中央企业“两金”风险管理研究——以NZ公司为例

■/ 孙艳兵

“两金”指的是企业各类应收款项和存货，是企业流动资产的重要组成部分。在经济增长进入“新常态”的背景下，中央企业也面临发展增速放缓、盈利质量下降、债务负担加重的情况，部分行业亏损大户增多的状况。为了保持可持续增长能力，持续发挥中央企业在国民经济发展中的支柱地位，近年来，国务院国资委持续推动中央企业“两金”压控工作，各中央企业结合“稳增长、提质增效”的发展要求，积极开展“两金”压控工作，“两金”快速增长的势头得到有效遏制，增幅明显低于同期收入增幅。但目前中央企业“两金”规模仍处于高位，存在一定风险并制约中央企业高质量发展。因此，开展中央企业“两金”风险管理研究，是落实高质量发展要求，降杠杆减负债，常态化推进提质增效工作的重要举措和内在要求，也是防范和化解重大经营风险的必然要求。

一、中央企业“两金”管理存在的主要风险

为推动全面风险管理与经营管理的常态化融合，NZ 公司结合提质增效、两金压控，选取存货管理、应收账款管理等重点管控事项、重点业务领域，开展专项风险评估与应对工作，发现公司在“两金”管理方面存在以下几个方面风险。一是“两金”管理内部控制环境松懈。主要表现在相关内部控制制度和流程不完善且执行不到位。二是存货管理关键环节存在漏洞。主要表现在采购计划与实际需求差异过大从而导致原材料出现积压或浪费及呆滞存货利用报废不及时。三是客户基础管理工作简单粗放。主要表现为客户信息更新不及时。四是销售信用控制不严。主要表现为超信用额度签订合同。五是逾期应收账款催收不力。主要表现为未能建立统一的逾期应收账款管理系统。六是信息沟通不畅。主要表现在财务与业务之间信息传递脱节，导致财务数据未能真实、完整反映生产经营结果。七是监督考核不到位。主要表现在财务部门未充分发挥监督管理职能，缺乏严格的考核和问责机制。

二、中央企业“两金”风险管控问题改进建议

“两金”占比过高，实质是由于风险管理不当造成的，具体表现在“两金”管理意识、管理机制的缺失，从而导致“两金”周转缓慢等现象的风险。本文结合全面风险管理建设的要求，对“两金”相关各作业流程及其配套制度进行全面地梳理，重点对内部控制流程和风险管理进行评价，发现存在的问题，探究问题成因，有针对性地提出如下改进建议。

（一）在风险管控体系方面，构建“两金”管理的三级风险管控体系

将内部控制体系与国资委推行的全面风险管理体系融合，结合实际情况建立与“两金”相关的全面风险管理“三道防线”，推动全面风险管理工作与日常经营工作常态化融合，各业务单位为第一道防线；相关职能部门和风险管理部门（财务监督部门）为第二道防线；公司董事会和总经理层为第三道防线。各业务单位负责把握本业务单位范围内的日常风险管理和重大风险监控，负责识别本业务领域潜在风险和已发生的风险事件，开展风险评估，制定并实施本业务领域相关风险应对策略和解决方案、预警指标等；公司第二道防线对公司总经理层负责，组织做好风险评估和监督工作，掌握公司重大风险、内部控制设计和运行缺陷，向经理层提出风险应对策略和改进建议，保证风险管理的有效性。第三道防线是公司风险管理的最高决策机构，对公司风险管理实施总体监控，负责抓好公司重大风险、重大内控缺陷，据此作出相应决策。只有建立完善的风险管控体系，提高“两金”风险管理的管理层级，明晰相关部门的职责，才能在组织架构上防范相关存货风险的发生。

（二）在制度建设方面，建立和完善一套规范、稳定的两金管理制度体系

结合全面风险管理建设要求，对公司“两金”管理作业流程及其配套制度进行全面地梳理，明确制度范围、确定制度的类别，理顺制度的结构和关系，全面清理各级各项工作规定、方案。对于行之有效的制度和措施必须坚决执行，及时修订完善。确保“两金”工作有法可依、有章可循，为建立长效管控机制奠定制度基础。

