基于“EVA+BSC”模式的广西通信类国企绩效评价研究

蓝喆

【摘要】本文以EVA为核心，企业战略为导向，将EVA与BSC相结合的方法对绩效评价体系进行构建，改善传统绩效评价体系易出现利润操纵的情况，并将体系应用于广西通信类国企中，以此完善此国企现有的绩效评价体系，也为同类型企业提供改进依据。

【关键词】绩效评价 EVA BSC 通信类国企

一、企业绩效评价情况介绍

（一）广西A通信类国企概况

广西A通信类国企是中国通信类的省级分公司，其于1996年2月正式成立。截止到2004底，移动电话网上用户达200多万户，经过几十年的发展，A国企已建成19个交换中心，GSM、CDMA两网网络容量分别达到178.5、143万门，国际漫游达98个国家地区。公司主要负责广西区域内的通信业务发展以及通信设施的建设工作。随着广西区内通信市场竞争的加剧，公司面临着利润不断下降、人工成本不断提升的压力，而员工作为电信业务发展的主力军，必须要设计出更加与时俱进的绩效评价方法才能保障企业的正常、稳步且持续得发展。

（二）广西A通信类国企绩效评价现状

A国企虽然属于省级公司，但因为地处广西，经济政治水平等方面发展相对落后，所以导致人力资源薄弱，对绩效评价体系的改进也很难做到符合广西区情还有自身发展情况，最终导致了绩效评价体系复杂且不系统化，在绩效考核中存在重复考核、主观性考核还有非量化考核等利益冲突考核加深了职工之间的矛盾，影响了正常的工作。还有因为广西处于落后地区，高素质创新人才的引进也相对落后，导致广西企业创新性人才缺失的现象，所以廣西的国企想要在中国有立足之地，必须重视对员工创新性的培养，健全的绩效评价体系可以促进员工的创新性的建立，只有创新才能在广西的众多国企中脱颖而出。

（三）原因分析

（1）各级领导对绩效评价的作用于认识不足。绩效评价从上到下的环节都是环环相扣的，各个领导仅仅将绩效评价作为自己工作中的一部分，仅是为了完成工作任务随意进行绩效评价，认为绩效评价仅仅局限于时候评价，是用来解决企业迫切问题的一个手段而已，最终没有发挥绩效评价的目的。而领导更是一个公司的核心，领导不重视，手下的员工更不会重视，最终会导致整个企业的绩效评价达不到预期目标。

（2）员工对绩效评价的理解不明确。员工对绩效评价的普遍理解是得到绩效考核的分数，分数越高每月发放的绩效工资会更多，或者对年终的评先进有帮助。员工对绩效评价的认识还停留在物质方面，而不是通过绩效评价认识到自己的不足，从而寻求自我工作能力、创新能力等方面的提升，员工没有树立一个好的心态，而将自己与绩效评价摆在敌对的位置，是无法充分发挥绩效评价的作用的。

（3）绩效评价过程中缺乏沟通与反馈。绩效评价需要管理层与员工进行不断的双向沟通与有效反馈。首先，这样才能保证绩效计划的有效实施，因为随着市场的竞争与大环境的变化，绩效评价会随着外界的变化需要进行调整，只有通过持续的有效性的沟通来调整与完善绩效评价指标，才能保证绩效评价与企业战略的目标一致性。其次，管理者只有与员工进行了充分的沟通，才能切身处地的了解员工的想法，知道员工的需求，并且及时掌握员工在工作中遇到的问题，通过沟通让员工更了解自己，从而了解自身的不足，最终找到提升办法。

（4）绩效评价过程缺少必要的培训。培训是让管理者与员工正确认识绩效评价的一个最直接的方式，有目的性与针对性的培训可以让公司管理者与员工减少对绩效评价在认识上的偏差，从而更利于实际操作。

（5）绩效评价体系的构建没有符合公司情况。绩效评价不能仅限于财务方面或者几个关键的指标，需要全方位的、动态的关注到其他层面的衡量，从而使整个公司的经营战略、利润驱动因素与最终的财务成果有效地配合，将组织的战略目标、管理手段与财务指标有机结合起来。A公司要想在竞争中立于不败之地，就要有效地评价公司的经营绩效，设计一个合适的综合绩效评价体系—一“EVA”+“BSC”，这样才能增强自身的竞争优势，从而在竞争激烈的行业中长久生存下去。

二、“EVA+BSC”模式可行性分析

（一）EVA与BSC的内涵

EVA是企业调整后的税后净利润减去反映企业资本成本的资本费用之后得到的余额。若EVA>O，则说明公司的税后净收益比投入资金的资本成本高，即管理层为股东创造了一定的价值;反之，即为股东的价值受到了损失。BSC是一个长远的业绩衡量系统，由财务指标与非财务指标共同组成，具体有四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度与学习与创新维度。

（二）可行性分析

（1）EVA与BSC最终的目标相同。EVA与BSC的最终目标都是实现企业价值最大化，EVA强调的是股东利润，而BSC是从企业的战略的管理角度来分析企业价值的创造的动因，只有企业相关者的利益实现了最大化，那企业的价值自然而然也为最大化。

