供应链整合：意涵、影响、问题与发展策略——基于英语文献的考察

方逸韬

（安徽师范大学皖江学院 经济系，安徽 芜湖 241008）

一、引言

随着全球化进程的深入，市场变化的复杂性日益加强，企业间的竞争也愈加激烈，市场变化的不确定性和竞争的加剧，企业越来越需要一种灵活和具有成本效益的系统来支持客户差异化需求。在大多数情况下，企业面临着规划和监测从采购、生产到销售的材料和信息持续流动的挑战。随着消费者的知识水平和对产品的认知度越来越高，消费者需求总是呈现多样化、个性化和难以预测的特点。为了应对这些挑战，大多数企业进入探索供应链管理角色的新时代。供应链管理已被世界各地的公司广泛采用，因为它有助于缩短交货时间，提高财务绩效，提升客户满意度，并能够促成建立供应商之间的信任。供应链管理被认为是确保竞争优势和提高整体绩效的重要途径，企业往往只有建立稳定和有效的供应链关系，才能够及时应对快速变化的客户需求和竞争对手的行动以获得卓越的公司业绩并发挥市场导向作用。供应链整合作为供应链管理的关键模块，也是打造成功企业和提高供应链效率的重要因素。本文试图通过对供应链整合研究的有关英语文献的分析考察，系统阐述供应链整合与企业竞争力提升的相关性。

二、供应链整合的意涵

从供应链整合的主体来看，Flynn等人认为，供应链整合是供应链合作伙伴间以及供应链核心企业内部的战略协作，对企业内部和外部流程进行协同管理[1]。根据供应链整合的内容来看，Mentzer指出供应链整合是供应链管理过程中产业主体之间或者内部的所有协同与合作，主要可划分为：产业主体内部整合、业务流程整合、成员间信息共享、成员间利益共享与风险分担、协同合作和上下游合作伙伴关系整合[2]。Stank等人认为，供应链整合可以从内部整合和外部整合（客户整合和供应商整合）两方面研究，主要包括企业内部或企业之间在信息和知识方面的共享，资源的整合并相互之间建立良好的协作关系[3]。从供应链整合的目的来看，Frohlich和Westbrook提出供应链整合的核心目的是提升核心企业及整个供应链的功能，更大程度上激发和提升供应链管理系统的整体绩效，以及更加有效地帮助企业实现组织目标[4]。Pagell从企业的职能部门这一角度出发，认为供应链整合是一个内外交流互动的过程，供应链整合的目的是企业所有职能部门的内部协调和外部合作以实现效益最大化[5]。

可以发现，尽管学者们从不同角度出发对供应链整合进行了界定，却也在四个方面达成了共识：首先，供应链整合的参与者涉及供应链中的所有企业，整体目标的达成与所有参与实体的高效合作密不可分。其次，供应链整合是一种供应链成员为了给顾客创造更大价值和提高企业整体竞争优势，而进行更高水平、更高效率的合作和协调的管理方法。再次，供应链整合的目的是非常明确的，整合的所有内容都是以供应链整体绩效提升为根本目标，有效降低供应链运作成本，保证产品和服务的完整送达，最大限度满足客户需求并最终实现企业竞争力的增强和客户价值最大化。最后，供应链整合本质上是资源在组织内部或组织间高效率的流动，资源的高效流通是供应链实现有效整合的润滑剂。由此，我们对供应链整合可以给出如下定义：供应链整合是以低成本和高效率为客户提供最大价值、提升企业整体竞争力和组织绩效为主要目标，通过企业与供应链伙伴的战略性合作，以产品流、服务流、信息流、资金流以及决策流的高效率流动为手段，在企业之间进行信息共享和高水平高效率合作的一系列内部和外部的活动。

从不同的研究角度、不同的研究层次出发会对供应链整合形成多种理解，也就出现不同的模式划分。目前供应链整合的模式主要包括以下三种：第一种是根据供应链整合活动的内容进行划分，包括业务流程整合、协同合作和上下游合作伙伴关系整合；第二种是根据供应链整合的流程来划分，有需求管理流程、供应商关系管理流程、客户关系管理流程等；第三种是根据整合对象将其划分为内部整合和外部整合，前者是指核心企业内部的一系列整合，而后者是指企业与客户和供应商间进行的整合。其中，根据供应链整合的对象来划分是普遍认可和肯定的划分模式，可以更全面、彻底地衡量供应链整合的有效性。

