对保险公司优化战略风险管理的模式研究及定量评价实证分析

2019-03-29陆婧文中国太平洋人寿保险股份有限公司

上海保险 2019年3期

白云张博鲍澐陆婧文郑楠中国太平洋人寿保险股份有限公司

党的十九大指出，防范化解重大风险是决胜全面建设小康社会的三大攻坚战之一。保险业自偿二代监管体系正式实施以来，风险管理水平不断提升，但近年来也有保险公司发生重大风险暴露事件，追根溯源是战略风险管控不力，反映出保险公司和监管对战略风险的管理及评价仍存在缺陷。本文重点探讨了我国保险业的主要战略风险点，首创性地对保险公司战略风险进行定量分析和评价，选取截至2015年底依法成立并公开披露相关数据的50家寿险公司作为样本，运用主成分分析法建立战略风险管理评价模型，创新构建了战略风险管理评价指数（SRMEI）,并进行有效性检验和稳健性检验。结合定性和定量分析，对保险公司和监管提出优化战略风险管控的建议。

一、保险公司战略风险的定义和内涵

（一）战略管理是现代企业管理的核心

随着现代企业管理理论的发展，战略管理的理念不断演进，最初由安索夫在1762年出版的《从战略规划到战略管理》中提出。他指出，企业战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。格卢克认为，战略管理是制定一种或几种有效的战略，以达到企业目标的一系列决策与行动。汤普森进一步阐明，战略管理是通过指明企业长远发展方向，建立具体的业绩目标，根据有关的内部条件和外部环境，制定各种战略，进而执行所选择的行动计划，以达到业绩目标的过程。斯坦纳在1982年出版的《企业政策与战略》中认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程。

在市场经济条件下，战略管理在企业经营中处于核心地位，重要性日益凸显，从当前企业经营的实际来看，战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略执行和战略评价等环节。战略分析是通过内外部环境分析得出战略依据和条件假设，作为制定战略方案的基础，对战略能否取得成功至关重要。战略制定是指在战略分析的基础上形成最终实施方案的过程。战略制定较大程度取决于公司治理结构，战略决策对公司影响重大，股东会尽可能参与战略制定，因此公司战略也是股东之间动态博弈的结果。战略实施是将既定战略方案转化为具体行动以实现战略目标，是自上而下的动态管理过程。战略评价是通过建立特定的控制系统、指标体系等，在战略执行过程中进行监督反馈和执行效果评价，对战略进行持续改进。因此，战略管理流程是一个闭环机制，在“战略分析—战略制定—战略实施—战略评价—战略再分析—战略再制定—战略再实施”的不断循环中达成战略目标。

（二）保险公司战略风险是需要高度重视的根源性风险

根据监管机构发布的关于保险公司偿付能力监管规则第10号、第11号文的规定，保险公司战略风险是指由于战略制定和实施的流程无效或经营环境的变化，而导致战略与市场环境和公司能力不匹配的风险。战略管理在企业经营管理中居于核心地位，战略风险也是企业风险管理的重中之重，从国内外保险业经营的实际来看，战略风险是公司经营管理中最为本质、最为根源性的风险，流动性风险、操作风险、声誉风险等从源头上来看，都是战略管理出现问题，都是由战略风险派生而来的，因此对战略风险的管理意义重大。保险公司的战略风险伴随战略管理流程而产生，主要可分为以下几种类型：

1.战略研判风险

此类风险主要出现在战略分析阶段，是指保险公司的战略领导者在战略分析的过程中对企业内外部经营形势分析出现偏差，忽略了某些关键因素，或者对战略的边界条件做出了错误判断所产生的风险。保险属于专业程度较高的金融服务，相比一般企业，保险经营具有长期性、复杂性、专业性、体系性的特点，如果保险公司高级决策者专业性不足，就很有可能在战略分析方面出现偏差，导致公司战略失败。

2.战略治理风险

此类风险主要出现在战略制定阶段，是指保险公司治理结构不当导致权力失衡、利益失衡、战略失衡，危及公司生存发展、侵害利益相关方的风险。一旦保险公司治理不规范，就可能出现公司实际控制人以个人意志左右公司战略的现象，使得中小股东和保单持有人利益受损。由于保险公司拥有数量庞大的保单持有人，其战略治理风险的负外部性会造成巨大的社会成本，因此保险公司治理普遍采取内外部共同治理的方式。

3.战略执行风险

此类风险主要出现在战略实施阶段，是指保险公司管理层未能有效执行战略，如应对突发事件不力，或盲目进入高风险业务领域等，给公司经营造成损失的风险。保险业属于风险产业，本身具备较高风险性，随着保险市场发展的日益成熟、保险投资范围的不断拓宽，保险业与其他金融业之间发生风险交叉传递的可能性也明显提升,如果过度追求业绩和利润，忽视行业经营规律，在资产端或负债端盲目进入高风险领域，往往会引发战略执行风险，给公司经营带来严重损失。

