论如何推进国有企业财务管理的业财融合

张晓阳

摘要：财务管理是国有企业经营管理中的一项主要管理活动，它在企业管理中占据着突出的位置。一家国企如有较高的财务管理水平，能够提高企业经营效益与效率，提高企业的市场竞争力，因此研究如何提高国有企业的财务管理水平，具有十分重要的现实意义。业财融合是提高国有企业财务管理水平的有效措施，它通过国有企业各业务部门与财务部门在企业的财务管理深入融合合作，发挥财务与业务的协同作用，从而助力企业财务管理水平的提高。本文着重分析了当前国企影响业财融合推进的因素，提出了加快推进国有企业业财融合的四点建议，与业者一起讨论学习。

关键词：国有企业;业财融合;推进

业财融合就是指企业在日常生产经营管理中，业务部门与财务部门相互协作相互支持，共同发挥企业管理的协同作用的过程。在这一过程中，财务部门对业务的开展提供财务的指导与技术支持，而业务部门源源不断的为财务部门提供或反馈各种生产经营信息，为财务管理各项活动决策分析提供依据。业財融合的内容主要包括风险管理、财务分析、资源配置等管理活动，通过业财融合，发挥风险管理、财务分析、资源配置等各方面的协同效应，进而提高企业的风险防范能力和财务管理水平，助力企业再创辉煌。

一、当前国企影响业财融合推进的因素

（一）传统认识根深蒂固

长期以来，国有企业认为财务管理是财务部门的职责，财务管理的内容就是记账、算账、出报表，报税，返而复始。他们认为财务部门的事业务部门也帮不上忙需要靠财务部门自己，生产经营上的事，自有人会管理，财务部门也不懂，因而认为财务与业务是独立的企业组成部门，导致业务部门与财务部门在工作中几乎互不联系，在日常管理中，财务部门根据发票进行核算，不深入基层，根据自己的想象编制预算，闭门造车。业务部门也得不到财务的业务指导，也没有相应的财务信息作参考，业务与财务不能共同发挥协同作用，因而企业财务管理水平、效果始终不能上去。

（二）业财融合人才短缺

当前国有企业的所有的财务人员中，大多数为核算型财务人员，而业务型管理型管理会计所占的比例少得可怜。另外，大多数财务人员日常工作就是围着记账、核算、出报表等业务展开，不习惯到生产经营的最前线去了解、支技生产经营业务的开展，从而不能为企业的经营业务提供财务技术帮助。同样，当前企业的各类业务岗位上员工，几乎是清一色的专技专岗人员，除了知道本岗位的一些业务知识技能外，几乎不知道包括财务管理在内的其他岗位的一些知识技能，有的甚至没听说过财务管理这个活动，而更不用说了解知道财务管理活动了，因而可以说，业财融合的推进，缺少业财融合的人才。

（三）信息化水平影响业财一体化进程

信息时代的国有企业也离不开信息化，同时信息化建设需要切合企业实际管理需要。虽然当前国有企业也在不停的进行信息化建设，但信息化水平没有切合业财融合财务管理需要，主要体现在以下二个方面：一方面当前企业各部门各方面的信化系统没有做到较好的整合，各个信息系统相互独立，没有相互联系的的接口，影响企业各方面信息的共享与传递。另一方面有的企业各个信息系统由于开发时间、要求不同，无法得到整合，因而信息系统服务功能有限，不能满足业财融合的财务管理工作的开展，从而影响业财融合一体化的进程。

（四）缺少相应的考核

在日常管理中，国有企业也十分注重对各项管理的绩效考核，但我们发现企业对各项管理活动的考核几近表面化，就企业财务管理方面的考核来说，财务只要完成全年的记账、核算任务，按时出报表、报税，经得起税务部门的检查，就算通过考核了。就业务部门来说，只要完成本部门的相应的工作，如生产部门只要完成一年的生产任务，满足销售部门日常销售需要就行，销售部门只要完成相应的销售任务就行，而供应部门只要满足生产销售就行，这样的考核致使企业各部门把日常工作集中到完成自己的任务为目的，而没有深入广泛的考虑到其他部门的因素。如财务部门整日围绕着核算财务运行，没有深入到企业的各个业务管理部门开展诸如成本分析管理、资产管理等管理活动中去，没有把具体的经营业务与财务核算结合起来。又如生产部门在完成生产任务期间没有考虑如何生产既能满足销售部门的销售，又能使生产成本最低，供应部门在满足生产需要时没有去更多的去考虑材料的质量、价格，或者优质的原料替代品方面降低产品成本等。不合理的考核致使各部门在日常的管理中不能进行有效的配合，也不能发挥协同作用，致使企业的经营管理效益不佳，企业竞争力不强，没有发挥考核的实质性作用。

