浅议国有企业集团财务总监委派制度

(江西省水投生态环境有限公司 江西 南昌 330008)

一、国有企业集团委派财务总监形成的现实原因

集团公司作为对下属公司的出资方，但有时难以掌握下属单位的实际经营情况。由于各下属公司的经营决策权由各自的经营层决定，集团公司难以参与下属公司的经营管理。在下属子公司经营活动独立完成的情况下，委派财务总监可以加强对下属子公司的管控。根据集团公司的实际管理需要，建立一套适宜的委派管理制度，从而规范委派财务总监的职能权限，以达到预想的监管效果。

(一)加强下属单位的监管需要

在集团财务总监委派制中，集团公司授予委派财务总监对下属公司经营管理的参与权，有权对大额资金支付，企业并购、重大投融资等重大事项享有参与权，但是未进一步限制财务总监具体在什么环节去履行职责，也未明确界定参与的程度。委派财务总监的授权范围及在下属公司的定位，被委派单位是否有完善的财务制度等都决定了委派财务总监在被委派的经营管理层中能否发挥很好的财务监管作用。如果财务总监在经营管理中授权范围过小，则财务总监在决策中将过分依赖于集团公司的决策意见，子公司的经营管理将过分依赖于母公司，这将增加母公司的经营负担，同时也将影响子公司的管理效率。如果财务总监被授权过大，若可能导致对子公司的监管缺失，导致子公司短期效益而损害集团公司的利益。

(二)集团内资金安全管理的需要

随着市场经济的飞速发展，企业的发展越来越快迅猛，企业面临的经营风险也越来越大。企业在财务风险管控整体目标下，围绕着企业价值最大化的目标，委派财务总监对所任命子公司的重大投资及担保事项需要提出管理建议，并从集团公司的层面思考并阐明观点。委派财务总监制度旨在避免子企业的短期效益及不科学的决策，降低企业的经营管理风险，同时加强企业的内部控制。对于子公司而言，委派财务总监制度需加强财务总监对派驻子公司的投融资活动，落实企业的财务预算管理同时，加强对子公司的日常成本费用的管控，通过全面财务预算管理，控制资金流动性风险。对于参股公司而言，企业既要最求更高的投资回报率，也要不断开拓市场，盘活存量资产。在该管理目标中，委派财务总监制度中不仅要加强企业日常经营的管控，同时需要保障投资活动的资金安全，必要时需要建立有效的投资止损措施。

(三)对管理层提供决策依据

委派财务总监作为常驻派驻公司的高管之一，对企业的经营管理进行“贴身性”监管，对派驻企业的信息掌握准确，故完善委派财务总监的汇报制度，完善委派财务总监的信息报送制度是非常必要的。对于子公司而言，委派财务总监及时、准确、完整的将下属公司的信息披露给集团公司，便于集团公司对子公司管理提出更好的决策意见。对于参股公司而言，委派财务总监强化派驻公司的重大经营事项的汇报，及时向集团财务部或集团主管领导汇报重大投资事项，集团公司能更及时、准确的掌握参股公司的重大投资决策，为其管理决策提供依据。为防止财务总监隐瞒派驻公司的重大事项，需要在委派财务总监制度中明确处罚措施。同时集团公司也要全面了解下属公司的信息，关注下属公司财务总监的工作情况，约束委派财务总监的不合规行为。

二、现阶段国有企业集团财务总监委派制度存在的问题

目前很多集团公司都采用委派财务总监制度，但国有企业委派财务总监至下属公司存在些问题，具体体现在以下几个方面：

(一)财务总监多重身份导致工作重心偏移

集团公司委派的财务总监不仅监督派驻企业经营活动，而且以领导身份切实参与到派驻企业的经营决策活动之中，甚至要参与到派驻企业的日常财务活动之中，这导致财务总监的身份较为多元，不仅对派驻企业进行财务监督，而且还要负责决策及执行。集团公司委派的财务总监职责权限不明确，导致财务总监的监督职责不能有效发挥，在很大程度上弱化了财务总监的监督职能，更可能会出现滥用职权的情况，对派驻企业的日常运营产生影响。

(二)财务总监定位不准确影响监督职责履行

由于集团公司委派的财务总监负责对派驻企业进行监督，这导致派驻企业会对其有较强的抵触情绪。而财务总监的角色定位不准确也会直接影响到其在派驻企业工作的展开，一旦与派驻企业财务部相关人员的关系处理不到位，就会出现被委派财务总监名不副实的情况，空有领导头衔，无相应的领导权力。如果该问题不能有效解决，会直接影响到财务总监的工作积极性，也会影响到其监督作用的有效发挥，更甚者会导致集团公司、派驻企业及财务总监三者之间的产生矛盾。

企业集团委派财务总监制度需要发挥监管作用的话，财务总监需要赋予相对较高的权利，可以作为派驻企业的高管之一，参与公司的信息审核、投融资的管理，参与子公司的总经办会及董事会等。然而现实中，委派的财务总监与企业的财务经理在管理中存在的一定的冲突。子公司财务经理对于企业已经实现了全覆盖的财务管理，子公司对财务经理与财务总监的认知存在误区，部分公司认为财务总监是总部派来监督工作的，财务总监就是为了应付集团公司检查的摆设而已，委派财务总监在常驻子公司后很容易被拉拢偏移集团公司的财务监管目的。