（2）二者在内容上互补且兼容。EVA是利用财务指标进行分析，是对历史的业绩进行判断，所以其有滞后性的特点，不利于企业对长期发展的判断，并且缺少财务维度的分析。而BSC虽然有财务指标与非财务指标的结合，但其财务维度的分析忽略了权益成本和战略目标计量性。

综上所述，EVA考虑了资本成本，可以反映企业的真实利润，避免了利润虚增的风险，但EVA也有不能充分反映企业的规模差异，过于注重短期利益等缺点。而BSC能够把财务指标与非财务指标结合起来，关注企业长期的战略发展目标，使得长短期目标之间达到平衡，同时企业的员工也能够得到管理层的关注，从而对员工有激励作用，但其也有在量化上存在困难、没有核心作用的指标、有很大的主观性等缺点。

将BSC与EVA相结合可以发扬二者的优点，把EVA作为BSC财务维度中的核心指标，弥补了BSC缺乏核心统领目标的缺点，而BSC也弥补了EVA仅考虑短期目标这一缺点，所以“BSC”+“EVA"的存在是有意义的。纵观对国企施工单位、国有钢铁企业、政府垄断行业还有啤酒等行业的各种研究，“BSC”+“EVA”绩效评价体系可以找出企业业绩水平提高的因素、实现以价值增值为导向的业绩评价等优点，为新经济形势下的国企绩效评价体系的改进开辟了新的道路。而我国国企行业众多，对于各种行业的“BSC”+“EVA”绩效评价体系案例研究还较少，而对于国有通信类企业进行绩效评价的案例研究也很少，对广西国有通信类企业进行绩效评价的研究更是少之又少，中国企业应该充分结合国情、区情与企业的特点，完善自身的绩效评价体系，充分利用财务指标与非财务指标，将理论与实践结合，创造出一个符合企业战略的综合性绩效评价体系。

三、基于“EVA+BSC”模式的企业绩效评价体系构建

（一）选取四个维度指标

通过BSC的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定公司的具体战略目标，然后将EVA的税后净营业利润與资本成本作为BSC财务维度的核心指标以此选取其他合理的指标。

（二）确定个性指标

在客户、内部流程和学习与成长维度中设定个性指标——如客户投诉度、信号覆盖程度、科研成果得分等等。具体的指标可通过公司的实际情况进行确定。

（三）确定指标权重

运用德尔菲法确定定性指标的权重，运用层次分析法计进行一致性检验，从而确定各个层面的指标权重。具体如下：

（1）建立“EVA+BSC”绩效评价体系层次模型。以EVA为目标层，BSC的四个维度作为准则层，方案层即为具体的个性指标。

（2）运用判断矩阵来确定各个指标的权重。依照Saaty的9个重要性等级及其赋值方法，再加上矩阵形式进行比较，从而构成判断矩阵。

（3）计算被比较的元素对于该准则的相对权重，并进行一致性检验。一致性检验标志位cI，cI越大，说明非一致性程度越大;反之，则一致性程度越大。并且还要定义一致性比率，当其<0.1时，才能通过一致性检验，否则需要重新调整元素取值。

（4）对各个单项指标进行量化。将各个财务指标的值转化为评价指标的分值可以运用行业标准法，而对非财务指标的值进行分值的转化可以参照相关政策、法律法规以及行业规范等标准。在依据比率评分法转化为分值，从而得出最终的得分。

（5）评价结果的最终形成。汇总各量化指标得到最终分值，此分值与公司历年分值与行业平均值进行对比，从而形成企业的评价结果。

四、A国企对“EVA+BSC”模式的绩效评价体系应用

（一）建立A国企评价指标体系

采用邀请熟悉通信类国企的专家参与研讨会的方法，根据集团的战略目标进行四个维度的关键指标的确立。

（二）权重的确定

运用德尔菲法，以专家背对背三轮投票的方式进行确定，将意见汇总反馈之后确定指标的权重。

（三）确定考核方法

实施评审制、公布制和追究制。建立专门的评审小组进行考核，对评审小组进行培训，以使得考核过程得到最大的公平，并且将考核结果进行公布，避免徇私舞弊的情况出现。而对于严重违反公司规定并且造成企业损失等的行为，除了要免除其绩效奖金外，还要对其行为进行一定的处罚与教育，从而让其避免再次犯错，也对他人起到警示作用。

五、结论

本文的主要结论体现在：为国有通信类企业建立了一套专门的绩效评价体系，为其它同类型企业进行绩效评价提供了参考;以“BSC”+“EvA”为模型进行绩效评价，综合了两者的优点，弥补了两者的不足，从而使得绩效评价体系更为完善。

本文的研究还存在诸多的不足，如绩效评价体系没有在实际工作中得到运用;A通信类国企旗下的子公司较多，所以搜集到的数据不够完善;指标数据选取方法、本人知识水平和经验等都有限，得出的结论可能与实际有些许出入。此外，在指标数据的搜集过程中，存在一定的主观性，对分析结果的准确性会有一定的影响。