二、加快推进国有企业业财融合的四点建议

（一）加强业财融合的环境建设

首先，国企领导要提升财务管理的理念，从传统的核算财务向新时期的业务财务转变，注重财务管理在企业管理中的地位与作用，拓展财务人员职能，挖掘财务人员潜能，引领财务管理向更高一层次转型。其次完善与业财融合相配套的制度体系，使业财务融合的各种财务管理活动有一个行动的遵循，确保业财融合的财务管理活动合法规范。最后，国有企业要建设或强化“企业是我家，建设管理靠大家”的主人翁企业文化，促使企业各部门上下干部职工积极参与企业的各类财务管理活动，齐心协力，提高企业的财务管理水平，共谋企业的发展。

（二）加大人才培养的力度

首先，国有企业要普及财务管理知识方法的理论培训教育，通过培训使广大企业员工了解掌握财务管理的知识方法，为今后参与企业财务管理服务。其次，国有企业要注重财务人员的转型培训，通过培训，加快财务人员从传统财务人员向业务财务人员转型，促进财务会计向管理会计转型。再次，国有企业要利用自己的优势引进相应的业务型管理会计人才，加强业务型管理会计队伍建设，建设好人才梯度。最后国有企业财务人员要树立职业的危机感，财务管理转型的责任感，要提高认识，要利用业余各种机会积极充电学习，给自己补充相应的新知识新方法，提高企业的执业能力与执业水平，为传统的财务管理向业财融合的财务管理转型作出贡献。

（三）加强信息化建设

首先，国有企业上下要提高信息化建设重要性认识，信息化建设是企业发展的需要，是企业提高经营管理水平的重要支柱，是信息社会的企业发展的标志。从企业财务管理角度来看，提高财务管理的信息化水平，能够促进财务管理的转型升级，提高财务管理的工作效益与效率，为财务人员的转型升级创造条件。其次在信息化建设程度上，要切合企业发展的实际，不要盲目的追新立異，防止过度建设。从财务管理角度来看，财务管理信息化需要有一个信息搜寻、分析、相互传递的工作平台，要求把企业各类信息管理系统整合为一体，并时刻保持信息传递沟通的畅通，从而服务于管理会计的工作，促进财务会计向管理会计转型。最后在信息化管理上，企业要及时做好系统的升级更新防护工作，明确信息系统访问的权力，保证信息安全。

（四）注重业财融合的综合考核

首先，国有企业要制定考核的制度与标准。制度要覆盖业财融合财务管理的全部内容、要结合业财融合财务管理的要求，力求精细。考核标准要简单明了，要尽量量化，使广大一线职工一看清楚明了，接受他们的监督。其次实施部门考核与业财融合综合考核相结合的考核机制。在部门考核中体现对部门主要职责的履行情况，而综合考核方面体现各部门在业财融合财务管理方面的参与度、深度、广度。通过部门考核与综合考核的实施，推进业财融合的进程。最后，发挥考核的督促作用。国有企业在考核过程中对发现的问题，要落实专人负责的整改措施，使相应问题得到及时完善处理，避免对业财融合的良好氛围受到冲击与影响。

三、结语

综上所述，业财融合对提高国有企业风险管理、财务分析、资源配置等各种财务活动的管理水平有着极大的促进作用，但当前部分因素影响国有企业财务管理中业财融合的推进，影响了企业的正常发展，因此作者认为国有企业要加强业财融合的环境建设和人才培养的力度，不断加强信息化建设，同时配以业财融合的绩效考核，从而推进国有企业业财融合的进程，助力国有企业财务管理水平不断提高。

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