构建智慧型“钢铁生态圈”是中国宝武走向卓越的必经之路

2019-09-19潘璟华沈宇明

冶金经济与管理 2019年4期

□ 潘璟华沈宇明

中国宝武自成立以来，以打造“共建共享的钢铁生态圈”为使命，围绕、依托钢铁主业和核心竞争力，努力推动供应链、价值链、利益相关方的通力合作，一种代表未来竞争力的共建共享钢铁生态圈雏形已经形成。

几年来，中国宝武积极拓展现有资源边界范围，借助新时代高新信息网络技术，助力智慧型钢铁生态圈建设，致力于实现高效整合、简化环节、降低成本、互利互助、共享生态圈的整体效应，撬动和促进钢铁生态圈的价值最大化，推动钢铁生态相关企业的健康发展，为中国宝武保持在全球钢铁业界名列前茅的盈利地位和持续的竞争优势做出了重要贡献。

未来，中国宝武要成为全球钢铁行业中的领先者和最具竞争力的钢铁企业，必须在近年来钢铁生态圈建设、实践和认知的基础上，集思广益，统一思想，聚焦重点，进一步构建起更加完善、更加高效协同的“共建共享智慧的钢铁生态圈”。这是是中国宝武立志实现高质量发展和战略转型、走向卓越的必由之路，更是要在未来实现亿吨宝武发展目标、成为全球钢铁行业引领者的重中之重和必须重点解决的战略问题。

一、对“生态圈”的认识

生态圈又叫生物圈，来自于生物学。在自然生态圈中，生物相互依存，通过食物链等链条，形成网络式的生存空间，而每个生物个体的生存成长都需要其他生物的价值贡献，最终达成一种多方共赢的向上发展局面。生态圈理论已被引入经济学、管理学等学科领域，并取得了诸多研究成果，引申出产业生态圈、商业生态圈等理论。生态圈是自然界和人类社会发展和演变过程中存在的一种“平台型”组织形态，相对单一个体而言，生态圈强调的是分工与协作、和谐与共生。产业/商业生态圈系统中的每个组织和个人，都担当着不同的职责和功能，它们互赖、互依、共生，共同维持着系统的延续和发展。

1.对钢铁生态圈的认识

从一般意义上来讲，与经济活动相关的产业生态圈或商业生态圈通常是指商业活动的各利益相关者，以某类业务为核心，通过与上下游产业的相关企业合作，以一定程度的资源共享，共同建立一个价值平台，实现生态价值的最大化。生态圈中的企业是生态圈发展的基本元素，称之为生态企业。若干个上下游的生态企业构成了一个类别的生态圈。

从钢铁产业视角看，钢铁生态圈应是由多个具有利益相关的不同组织和个人，在彼此依赖、互惠的基础上，为了达成共同目标而采取集体行动的联合体，其范围和系统应包括：供应商、制造商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等。当今时代，信息技术高速发展，钢铁生态圈已成为借助人工智能、大数据、云计算、物联网（ABC+IoT）技术发展的智慧钢企和智慧型钢铁双引擎服务平台的集合体，凝聚着包括资源服务商、钢铁生产企业、贸易服务商、物流加工服务商、技术服务商、金融服务机构、钢材用户等多方参与者在内的共生共赢的商业生态系统。钢铁企业，特别是特大型钢铁集团，为了适应未来的竞争发展要求，保持基业长青，应尽快打造和融入“智慧型钢铁生态圈”。

2.中国宝武在钢铁生态圈中的战略定位

通过对现有各类生态圈的研究分析后发现，企业在商业生态系统中一般担任3类角色：一是骨干型角色企业，即核心企业，其位于系统中枢；二是关键型企业，其在生态系统中拥有关键位置；三是缝隙企业，其在商业生态系统中以高度专业化的态势专注于狭窄的细分市场，承担了整个生态系统大部分的价值创造和创新职能。

从发展趋势看，由有能力的企业牵头构建一个生态圈，并主导生态圈的发展壮大；没有能力的企业只能加入他人构建的生态圈，在生态价值链中拥有自己的价值优势，实现自我与生态系统的共同发展；而选择单独存在、单打独斗方式参与市场竞争的企业几乎难以生存下去。