随着供应链整合理论和实践的不断发展，越来越多的企业认识到供应链整合对于其核心能力的增强具有战略性的意义。企业结合自身特点选择适合自己的供应链管理模式，提高供应链的整体竞争力，是现代企业发展的必然。即通过供应链整合对上下游企业以及资源进行有效整合，对客户需求作出迅速反应，不断提供满足市场需求的产品，进而增强其竞争优势从而实现整体利益最大化。

三、供应链整合对企业绩效的影响

企业与供应链伙伴的战略性合作是它们参与供应链整合的主要动机，通过整合企业内外部流程达到高效管理产品流、服务流、信息流、资金流的目的，最终获得卓越的绩效。在供应链整合研究中，研究者常常从不同角度评估企业的绩效，如财务绩效、运营绩效及供应链整体组织绩效。

（一）对财务绩效的影响

供应链整合有效地加强了客户、供应商、生产商和其他成员之间的信息沟通，可以建立良好的合作关系，有助于降低各节点企业运作中产生的成本费用。如通过供应链整合，生产商可以准确掌握产品的供应状况，供应商也可以即时了解产品库存及需求状况，从而在保证产品满足不断变化的市场需求的同时释放大量被闲置的企业资源，降低产品仓储成本和损耗，从而改善企业财务绩效。Chen和Paulraj认为，财务绩效应该是企业绩效的主要衡量标准，因为组织的主要目标是为利益相关者创造收益。财务绩效主要是指企业在资产营运、盈利能力、偿债能力等方面的表现，其指标包括资产周转率、流动比率、资产损失率、销售净利率等[6]。此外，诸如Narayanan等人将利润水平、市场份额和成本降低作为衡量企业财务绩效的主要依据[7]；Narasimhan和Kim则使用销售增长率、市场份额增长、投资回报率增长和利润增长来衡量企业的财务绩效[8]。

（二）对运营绩效的影响

在衡量供应链绩效时，仅仅依靠财务指标的评估方法可能无法对更复杂的供应链整合应用提供全面的评估，并且不能反映潜在问题的根本原因。供应链整合能够有效促进各节点企业之间、企业内部不同部门间的资源、信息互补，帮助各节点企业及时捕捉不断变化的客户需求和偏好信息，快速调整生产能力，迅速提供满足顾客需要的产品，避免对客户需求认识不清而造成生产中产生过多的无用功，从而提高产品的交付质量和交付速度，提高企业的竞争力。很多学者也对供应链绩效提出了不同的测量指标，比如Devaraj等人将供应链绩效测量指标分为质量绩效、灵活性绩效、创新绩效、交货绩效四种种类型[9]。Wong等人从交货、产品质量、生产成本、生产灵活性四个维度衡量运营绩效[10]。Prajogo、Olhager指出可从最终产品性能、交货速度、容量灵活性、产品品种、生产成本衡量运营绩效[11]。Gu等人则从成本领先、创新、产品质量、过程柔性和交付可靠性衡量运营绩效[12]。

（三）对供应链整体组织绩效的影响

供应链整合一定意义上就是利益相关企业为获得各方可接受的利益而进行的互动与合作的过程，是供应链伙伴进行战略合作并协作管理内部和外部组织的所有工作，它强调更多的是通过在各企业之间结成伙伴关系的基础上实现信任、协作、共享、共赢的局面。在需求变化迅速、竞争复杂的市场环境中，供应链整合程度高的企业比单一独立的企业更能获取竞争优势。如Rosenzweig等人认为，供应链整合程度较高的企业来至少具有三个方面的优势：第一，它更能实现卓越的产品质量、交付可靠性、工艺灵活性和成本领先等目标。第二，它对多样化、不断变化的消费者需求能够做出迅速的响应且具有较高的灵活性，促进企业整体服务水平的提升。第三，信息能够更加迅速及时地在供应链核心企业内部和成员之间共享，从而保证信息的有效性和及时性[13]。Flynn等人研究还发现更高程度的客户整合能够使企业更好地理解客户需求，更迅速地检测客户需求变化，并且以更低廉的成本和更灵活的方式提供更好质量的产品，进而提高企业的财务绩效[13]。