4.战略监测风险

战略监测既包括了内部监测，也包括外部监测。内部监测是指公司自身通过一系列评价指标和体系，建立定期追踪机制，对战略有效性进行评价，外部监测主要是指监管机构对保险公司进行的监测。内部或外部监测方式方法不健全都会导致战略监测不力，导致风险发生。

▶图1 保险公司内外部治理机制

二、当前国内保险公司的主要战略风险点

1.“三会一层”专业性不足引发战略研判风险

当前我国保险业正处于“三期叠加”阶段，行业内外部经营形势错综复杂，宏观货币政策周期和行业监管周期对行业发展产生深刻影响，保险公司在战略分析的过程中需要对战略环境进行精准分析。目前，科技、医疗等其他行业跨界涉足保险业经营的情况较为普遍，部分战略决策人员缺乏金融、保险、精算等专业背景，一旦在战略制定过程中对经营形势估计不足、假设预判错误，就会引发一系列风险。

2.大股东“一股独大”引发战略治理风险

▶图2 寿险业发展与货币周期和监管周期的关系

▶表1 寿险公司战略风险管理指标体系

当前我国正逐步建立和完善现代企业制度，保险公司的治理结构也正处于持续探索和完善的过程之中，但仍有保险公司股权结构不合理，董事会的决定完全取决于实际控制人的个人意志，公司被当做融资平台，进行不正当利益输送，或为达到特殊目的举牌上市公司，对行业造成危害。例如，安邦保险37家非国企直接股东背后有多达64家企业法人股东，绝大多数与吴小晖等人控制过的公司有股权关系，表面看有多个股东，实际是“一股独大”，公司战略完全成为吴小晖等实际控制人的个人意志。2014年以来，安邦通过大量销售万能险获得保费资金，用于虚假增资或海外收购，严重危及公司偿付能力，侵害广大保单持有人利益，最终安邦保险被银保监会接管，有关股东以及注册资本变更的行政许可也被依法撤销。

3.盲目追求业绩引发战略执行风险

当前我国保险市场发展日益成熟，保险投资范围不断拓宽，产品创新持续加快，但部分保险公司经营者盲目追求业绩，对行业经营规律把握不足，风险防范意识薄弱，出现了产品上“求爆款”、模式上“赚快钱”、投资上“觅金股”的经营心态和价值取向，短债长投、期限错配，与保险行业长期性、稳健性、平衡性和耐久性的特点背道而驰。

4.内外部评价体系不完善导致战略监测风险

战略风险是根源性风险，应作为行业监测和防范的重中之重，但当前行业对战略风险管理的重视不足、认识不够，主要表现为部分保险公司缺乏科学全面的战略实施情况监测方法论和分析评价指标体系，对战略实施效果掌控不全面、不及时；监管对战略风险管理的评价机制仍需健全，偿二代SARMRA（偿付能力风险要求与评估）和IRR（风险综合评级）在战略风险管理方面以定性要求为主，缺乏更加细化明确的可衡量、可比较的定量评价指标体系，并且未针对不同类型保险公司制定差异化评估标准，针对性和适用性有待提升。

三、保险公司战略风险管理评价模型及实证分析

（一）构建战略风险管理评价模型

1.战略风险管理评价指标体系

为综合评价寿险公司战略风险管理情况，本文从战略决策机制、约束机制、执行机制和管理成效四个方面，构建评价指标体系。

（1）决策机制类指标

公司战略决策制定由公司董事会负责，因此决策机制类指标主要从不同维度衡量董事会战略决策制定的平衡性和专业性。

股权集中度=第一大股东持股比例（由集团近100%控股的公司，参考集团公司第一大股东持股比例），衡量董事会决策是否存在“一言堂”问题；

股权制衡度=第二到第十大股东持股比例之和/第一大股东持股比例（由集团近100%控股的公司，参考集团公司第二到第十大股东持股比例之和/第一大股东持股比例），衡量董事会决策的平衡度；

董事会规模=董事会总人数，衡量董事会决策的分散度;