笔者认为，在钢铁业界，钢铁生态圈的共建共享，中国宝武即、既是参与者，也是行业的引领者和推动者。目前，中国宝武所拥有的对钢铁市场的影响力、对部分专用产品的市场控制力、产品的盈利能力和长期以来在承担社会责任方面建立起来的良好形象，以及其所拥有的核心能力，是完全具备建设钢铁生态圈相应的能力和条件的，应义不容辞地在中国钢铁产业发展进程中，担当起建设钢铁生态圈核心企业这一重任。

未来，作为钢铁生态圈的核心企业，中国宝武应以客户为中心，以客户价值创造为要旨，组织钢铁生态圈内的利益相关者，通过智慧互联、服务共享，努力提升钢铁生产经营的顺行、高效和安全水平，消除服务环节信息不对称带来的效率低下、资源错配和成本高企等问题，协调和推进生态圈中各种资源的优化整合，使之为己所用，提升产业链全要素的生产效率。同时，以合作共赢为宗旨，尽可能吸引更多的企业和资源拥有者参与进来，更好地满足市场对产品的多样化、个性化需求，以差异化的服务为导向，提升因产品同质化而受到削弱的企业竞争优势，打造起宝武新的、强大的和持续的核心竞争力。

二、“生态圈”是企业未来获取竞争优势的主要手段

自生命诞生以来，竞争即普遍存在于物种与物种之间及同一物种的个体之间。随着人类的日益强大，人类已居于食物链的最上层，但竞争仍将贯穿于人类社会发展的始终，贯穿于个体或群体生存和发展的全过程。从人类的经济活动看，竞争是市场经济的运行规则和基本特征。在市场经济条件下，企业以盈利为目标，从各自利益出发，为取得较好的产销条件、获得更多的市场资源而竞争。通过竞争，优胜劣汰，进而实现企业和社会生产要素的优化配置。自企业和市场经济出现以来，企业的市场竞争大致历经了3个阶段：即单个企业间竞争阶段、产业链竞争阶段和企业生态系统竞争阶段。目前，从全球范围来看，发达国家和地区的跨国企业和先进企业正在构建“商业生态圈”，为市场竞争升级到第三阶段——生态系统竞争阶段——做好准备。

1.单个企业间的竞争

单个企业间的竞争，其实质是企业价值的竞争，竞争的边界基本等于企业业务的边界。在这种竞争状态下，其核心要素和内容是企业利用自身的能力或资源来构建竞争优势，竞争力主要来自于企业的内生竞争力，竞争中提供的价值是企业自身的产品或服务。竞争的基础是企业自身的资源。但随着社会的发展、企业的壮大和经营模式的变化，这种通过对企业内部价值链进行整合获取竞争力的方法，其成本越来越高，竞争优势的持续能力越来越弱。

钢铁工业是在18—19世纪英国工业革命推进过程中伴随需求增长与技术变革而发展起来的。现代钢铁工业始于19世纪初期，至今已有近200年的历史。钢铁工业经过近200年的发展，已经形成了较为成熟的生产技术和成本控制手段，进一步改善和提升的边际成本将越来越高；同时，从总体上看，大部分企业的生产工艺、装备水平将趋于同质化。因此，钢铁企业通过自身挖潜提升竞争力的路径正被逐步封堵。

2.产业链间的竞争

产业链包含价值链、企业链、供需链和空间链4个维度的概念。产业链的实质是以核心竞争力为基础，将业务向产业链的上游或下游延伸，通过对产业链上关键环节的掌控，让效益在自身掌控范围内流动。产业链间竞争的边界会扩大到不同的产业链上，但竞争依然处于行业内。在这种竞争状态下，竞争力主要来自于产业链的协同运作，竞争提供的价值是合作效率提高带来的溢价，体现的是“1+1＞2”的价值增值效应。价值链创造的价值取决于该链中企业间的投资，竞争的基础是企业可以控制影响的资源。

从钢铁产业链看，竞争的核心还是产品，大部分钢企均以独立完备的供应链体系服务自身钢厂，钢铁企业只要在产业链上的某一环节占据绝对优势便拥有了话语权，就可以获得竞争优势。然而，新时代高新信息网络技术的发展，正在改变这种产业链占位的重要性，甚至会将其变成一种弱势。原因有以下几点：