（四）其他影响

有学者从影响的条件、过程、程度等角度提出了一些不同观点。Das&Narasimhan从净利润、销售増长率、ROA以及市场份额衡量财务绩效，发现供应链整合与企业绩效间呈现曲线关系，亦即整合程度的偏离不一定能够改善企业绩效[14]。Gimenez&Ventura认为内部整合与外部整合是相互关联的，内部整合本身并不足以获得竞争优势，需要将这种整合扩展到供应商和客户[15]。所以，Vickery等提出供应链整合通过客户服务对企业财务绩效产生间接的影响。客户服务调节意味着不需要内部重组来实现内部整合，也不需要实施外部整合目标，这必然会直接导致公司财务业绩的提升。企业越是投资于综合信息技术基础设施，企业就越有可能实现跨职能部门内部的整合。供应链整合可以通过集成信息技术促进直接提升客户服务表现[16]。不过，管理者一般不应过度期望集成信息技术直接影响客户服务绩效或公司财务业绩。

四、现有供应链模式对企业发展的阻碍

纵观英语语境下的学者对供应链整合的研究成果，虽然对企业绩效影响的研究角度各有不同，但不可否认的是供应链整合已成为企业强化核心竞争力和提高整体绩效的关键。然而，在实际应用中，供应链整合仍面临着很多挑战和阻碍。目前从全球范围看，企业内部各自为政、相互对立的现象仍屡见不鲜，利益共享与风险分担的一体化机制也尚未在供应链的上下游企业间形成，这极大地影响了产品流、服务流、信息流以及资金流的高效运行，导致企业难以适应多样化的消费需求。

（一）供应链低效率运作

对于企业而言要在激烈的市场竞争中抢占先机必须具有一定的竞争优势。这种竞争优势源于企业自身的高效率运行。企业的高效运行取决于企业产品性能质量和规格标准、企业对市场和顾客需求变化的反应、企业产品及服务提供（交货）的速度与可靠性、企业创新活动。这些涉及到包括核心企业在内的上下游各相关企业。但是，由于供应链各节点企业间以及内部存在输出要素积压、短缺、延时等现象，整个供应链很难实现在正确的时间将正确数量、正确状态、正确质量的商品配送到正确的地点的理想模式。供应链上各成员无法依据客户实际状况和需求安排计划，而仅仅通过下级企业的需求数据作为生产和决策的依据。信息经过各环节的传递产生极大地失真和扭曲，对不断变化的竞争环境和技术更新带来的需求波动不能做出迅速的应对，这增加了需求预测的不确定性和难度，导致供应链各成员对市场需求变化的响应难以实现及时性和同步性，进而扰乱各节点企业的计划安排与营销管理秩序，造成整个供应链运作效率低下。

（二）信息共享机制不健全

供应链同时作为一种虚拟链，需要管理的内容不仅仅是供应链上下游单独企业活动的简单叠加，而是各企业间的交互活动。信息作为供应链上的载体，对成员之间的合作、资源的有效整合起到十分重要的作用，信息管理成为供应链整合中重要活动。通过供应商整合，加强企业与供应商之间的联系与互动，从而及时地交换信息和知识，根据反馈做出相应调整。供应商整合不仅可以帮助降低各种成本，如交易、原材料、生产、采购、库存和运营成本，还能够支持组织更好地控制风险和环境不确定性。但是，就目前中小企业现状来看，由于资金与规模限制，供应商、生产商、分销商、零售商、经销商直到终端用户均尚未建立健全的信息管理机制，用户数据的收集分析和处理功能不完善，供应链上下游成员无法获取完整的市场反馈信息。因此，供应、生产和需求之间缺少有效的交流，公司内部和外部之间信息交流不充分，难以按照实际的市场需求安排企业的生产、供应、销售活动，只能依靠预测来制定计划，而预测与实际需求并不完全相同，容易出现库存短缺或供过于求，极大地提高了管理难度，增加了运营成本，同时也很难适应快速变化的消费者需求。

