新零售第三年

2018年的中国市场经历了多方面的急速变化。例如，在过去10年已成共识的“消费升级”概念外，延伸出了“消费降级”“消费分级”的讨论;资本寒冬来临，互联网创业环境变化，许多新经济概念（如共享单车、无人货架、ICO等）经历了从巅峰到崩溃的大起大落;此外，明星科技股价亦剧烈波动，反应出市场的焦虑与不安。

在这动荡的一年中，“新零售”无疑是市场的焦点之一。2017年末到2018年初，各种新零售概念下的创新模式高潮迭起，互联网巨头对传统零售商的收编和改造亦引起行业巨大震荡。2018年来，新零售为商界带来了哪些实质的变化？在宏观环境变化下，新零售前景如何？

零售业的格局

互联网巨头的参与尚未改变中国零售业高度分散的基本格局，可见未来在运营层面上参与的可能性也有限。

研究发现，许多大型品牌商对新零售变革抱有复杂的心情，其中最大的担忧是中国零售业的整合程度。在横向上，随着互联网巨头们大举进军商超连锁甚至传统渠道小店，品牌商们担忧阿里巴巴和京/腾系成为零售寡头，造成产业价值链失衡。在纵向上，B2B等主张去中间化的商业模式试图挑战盘根错节的经销商体系，那些曾耗费十几年建立渠道优势的品牌们忧虑新模式可能冲击他们的立身之本。

长期以来，中国零售业格局高度分散，单看现代渠道超市卖场，前六大连锁集团所占份额仅为15%（大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉、家乐福）。这种高度分散的格局为品牌商和零售商之间的博弈设定了基本的游戏规则。

2017年底到2018年初，阿里、腾讯对各大连锁集团的股权参与，似乎可能打破这一基本格局。具科尔尼统计，综合考虑线上线下多种业态，阿里、腾讯、京东通过自建、控股、参股等方式，控制或影响了中国食品饮料零售市场高达20%-30%的份额。如果阿里、京/腾系成为中国零售市场的实质整合者，这将引起整个产业价值链的深刻变化。但是，这是否是他们真正的战略意图呢？

从当前状况判断，阿里和京/腾系对零售业的整合野心，正如其自身所说，是要做零售业的“水电煤”， 是底层基础设施层面的，核心在于数据的贯通。互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐，目前仍以探索性和实验性为主，在未来3-5年，他们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。

首先，阿里腾讯擅长高利润率的轻资产运作，其组织管理方式和盈利模型均难以承载对传统零售业态在运营上深度参与，更重要的是，资本总是追求高回报、低风险。

从利润水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的营业利润率为18.7%，腾讯为27.0%;而中国实体零售业中表现最好的高鑫零售仅为3.9%，永辉为1.9%。两者的盈利模型截然不同，而尚处于初期的传统零售业的新零售转型是否有大幅度的利润提升前景还有很大的不确定性，互联网巨头们没有动机舍高取低，或者进一步将大量资金投入这一不确定性中。

从组织管理上看，阿里和腾讯的员工数不过4-5万人;而高鑫零售员工高达14万人，永辉亦有7万人。在阿里和腾讯的扩张道路上，用他們擅长的方式“数据和技术”参与就好，没有必要在运营层面上高度参与。

其次，中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的， 存在一定客观必然性;尽管技术创新的力量强大，但想实现跨区域、甚至是贯通产业链（例如去中间化的B2B、生鲜超市自有品牌）的整合， 并非中短期可以实现。

在此以两项广受关注的新零售业态为例，其一是以新零售样板生鲜超市，作为C 端革新代表;其二是阿里东京争夺激烈的B2B分销，作为B端革新的代表。

案例1：生鲜超市

以盒马鲜生为代表的生鲜超市带来的消费体验是颠覆性的，在高线城市迅速收获了一批重视便捷、体验的和品质感的高价值消费人群。从盒马鲜生在2018年9月公布的运营数字来看，这一模式的成功是无疑的。笔者认为，这一新物种有其适用条件，虽在一线和强二线城市前景看好，但生鲜超市模式向低线城市渗透将会面临两个关键的挑战：

其一，消费水平差异。

盒马模式高度重视体验，对其占比超过60%的线上销售的30分钟送达等承诺的实现需要高昂的运营成本。因此，门店品项必须以高价、高毛利的商品为主，以高商品毛利支撑高运营成本。以当前中国二三线城市的收入水平，符合消费条件的门店区位其实较为有限。区域间消费能力和消费意识的差异，决定了几乎不可能用单一模式实现全国性的颠覆。

其二，生鲜供应链管理难度。

生鲜业态可持续性的核心在于供应链管理能力;而链条越长，管理难度越大。在面对下线市场，生鲜超市面临着更少的优质区位和更高的供应链成本，想要规模化扩张可谓挑战重重。

我们预计，以“盒马思路”对大润发近400家门店的数字化改造将是阿里下一波举措的重点。如果对大润发改造成功可进一步拓展中端生鲜对二三线城市的覆盖，阿里和京/腾系等可以通过系统输出的方式向其他零售商渗透。事实上，除非传统超市的利润率通过改造后大大提升至对阿里、京/腾系有足够吸引力的程度，否则很难驱动进一步的大规模收购和运营整合。

