评价[M].北京大学出版社，2012.

[3]李心合.内部控制研究的困惑与思考[J]. 会计研究，2013（06）.

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（作者单位：南京林业大学财务处。陆萍为通讯作者）