（三）合作关系面临挑战

由于消费者市场的不断变化，参与到供应链上的企业越来越多，使得原有的供应链变得更加复杂，同时供应链的复杂化也加大了对各节点企业的管理难度。供应链成员间需要构建长期、稳定、密切的合作关系，借助供应链整合实现供应链整体运作效率和核心能力的提高，推动上下游企业共同进步，这是现代企业适应新的经济形势发展的共同需要。但是，供应链上下游企业之间仍缺乏建立长期合作关系的的意向，各节点企业更多的是关注自身业务发展，并不主动和上下游企业进行有效沟通，导致其难以准确迅速把握市场、客户需求，失去市场竞争力。各企业也可能存在不同甚至冲突的利益目标，在追求自身利益最大化的过程中往往会存在恶性竞争的现象，通过损害供应链其他成员利益的行为来提高自身利润或降低成本，这很容易造成合作失败，极大地影响了供应链的正常运行，使得供应链整合无法实现初期既定目标。

（四）缺乏高素质的专业人才

传统供应链对于人员的技术能力和专业素养要求并不高，大多数员工也不一定要具备系统的供应链管理知识和充分了解相应的信息技术。但是，随着云计算、大数据处理技术、物联网等信息技术在供应链中的推广应用，原有的供应链管理模式发生改变，这对企业员工和管理人员都提出了进一步的要求。员工不仅需要了解供应链管理的基本理论和基本方法，还需要掌握一定的信息技术使用能力，了解云计算、大数据处理技术、物联网等信息技术如何在供应链管理中进行有效地应用以便能够实时获取共享数据、反馈有效信息、实现智能化管理。同时，在全球化趋势加剧的形势下，大企业越来越多地参与到国际化的竞争中，它们必须要面对全球化的挑战，复合型供应链人才的需求变得越来越迫切。加之，大量的中小企业更是由于未来发展的不确定性和应变性，无法提供优厚的福利待遇，导致高素质专业人才难以引进，不利于供应链的科学管理。

五、供应链整合的发展策略

随着经济全球化的不断发展，供应链整合已成为供应链管理的重要组成部分，也是为了创造更大价值、提高企业整体竞争优势而进行的更高水平、更高效率的合作和协调的管理方法，供应链整合的高效发展已成为增强企业核心竞争力的重要保障。鉴于供应链整合水平是决定企业经营成败的关键因素之一，建立一套完整高效且能够实现企业发展目标的供应链系统已成为企业新的利润增长点和提高竞争力的手段。目前，大多数企业都没有达到完全自动化的水平，缺乏高效的资源配置和库存管理模式，难以稳定库存和平衡物流。而有效的供应链整合可以缩短交货期、降低企业库存成本、提高资金周转率以及改善服务从而满足顾客多样化的消费需求，这已成为企业抢占市场份额、实现良好绩效的有力途径。因此，需要从以下几个方面共同努力，减少和消除供应链整合在企业实际运营中面临的诸多阻碍，从而确保供应链整合的良性、高效发展。

（一）消除信息共享障碍,实现供应链信息的有效共享

供应链能够高效发展的关键要素是实现供应链信息的高效共享，包括从作业层到战略层的信息共享，如市场信息、物流信息、财务信息等。信息在供应链各节点企业间的有效共享会大大提高供应链的运作效率，减少供应链上的信息不对称，推动供应链的可持续发展，是企业保持自己的竞争优势，在市场竞争中立于不败之地的关键。但是，目前我国现存供应链节点企业信息传递速度慢，信息共享意识薄弱，企业之间并没有建立深度的合作机制，缺乏有效的沟通与交流，供应链体系并不稳固，这些都进一步地制约了企业的稳健发展。因此，各企业应从整体发展的角度出发，大力推进上下游企业间的信息交流，构建能够实现数据共享的信息平台，避免信息在层层传递中的损耗或变异放大，降低信息获取的成本，提高供应链各节点企业之间的联系程度，增加企业间的信任关系，形成各节点企业、上下游企业间相互促进、共生共存的关系。