案例2： B2B分销

B2B分销平台是阿里和京东在线下争夺的重要赛道之一。此类系统面向全国600万家传统小店，致力于改造传统经销商体系，去除多层经销分销，通过平台将小店与品牌方直接联通。这一构想确实直击中国零售体系的效率痛点。但事实上，这一理论上很理想的模式，置于复杂的现实商业环境中，涉及整条零售价值链上的各方利益的博弈，因而面临巨大挑战。

在B2B领域，京东曾提出野心勃勃的“百万便利店计划”，而2018年下半年以来接连出现负面消息， 也反映出这一赛道的复杂和艰巨。表面看来，中国快消品行业庞大的经销商网络代表着冗杂和低效， 有着海量优化空间;但实际操作中，这一体系有着复杂的内部运行机制和多方利益博弈，再加上区域差异，绝非通过“补贴+地推”就可实现模式重塑。互联网企业想在2B领域整合渠道，难度犹甚2C。

2023年的零售业

科尔尼认为，这一波新零售浪潮远未颠覆中国零售市场高度分散的基本格局，但已拉开了零售及其上游生态数字化重塑的大幕。

未来五年内，数字化革新将愈加深刻，并且从营销等业务前端走向研发、供应链等后端领域，而那时的零售市场将会是什么样？

移动支付高度普及，消费者全渠道行为可视化。

当前互联网平台掌握和应用的消费者数据，主要集中于线上行为数据，包括电商网站和各类信息、娱乐应用。而随着移动支付的高度普及，消费者的线下行为理论上也是可以被追踪的，并且通过统一身份与线上行为信息打通。此外，智慧门店中的智能零售硬件，甚至可以收集交易以外的软性行为数据，例如店内动线和货架停留时间等。

这就意味着，消费者在全渠道的行为都是可以被追踪和分析的，而这将构成数字化零售生态的基础能源，也是阿里腾讯等互联网巨头成为零售业“水电煤”的核心资源。

“三公里生活圈”成为食品饮料电商的主流模式。

食品饮料品类的电商化水平远低于服装、家电和3C等，因此也成为电商企业现阶段全力进攻的堡垒。但是食品饮料品类存在电商化的天然障碍—客单价低、毛利低、物流成本高，傳统电商模式下，单件毛利难以覆盖物流成本。在这一场新零售革命中，盒马鲜生的样板意义就在于，探索出了用“线上下单、就近门店配送” 这样的模式，来解决食品饮料品类的物流难题，并打造出便捷体验的“三公里生活圈”。

目前，接入大润发的淘先达、接入永辉和沃尔玛的京东到家、京东物流体系中的京东重站等，均是这种“三公里生活圈”思路的应用。而在“三公里生活圈”的模式下，对食品饮料企业而言，电商渠道与线下门店的供应链系统将合而为一，进而将影响企业的组织架构设计。

针对细分群体的小而美品牌依托平台扩大生存空间。

一方面，强大的消费者行为数据库为消费者人群细分、精准的偏好分析提供输入，推进基于消费者需求的反向定制。更重要的是，互联网平台成为联接产品与消费者的桥梁，可以智能地将产品匹配给特定细分群体附近地零售终端。小而美品牌不必再受制于无力拓展渠道的痛点，可以更加高效、精准地触达特定人群。

经销商体系不会被取代，但会大范围拥抱数字化。

数字化供应链是阿里、京东等互联网企业在实体零售扩张的主题之一，各类B2B平台就是其落地抓手之一。未来，平台接入数字化的零售终端（包括接入在线订货和移动支付的数百万传统小店）和经销商，实现进销存和物流信息实时在线，提升实体渠道效率。并且，平台可以衍生出供应链金融等增值服务。在这一轮数字化的过程中，快消品经销商将不可避免经历优胜劣汰。

互联网平台成为零售基础设施供应商，但不会广泛参与实体门店运营。

在实体零售领域，阿里、京东、腾讯的战略意图在于数字化生态扩张，而非运营参与。阿里、京东、腾讯三者的核心能力不同，因此也会采用不同的输出方式——阿里将成为最大的零售数据中心和数据系统供应商;京东输出硬件设施，成为重要的供应链系统服务商;腾讯通过零售场景变现社交流量，直接参与零售运营的可能性低。

2019年，新零售革命已经进入第三年。对于广大品牌商而言，新零售不仅是渠道形态的变化，更重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌变得比以往任何时候更加重要。“以消费者为中心”不再是一句口号，而是需要落实在业务各领域的精细化运作中。

本文节选自科尔尼中国竞争力研究院报告《新零售第三年：零售业的格局和生态》，略有编辑和删减，标题为编者所加，经授权发表。