董事专业背景比例=保险、精算背景董事人数/董事会总人数，衡量董事会决策的专业度；

董事会学历结构=硕士及以上学历董事人数/董事会总人数，从学历角度衡量董事会决策的专业度。

（2）约束机制类指标

约束机制类指标主要从公司监事会和外部审计部门的角度，衡量公司战略决策制定的监督与约束有效性。

监事会规模=监事会总人数，衡量公司监事会对公司战略决策的监督作用；

监事会专业背景比例=保险、精算背景监事人数/监事会总人数，衡量衡量监事会的专业度；

监事会学历结构=硕士及以上学历监事人数/监事会总人数，从学历角度衡量监事会的专业度；

外部审计：聘请四大会计事务所进行外部审计记为数字1，聘请非四大会计事务所进行外部审计记为数字0。

（3）执行机制类指标

主要从董事会的独立性和管理层的角度，衡量公司战略执行的有效性。

董事会独立性=独立董事人数，衡量董事会决策的独立程度；

管理层专业背景比例=保险、精算背景管理层人数/管理层总人数，衡量管理层的专业度。

（4）管理成效类指标

主要从公司经营各类KPI指标的角度，衡量公司战略风险管理执行的成效。

核心偿付能力充足率=核心资本/最低资本，衡量保险公司以核心资产偿还债务的能力；

综合偿付能力充足率=实际资本/最低资本，综合衡量保险公司偿债能力；

经营类评价指标：基于保险行业协会2017年公布的保险公司法人机构经营评价结果，根据保险公司和分支机构经营状况，将其分为A、B、C、D四类，分别记为4、3、2、1；

客户满意度：基于原保监会2017年公布的保险公司服务评价结果，根据客户对保险公司在销售、理赔、咨询等全方位的服务评价，将其分为AAA、AA、A、BBB、BB、B、CCC、CC、C、D共10类，分别依序记为10至1。

2.战略风险管理评价的模型选择

（1）研究方法

基于上述评价指标体系，本文选用主成分分析法构建战略风险管理评价指数（SRMEI,Strategic Risk Management Evaluation Index），对寿险公司战略风险管理情况进行分析。

主成分分析法是考察多个变量间相关性的多元统计方法，研究如何通过少数几个主成分来揭示多个变量间的内部结构，即从原始变量中导出少数几个主成分，使它们尽可能多地保留原始变量信息，且彼此间互不相关。假如对某一问题的研究可能会涉及p个指标，可以分别记为：X1，X2，…，Xp，被解释变量Y=（Y1，Y2，…，Yp）’是对X进行线性变换得到的合成随机向量，即：

每个Yi应尽可能多地反映p个原始变量的信息，通常用方差来度量“信息”，方差越大表示它所包含的信息越多。因此Y1满足ai’ai=1的情况下，方差最大，即为第一主成分，以此类推。但各成分方差在总方差中的占比是依次递减的。在实际研究工作中，仅挑选前几个方差较大的主成分，以简化系统结构。

（2）样本选择

本文选取截至2015年底依法成立并公开披露相关数据的50家寿险公司作为样本，使用的信息与数据来自中国保险行业协会公布的各公司偿付能力季度报告、万得资讯中国企业库以及行业交流资料。

（二）战略风险管理评价的实证研究

1.KMO和Bartlett检验

运用模型进行主成分提取时，首先进行了KMO和Bartlett检验，研究变量之间的偏相关性，KMO取值0.545可接受。

▶表2 KMO和Bartlett的检验

▶表3 相关系数矩阵的特征值及方差贡献率

▶表4 旋转成分矩阵

▶表5 成分得分系数矩阵

2.主成分提取

由表3得出，前5个公因子解释累积方差贡献率达到74%以上，故而提取这5个公因子可较好地解释原有变量所包含的信息。

如表4所示，第一主成分的贡献主要来自股权制衡度、股权集中度、经营评价体系、董事行业经验和外部审计等，可解释为资本结构因素；第二主成分主要来自监事会学历结构、监事会行业经验、董事会独立性和监事会规模等，可解释为内部控制因素；第三主成分主要来自核心偿付能力充足率和综合偿付能力充足率，可解释为管理成效因素；第四主成分主要来自客户满意度和董事会规模，可解释为实施成效因素；第五主成分主要来自管理层学历结构和董事会学历结构，可解释为人才因素。在此基础上可利用这5个主成分对样本中50家寿险公司的战略风险管理指标进行评价。

3.系数矩阵

表5所示的是因子得分的系数矩阵，由此可以得到最终的因子得分公式：

根据公式（1）至（5）可计算50家寿险公司的5个影响因子得分，然后根据旋转后公因子的方差贡献率，计算综合得分F。各公因子依次为18.747%、16.196%、15.262%、13.251%和10.688%，计算公式为：

4.实证结果分析

表6显示了最终计算结果（为客观起见，此处未列示笔者工作单位太平洋寿险的得分情况，后续打分同），F即为战略风险管理评价指数。其中，中资寿险公司得分靠前的有平安、太平、国寿等，得分靠后的有天安、华夏、弘康等；外资寿险公司得分靠前的有复星保德信、中宏、中信保诚等，得分靠后的有中英、同方全球等。

（三）战略风险管理评价指数的有效性检验

1.有效性检验模型

选取多元线性回归模型进行有效性检验，因变量采用监管公开披露的偿二代SARMRA（偿付能力风险要求与评估）中战略风险评分，战略风险管理水平越高，SARMRA战略风险评分也越高；自变量是战略风险管理评价指数，即本文构建出的指数；控制变量为总资产的自然对数、利润率、净资产收益率、总保费收入增长和退保率。控制变量是为控制不同保险公司的规模与收益率之间的差异，保证模型的有效性。

则线性回归模型可以写为：