（三）在业务管控方面，加强采购需求和采购控制

加强采购需求和采购控制，降低和避免因工程设计、更新换代、生产模式调整等可控因素形成存货占用和积压。如在工程设计环节，合理确定工程设计方案，充分考虑原有库存是否能再利用；在物资采购环节，加强采购的计划性、避免盲目采购，按照项目需求采购材料，尽量避免通过“供应商最小起订量”采购造成浪费；在合同执行环节，加强预投计划管理，尽量做到准确，避免因技术改造更新造成物资积压；在存储环节，需要合理确定储备定额，尽可能降低备品储备。

（四）在信息化建设方面，加快推进“共享化”建设，加强各部门间的沟通协作

充分利用现代信息技术，对公司系统“两金”进行实时监控和预警，确保公司管理层和相关部门能够实时掌握系统内存货的需求、存储和积压情况，并能跟踪发出存货，掌握发出存货的状况，有效减少存货积压；建立逾期应收账款管理系统，通过信息化手段加强对逾期应收账款的跟踪管理和监控，对销售收款实行过程管控。将合同到期应收款项的关键节点在信息系统中予以具体体现，增强销售回款的可预见性和准确性。

（五）资产处置方面，针对已形成的积压库存，及时、合理制定再利用或报废处理方案

定期全面清理库存，对已形成积压的存货，一是有针对性地制定再利用方案，充分挖潜，合理利用；二是对于确已无利用或使用价值的存货，及时按照公司报废及处置程序办理报废处置。同时，建立考核、奖励机制，将处理积压存货纳入当年经营业绩的考核范围，对能够推进积压存货处理的部门和员工给予精神和物资奖励。

（六）在管理职责方面，明确应收款项管理责任，实行“谁经办、谁负责回款”的终身管理责任制

应收款项涉及面广，如果管理职责不明晰，势必会造成工作混乱，出现互相推诿或久拖不决的局面。因此必须要明确应收款项管理责任，实行“谁订货、谁负责回款”的原则，确保所有应收款项都处于严格受控状态。一是回款责任人调换、离职，必须对负责的应收款项进行交接，未办理交接手续，原责任人不得调、离岗；二是拒不办理交接、交接不清或存在瞒报、漏报情况的，责任由移交人负责，移交人的直接上级负连带责任，交接完毕后，回款责任由被移交人负责；三是回款责任人在办理交接时，被移交人应与客户对账（财务部门协助），遇有疑问或账目不清的问题应在五个工作日内汇报，未按期汇报或故意代为隐瞒的，应与原责任人共同承担责任。四是在应收款项交接过程中，对于逾期应收款项，必须单独说明，交接清楚，如未办理交接手续而擅自离开、给公司造成损失者，依法追究法律责任，并进行赔偿。

（七）在财务会计体系建设方面，夯实应收款项基础管理，加强对应收款项回收情况的分析和利用

应收款项基础信息，如客户信息、余额、相关经济业务资料等，是对应收款项进行风险管理和监控的基础，必须要夯实其基础管理，一是要完善往来单位名称、地址、联系人、联系方式等基础信息，并定期跟踪，及时更新；二是要加强合同归档、结算资料保管等基础管理，确保债权债务依据充分；三要规范应收款项对账程序，合理确定应收款项对账频率，做实定期对账工作，所有应收款项必须定期对账，以确保债权的有效性和合法性。四是定期对应收账款回款困难的原因进行总结。造成回款困难的原因包括客户恶意拖欠、产品质量问题、开票错误、集团内部客户或大客户拖欠等，公司应根据原因对相关责任人进行考核、追责，提出相应措施，促使相关部门提高产品质量和管理水平，减少或避免类似情况再次出现。

三、中央企业“两金”占用的综合治理方案

从外部环境来看，内需不足，产能过剩是目前许多行业“两金”占用增长较快的一个重要原因。外部环境的好转有助于为解决“两金”占用问题提供很好的外部条件。对企业内部而言，还需要在发展理念、管理体系、核算体系、监督体系、考核体系等多个方面给予完善。

（一）贯彻新发展理念，平衡好短期与长期、规模与“两金”占用关系

在经济发展较快的情况下，“两金”占用和规模、利润之间容易形成良性发展关系；在经济增速放缓的情况下，如何处理好他们之间的平衡就显得尤为重要，在实务中，企业经常遵循利润至上的观念，为扩大销售，增加利润，开拓市场，企业赊销日益普遍，应收账款存量压降困难，增幅超过同期收入增幅；同时，部分企业存货管理粗放，周转率低，这些都导致“两金”占用的资金呈逐年上涨趋势，增加了企业的经营风险。