（二）加快企业信息化建设,实现供应链与信息技术的深度融合

云计算、大数据处理技术、物联网等信息技术的应用，在与传统供应链融合的过程中起着至关重要的作用。随着互联网的迅速发展，相较于传统企业的运营方式，企业和客户间的交流方式更加多样化，客户能够更便捷地了解企业、体验产品和服务。与传统供应链管理中需求信息在供应商、生产商、分销商、零售商、经销商、终端用户间层层传递而造成波动、变异放大的问题不同，基于网络化共享的智慧供应链体系能够与客户建立良性的沟通交互平台，最大化地整合供应链信息和客户信息，改善产销间信息不对称，以客户的实时反馈和需求安排企业的生产计划，从而为客户提供更加人性化、多样化的产品和服务。通过云计算、大数据处理技术、物联网等信息技术的应用，企业可以实时监测产品或服务的成交量、销售额、新老客户成交比等数据，分析客户偏好并预测未来需求走向，从而决定是安排产品的进一步规模化生产还是制定新产品研发计划，以从容应对客户需求变化带来的挑战，降低生产的不确定性，减少库存风险。同时，通过信息技术在供应链中的应用能够帮助企业实时了解产品销售情况，实现物流与库存控制，当数据显示产品供不应求时，企业可快速捕捉这一市场信息。通过短周期、高频次的自动补货方式尽可能充分、快速地满足市场需求，当数据显示产品供过于求时，企业能够及时发现问题调整生产计划，利用折扣等多种促销手段减少库存积压，从而规避资金风险。大数据处理技术、物联网等信息技术分布到整个实体物流系统，实现对物流系统的有效管理、控制，利用大数据预测的市场需求、消费者需求提前将产品调配至网点仓库，减少零散需求的配送压力，降低运输成本，实现客户下单后就近仓库迅速发货，有效缩短产品配送时间，从而获得无法复制的竞争优势。

（三）加强专业人才队伍建设

供应链专业队伍建设首要的就是对加强供应链专业人才的培养。培养掌握信息技术、企业管理等知识的复合型人才，无外乎要通过高等学校、职业培训机构、政府部门以及企业自身等这些主渠道进行针对性的培养和训练，因应供应链管理运作模式建立科学的人才培养方案和严谨的培训计划。一方面，对具有一定供应链专业知识的毕业生进行针对性的职业培训，通过职业培训机构、企业内部帮带，要着力将他们的理论知识和实践经验进行融合，使其能够熟悉供应链组织结构、各个环节、业务流程和不同领域的运作及其企业发展策略，逐步积累丰富的实践和管理、执行能力。另一方面，对具有一定供应链从业经验的大量在岗职工进行科学化的专业培训，通过高等学校学科专业的课程学习和理论研讨，着力培养他们的专业思维和提升他们的供应链基础知识和理论认识水平。同时，通过采取供应链企业内部不同岗位间的轮岗、疏通供应链管理人才的专业上升通道、提高工资薪酬及待遇等措施来稳定和吸引供应链专业人才也是供应链企业的有益选择。

（四）建立健全法律法规制度体系和机制

持续维系供应链企业间的合作关系，推动他们之间的有效合作，加强对有关供应链企业合作关系及企业内部采购供应人员进行约束，必须进一步完善相关法律法规制度体系，建立健全执行和监督的长效机制，提高执行效率，切实解决执行难的问题。同时，也要有效防范和合理规避企业合作中的道德风险，严厉惩处企业合作中的违法违规行为，科学适当设置履约成本，加大合作企业的违约成本。此外，供应链企业组织结构的优化完善和业务流程的便捷顺畅是保障日益复杂多元的供应链企业高效运行的基本要求。除了国家及政府部门应不断完善相应的法律法规、行业协会等社会组织加强行业自律和监管外，企业自身必须要尽可能明晰岗位职能和职责，业务流程专业细致，具体规范严格要求。

六、结语

供应链管理理论认为现代企业的竞争已不是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。文章通过回顾以往关于供应链整合与绩效关系的文献，具体分析了供应链整合在现代企业应用中的重要性，认为尽管供应链整合已成为企业提高竞争力的关键，但供应链整合在实际应用中仍面临着很多挑战，现代企业应合理利用各种新技术新方法，加快企业信息化建设，实现供应链与信息技术的深度融合，借助云计算、大数据处理技术、物联网等信息技术及时对信息进行收集、分析，从而准确把握市场、客户需求和未来发展趋势，及时对供应链整合问题进行改善，优化供应链整合流程，实现各节点企业、上下游企业间相互促进、共生共存，构建更加健全的供应链体系，从而保证企业竞争力的提高。