安赛乐米塔尔集团：从印度小钢厂到全球巨无霸——小型民营钢铁企业的逆袭之路

□ 姚志敏

2006年7月，当时全球第二大钢铁企业米塔尔集团并购全球第一大钢铁企业安赛乐集团，一跃成为全球最大的钢铁公司，并更名为安赛乐米塔尔集团。至此，米塔尔集团历时49年，完成了从印度小钢厂到全球巨无霸的华丽转身。截至2018年，安赛乐米塔尔集团自有铁矿石、焦煤、开采资产和深水码头，生产体系遍布五大洲32个国家，在五大洲8个国家拥有采煤采矿体系，并在欧洲、北美、南美设立12个研发中心，已形成了整条价值链上的全球化布局，实现了垂直一体化和区域无缝化。回顾安赛乐米塔尔集团的发展历史，可以看到一部波澜壮阔的并购重组史。

一、从“印度小钢厂”到“全球第一大钢铁企业”

米塔尔集团通过一系列并购，历时30年成为全球第一大钢铁公司，形成覆盖亚洲、南美、北美、欧洲的全球化布局，垂直一体化初见雏形。这一阶段的并购对象大多为陷入经营危机的企业，战略目的是以低廉的成本实现规模扩张。2006年，收购安赛乐集团是米塔尔集团由“规模战略”向“规模+精品战略”转变的转折点。

1. “印度小钢厂”的壮大史

1957年，米塔尔的父亲在印度加尔各答创办了1家名叫“伊斯派特钢铁公司”的小型轧钢厂，从此开启了其钢铁并购史。

1976年，米塔尔的父亲在印尼收购了1家小型轧钢厂，5年后，以此为基础在印尼投资新建了1座小型电炉钢厂。20世纪80年代起，米塔尔抓住国有企业私有化和东欧剧变的机遇，相继收购了多家陷入严重经营危机的钢铁公司（包括特立尼达和多巴哥共和国唯一的国有钢铁公司、墨西哥第三大钢厂、加拿大第四大钢铁公司、德国第四大线材生产企业、波兰最大的钢铁企业、乌克兰最大的钢铁公司、哈萨克斯坦国有钢铁公司、罗马尼亚国有钢铁公司、捷克国有钢铁公司、爱尔兰电炉小钢厂等），并仅用数年时间即完成扭亏为盈。在大肆规模扩张的后期，米塔尔的并购对象中出现了数家实力不俗的竞争对手（包括蒂森旗下的长材生产企业、美国内陆钢铁公司、中国华菱管线、美国国际钢铁公司等），成为当时全球第二大钢铁企业。2006年，米塔尔集团鲸吞当时全球第一大钢铁企业安赛乐集团，创建全球第一大钢铁公司，安赛乐集团以高端产品为主的定位使得新公司成功实现了由“规模战略”向“规模+精品战略”的转型升级。

2. “壮大史”背后的战略战术

在此阶段，米塔尔集团的一系列并购全部为跨国并购，其战略目的是实现全球化扩张发展，遵循“逆周期现金并购+顺周期换股并购”的模式。在并购过程中，米塔尔集团非常重视疏通与政府的关系，十分注重并购价格的低廉。在整合过程中，米塔尔集团十分注重利用被并购企业的原有资产，很少对被并购企业进行颠覆性的大改造、大投资，只在关键技术环节做必要的小额投资，尽量通过改善管理提高被并购企业的经营能力，形成了非常稳定成熟的并购整合模式。

二、从“全球第一大钢铁企业”到“全球钢铁业引领者”

安赛乐米塔尔集团通过并购、新建、改造数举并行，加强战略核心业务的投资升级和利润贡献，提升业务组合的盈利能力和抗风险能力，完善价值链全球化布局，实现垂直一体化和区域无缝化。这一阶段的并购对象大多为区域性先进企业，战略目的是实现重点业务的规模扩张和产品升级。2009年是安赛乐米塔尔集团由“全面扩张战略”向“重点扩张战略”转变的转折点。

1.全线铺开式的综合竞争力提升

安赛乐米塔尔集团成立后，新公司生产能力合计为1.28亿吨，比世界排名第二至第四位的公司（新日铁、浦项、JFE）的总和还多；拥有以大西洋为中心27个国家的61家钢铁公司，实现了全球区域的真正布局；产品品种范围广泛，但落后陈旧设备增多。新公司继续推进“全面扩张战略”，发展路径仍以并购为主，以一系列并购和投资改造持续推进“产品多元化、地理广覆盖、垂直一体化”。

2006—2008年，安赛乐米塔尔集团与利比里亚政府和毛里塔尼亚政府签订铁矿开采协议，收购俄罗斯煤矿资产、巴西铁矿石公司和美国焦炭厂，开发位于巴西里约热内卢的铁矿石港口设施，增加在澳大利亚煤矿的股份，一系列举措旨在加强对上游原燃料的自有化力度。同时，收购欧洲钢管生产企业、加工中心和先进钢材分销商，收购南美先进长材生产企业、钢管生产企业和加工中心，收购美国钢结构厂、中国民营钢铁企业，扩张旗下西班牙和巴西钢厂产能，对旗下美国和哈萨克斯坦钢厂进行改造，在波兰新建钢材服务中心，大力推进产品升级，全面扩张全球布局。

2.术业专攻式的竞争优势强化

全球金融危机后，钢材需求进入下降通道，产能严重供过于求，安赛乐米塔尔集团在前期建立的规模优势基础上，通过持续进行业务评估与业务组合优化，“放弃一部分，聚焦一部分”，选择自身有优势又有潜力的核心业务板块继续投资，坚决果断退出非核心非控股资产，将规模优势转化为市场优势。发展路径转变为并购、新建、改造并举，在并购对象的选择上严格遵循聚焦与投资原则，同时充分利用已有资产，通过新建产线和改造设备实现重要布局点上的规模扩张和产品升级。

2009年至今，安赛乐米塔尔集团聚焦采矿业务和欧洲、巴西、北美自由贸易区、非洲与独联体区的钢铁生产。在采矿业务上，持续推进利比里亚采矿体系和巴西矿山扩产投资，改造西班牙焦炭厂，出售俄罗斯和澳大利亚煤矿，出售加拿大、阿尔及利亚、南非和美国铁矿。在钢铁生产业务上，拆分不锈钢业务，退出阿尔及利亚市场，有计划地出售或关停旗下非核心非控股子公司，聚焦欧洲、巴西、北美自由贸易区、非洲与独联体地区的大型先进钢铁企业收购及旗下钢铁企业的产线升级扩张，在印度和中国通过收购和新建的方式持续投资汽车用钢。

三、结束语

目前，中国小型民营钢铁企业所处的大环境与米塔尔所经历的时代不可同日而语，然而行业发展阶段的差异和国家政策红利使得安赛乐米塔尔集团战略清晰、层层递进、因时制宜的并购重组史对于身处中国制造业转型升级过程中的小型民营钢铁企业具有借鉴意义。