(三)缺乏二次监督导致财务总监权限膨胀

财务总监被委派到集团下属企业之后，为了快速融入到企业之中必然会与一些员工搞好关系，以便于工作的展开。如果集团公司没有制定健全完善的财务总监监督机制，就会导致财务总监利用自身职务的便利而形成腐败行为，甚至与派驻企业有关部门领导同流合污。集团公司与派驻企业之间的信息传递不全面、不及时，导致集团公司不能及时有效的掌握这些情况，这就导致集团公司实行财务总监委派制不能取得事先效果，甚至会出现反效果。

(四)未制定全面有效的财务总监激励机制

集团公司对委派的财务总监进行考核时主要从“德、能、勤绩、廉”这五方面进行主观性评价，缺乏客观定量的绩效评价。这导致不能全面评价财务总监的工作情况，而且考核的公平客观性也无法保证，使得财务总监工作效果不能有效通过薪酬体现。财务总监会产生干多干少一个样的消极情况，如果长期缺乏有效激励，会极大影响到财务总监工作积极主动性，甚至产生消极怠工的情绪，直接影响到其工作的正常开展。

三、国有企业集团财务总监委派制度存在问题的解决措施

(一)加强财务总监委派管理

规范财务总监选拔机制，建立科学的用人标准。为减少财务总监委派至下属子公司后发生履职不当行为，需要规范财务总监的选拔机制，德才兼备、择优委派”的基本原则，简历科学合理的选人用人标准。财务总监不仅要具备较高的专业技术水平，还需要有丰富的法律知识、良好的沟通能力和组织能力。能够很好的处理子公司与母公司的利益关系，协调好各部门的关系。

加强财务总监的再监管。对财务总监的监督，建立科学的财务总监汇报制度、财务总监定期轮换制度，要求财务总监在加强派驻企业的日常经营管理的同时，要履行好财务总监报告制度。财务总监需要定期反馈企业三重一大事项，查找出企业经营管理中存在的问题，提出相关的建议、意见。同时聘请社会中介结构对企业进行审计，定期对财务总监的履职能力进行检查。

(二)明确财务总监职权

在设计财务总监委派制的过程中，需要根据企业的实际发展需要制度符合企业管理的财务总监职权，在制度中明确委派财务总监的职权范围。在子公司中，委派财务总监有权监管企业的经营往来业务、参与企业重大事项的决策，在重大的管理决策会议上以集团公司的立场提出有关的建议和意见。在参股公司中，委派财务总监有权列席总经办会议及股东会，代表集团公司发表建议及意见。

委派财务总监作为集团公司的代表，需要强化财务总监权利。首先需要参与派驻单位总经办会及董事会等，审议派驻企业三重一大事项，对子公司的管理提供决策意见。其次需要平衡各股东方的利益，促进企业价值最大化实现的同时。同时加强与派驻企业的管理层建立良好的沟通，在保证下属公司发展的前提下，通过不断的沟通交流，在下属公司发展与集团公司监管之间寻找到支点，实现双方的共同利益。

委派财务总监制度需要实现财务总监的信息披露制度。集团公司可推行定期例会制度、财务总监定期报告制度、对重大的投融资活动进行专题汇报制度等。委派财务总监需要对董事会、股东会中涉及到人事、薪酬、重大投融资等事项提前向集团公司请示，对相关事项的决议提交集团公司。每年年终，财务总监需要对派驻企业的年底经营管理情况汇报至集团公司，以利于集团公司对子公司的年度考核提供依据，为集团公司的整体经营发展决策提供最终的决策依据。

用法律条文明确委派财务总监的权责。集团财务需要通过法律文件明确委派财务总监的职权范围，既从法律的角度上明确财务总监的相关权利，又要用法律去约束委派财务总监的行为。

(三)完善财务总监考核机制

建立科学有效的财务总监考核机制才能有效的落实委派财务总监的目标。委派财务总监的考核既要服务于母公司的利益务，又要有效的激励委派财务总监。故对委派财务总监的考核不能仅限于子公司的业绩范畴，集团公司可以根据子公司所处的不同阶段、企业所处的不同行业特性，公司的预期战略目标，分析出适合不同公司的关键绩效数据。根据委派财务总监的职业修养及履职能力等因素，对财务总监进行综合的考评，并建立有利于财务总监发展的长效激励机制，建立委派财务总监的评选平台。

建立委派财务总监的基薪加绩效的综合薪资管理办法。由派出的集团公司对委派财务总监发放公司，防止子公司对财务总监的受贿行为。对于委派财务总监表现优秀的，集团公司可以给予特殊的奖励或提拔，以调动委派财务总监的工作热情。绩效考核中集团公司可对派驻的单位进行审计，既规范子公司的财务行为，也强化对财务总监履职意识。