基于价值链的格力电器基本战略的讨论

(江西财经大学 江西 南昌 330046)

一、格力电器“十”字形价值链

格力电器目前实行的“十”字形价值链成本管理体系是一个包含内外部价值链，涵盖企业全产业链及竞争对手的全价值链成本管理体系。其中横向价值链分析主要用来确定竞争对手的成本水平和经营业绩，为公司战略定位提供决策支持。横向价值链将成本管理对外延伸至企业的供应商和经销商。其内部价值链成本管理是建立在业务运营系统上的规划控制体系，以价值链为成本管理对象，涵盖企业内部各业务流程。在这个管理体系的支持下，格力电器拥有了较强的上下游议价能力、产品力及渠道力，以稳固其空调行业龙头地位。

二、格力电器目前战略及分析

目前，格力电器主要的基本竞争战略仍定位于成本领先战略，而自2016年以来，依靠低成本取得竞争优势的战略已不再适用。

实施成本领先战略的主要条件有：组织提供标准化的产品或服务，这些产品或服务实现差异化的途径较少，产品或服务难以实现附加值，该市场内的消费者对价格敏感，产品富有价格弹性，容易实现规模经济。采用成本领先战略的企业表现出的财务指标特征有：企业货币资金和应收账款账面余额较低，应收账款周转次数和存货周转次数比较高，销售价格比较低，毛利率较低，销售成本较低，偿债能力和融资能力强，经营与生产规模大。

从生产的产品来看，作为大型制造业企业，格力产品一般为大批量生产或小批定制生产，近年来，公司标准化批量生产的订单逐渐减少，小批定制化生产订单越来越多，标准化程度逐渐降低。从产品价格来看，针对于产品，格力空调的销售价格在行业内处于中高端水平，其高端产品较多，产品的附加值和品牌价值在高端产品中体现较为明显；对于顾客，空调作为生命周期较长的产品，随着人们对生活品质的追求程度提高，目标群体中主要的个人或家庭用户对价格的敏感程度正在降低，相反地，越来越多的顾客更倾向于关注产品的品牌与质量以及带来的使用体验。因而从成本领先战略适用情况来看，格力电器显示为不满足该战略实施的主要条件。

从格力电器的财务指标来看，格力电器2017年的营业收入为1482.86亿元，净利润达到224.02亿元，销售毛利率达32.86%，相比之下，竞争对手海尔与美的不约而同在2017年实现了2419亿元，美的实现了186.11亿元的净利润和25.4%的毛利率，对比之下可得出结论：格力电器的成本水平明显低于美的，已实现高水平的成本管控。从公司的资产营运能力来看，格力电器的货币资金和应收账款账面余额较高，应收账款周转次数较高存货周转次数较高。格力电器享有较大的经营规模和生产规模，短期偿债能力和长期偿债能力略显薄弱，但是结合其独特的供应链金融考虑风险较低，流动比率1.16%，但相比于行业平均水平1.5%略低，资产负债率接近70%，虽然比较高，但从格力电器的负债结构来看，其有息负债的比例非常小，大量的无息负债使得财务费用不高甚至为负，因此不会出现还款不及时被银行起诉的风险，在一定程度上降低了财务风险。

综合以上考虑，成本领先战略并不适用于格力电器。

三、将差异化战略作为重点竞争战略

差异化战略强调企业的产品或服务具有较高水平的差异性，附加值与品牌价值容易实现。企业通过异质性较高的产品或服务满足不同客户的需求，获得溢价，从而取得竞争优势。实行差异化战略的公司试图通过研发与众不同的产品以及同种基本产品的不同研发方向获得不同的产品来吸引顾客，进而提升客户忠诚度。这种战略能降低顾客对价格的敏感度：当采用此种战略的企业提供的产品价格发生变化时，顾客不会立刻转向其他产品，而是基于对品牌的偏好与信赖，继续购买该产品。

实施差异化战略的市场与资源条件要求市场和客户的需求多样化，同时公司内部也要有很强的研发实力和较高的产品设计能力，在营销方面还要有较强的市场营销能力和营销管理，公司还要有相应的激励体制和良好的创造性文化作为支撑。同时在财务指标方面，实行差异化战略的企业具备以下特征：企业盈利能力强，短期融资能力强，存货周转率整体较低，现金周转率和应收账款周转率应至少处于行业中等水平，企业固定资产价值高且周转率低，产品的平均售价较高，毛利率较高，较高的财务成本，因为产品的差异需要较高水平的研发费用、工资及培训费的投入。

综合各方面来看，格力电器目前状况基本符合实行差异化战略的条件，差异化战略可作为格力目前重点发展的战略。对大多数城市居民来说，目前具有基本性能的空调已基本实现全面化覆盖，格力可集中于产品质量和产品特色，抓住智能化空调的良好前景，进一步增强自主创新能力，提高研发实力，以期推出进一步智能化、环保型的产品，提升品牌价值的同时促进品牌效应，提高顾客对格力品牌的忠诚度和信赖度，使客户对格力产品产生粘性。