（二）抓住市场这一“牛鼻子”，有助于从根本上解决“两金”问题

“两金”问题的产生，一个重要的原因在于市场和销售。如果销售形势较好，应收账款回款就顺畅，存货周转率也就能够加快。面对市场需求不足的问题，还应当大力实施创新驱动战略。把提升公司核心竞争力作为加快“两金”周转，提高“两金”资产质量的根本动力源。加强市场调研，准确识别客户需求，进行引领性和前瞻性的技术创新，持续提升科技创新能力，提高创新效率，形成生产一代、开发一代、储备一代的良性科技创新机制，先于竞争对手推出适应市场需要的创新性产品和服务，才能在激烈的市场竞争中赢得主动。

（三）持续加强组织领导，科学制定“两金”压控目标

领导重视是关键。建立“一把手”亲自抓、分管领导具体抓、相关部门协同抓的工作机制。制定科学的压降目标和工作计划，坚持月度报告和季度分析，严格执行两金压控定期通报工作机制，针对异常情况及时分析处置，做到“心中有数，风险可控”。每个单位、每个项目的回款工作均要做到“定人、定责、定量、定时”，明确回款责任。各成员企业也要成立“两金”压控专项工作机构，建立以供、产、销、风控等业务部门为主导，财务、考核等部门协同配合的工作机制。按照确定的压控目标，落实责任部门，明确职责分工，加大“两金”源头管理和日常工作管控，区分业务类别，坚持全面清查与重点清理、存量压降与增量控制相结合的原则，聚焦关键业务，关注重大事项，组织工作协调，分配压控任务，确保“两金”压控工作顺利开展。

（四）构建多部门联动、协同、闭环高效的“两金”管理机制

建立“两金”事前预防、事中控制、事后催收全过程监控的管理体系。严格执行客户信用评定制度、规范合同签订和评审流程，避免承接高风险业务；在订单生产和销售过程中加强产品质量和服务质量管理，加强生产计划管理，确保合同能够按期交付、高效投运、及时结算，坚决避免产生新的低效无效存货；在账款回收过程中加强业财融合，财务部门做好客户对账、基础数据统计和分析工作，营销人员深入一线，维护良好客户关系，生产和运营部门做好售后服务工作，构建多部门联动、协同、闭环高效的“两金”管理机制。

（五）在考核和追责方面，加强“两金”的评价考核体系

考核兑现是手段。针对“两金”管理存在的问题，只有在业务管理上加以规范，还需要在考核上对相关部门和责任人予以约束。要制定切实可行的绩效考核措施，加强业务培训，政策制度宣传，坚持奖罚并重，充分调动各级干部员工的积极性，增强责任意识、合规意识，促使大家从“被动做”向“主动做”转变。对于“两金”管理不善的部门和单位，严格进行通报考核。一是将逾期未收回的应收账款和超预算“两金”占用纳入企业的绩效考核指标体系；二是将逾期未收回的投标保证金等占用资金的利息纳入营销部门考核；三是将应收款项函证回函率纳入销售人员业绩考核。四是将“两金”的考核纳入到与“收入和利润”等指标同等重要的地位，考核结果与企业领导班子薪酬收入及企业工资总额挂钩，同时纳入企业领导班子综合业绩考核评价体系，作为干部选拔任用的依据之一。

“两金”占用看似财务问题，但实质是业务问题，是业务问题在财务上的集中反映。“两金”占用问题需要系统化、综合性加以解决。企业应以供给侧结构性改革为主线，结合“稳增长、提质增效”的发展要求，以“两金”管理存在的突出问题和重大风险为关键点，在信息化建设、制度体系建设、全面风险管理、会计核算以及业财融合中相关的业务管理改善为主要改进途径，对公司与“两金”相关的作业流程及其配套制度进行全面地梳理，建设、更新、完善内部控制制度和考核、问责机制，强化执行力度，在信息系统、考核、财务、管理职责等多个方面进行完善，为公司的发展保驾护航，提高“两金”的综合管理水平和提升公司的盈利与抗风险能力。