一是产业链单向、直线的配置过程，使得产业链条上的每一环节都在为吸引下一环节而努力，各个环节的成本和利润层层加码，最后都叠加在下游用户身上，产业链产品单一的风险增大。

二是产业链虽然可以通过智慧制造发展获得一定的效率提升，但由于钢铁产业链上各个环节发展的不平衡，仍存在许多“整而不合”的现象，缺乏协同效应，企业间的“信息孤岛”问题并未真正得到解决。

三是产业链内部利益的划分可能并不均衡，导致各企业并未以产业链价值为核心导向，使得产业链运转效率降低，出现偏离产业链整合核心的情况。

笔者认为，从发展趋势来看，目前这种产业链竞争形态应是钢铁企业竞争的一种过渡形式。

3.生态系统间的竞争

在无法通过占位产业链关键环节获得竞争优势的情况下，建立生态圈就成为众多企业打造未来竞争优势的重要选择。进入生态系统竞争后，生态圈竞争的边界将会跨越不同的行业，其竞争力主要来自于行业整合所带来的优势和影响力的互惠溢价。竞争的基础是企业间的互利共生。生态圈竞争模式瓦解了在垂直价值链上争夺下游客户资源的单一竞争形式，呈现出网络状的特点。生态圈可以从各个方向连接不同的市场，进入不同的领域。生态圈总体上可以保持生态系统内每一个生态企业的和谐共存，从而促进生态系统的长期生存、发展和壮大。目前，互联网巨头间的竞争正形成这种生态圈态势。

按严格意义上来说，从全球范围来看，目前已经完全从供应链竞争进入生态圈竞争的企业屈指可数，从国内钢铁行业发展看，尚未有哪家钢铁企业已完全建立起有竞争力的生态圈。近年来，中国宝武本着成为“全球钢铁业引领者”的发展愿景，在多年产业链间竞争取得丰富经验和打下较为扎实基础的前提下，在努力完善产业链竞争体系的基础上，正试图通过构建智慧型钢铁生态圈，着力打造取胜于未来的钢铁业核心竞争力。

三、中国宝武钢铁生态圈的现状分析

面对钢铁行业做大做强和中国宝武转型升级的发展需要，中国宝武在对钢铁行业的发展趋势、行业痛点及原宝钢集团长期的能力积累进行充分研判和思考的基础上，提出了构建钢铁生态圈为发展方向的服务平台设想，并于2015年2月整合原有钢铁电子交易相关资源，成立以“服务型生产体系”为商业模式，依托互联网、物联网、大数据、移动互联等全新技术手段，打造新的生态型钢铁服务平台为目标的欧冶云商，经过3年左右的努力，目前已初步完成平台的搭建和运行，积累了互联网大数据下钢铁业服务大平台的初步经验。

同期，原宝武集团一直基于“工业4.0” 和“中国制造2025”的发展理念，努力探索和推进建立智慧钢企的工作实践。通过一系列科研和实践，形成或建立了如“高炉管理”、“3D”岗位机器代人项目、“热轧智能车间”、“冷轧数字化车间”、“慧创平台”、“智慧采购平台”等智慧制造单元成果；并在宝信软件、宝钢工程形成了一定的智慧钢企实施能力。2018 年，集团正式制定发布《中国宝武智慧制造行动方案（2018-2020 年）》，标志着宝武集团智慧制造工作已从探索实践阶段步入全面推进阶段。

目前，中国宝武钢铁生态圈内连接各方利益相关者的欧冶云商平台已初步搭建完毕，钢铁生态圈内所必备的生态企业也已召集到位，但这仅是完成“钢铁生态圈”构建的第一步，未来还有很长的路要走。

1.中国宝武钢铁服务平台建设初具规模、智慧价值开始凸显

经过3年的发展和运营，中国宝武钢铁服务平台，通过降低行业的信息不对称、提升行业效率，使价值创造逐步凸显，在一些领域体现出智慧化服务的特征。钢铁服务平台上产生的大量交易数据可以为钢厂生产制造提供决策依据，提前获取下游终端用户需求信息并组织生产，实现以产定销；欧冶云商平台上入驻的150 多家钢厂可以实现网络协同，实现钢厂间订单调配，建立统一牌号标准，甚至可以提供委托加工服务；钢厂通过对接欧冶云商平台，将倒逼自身营销采购体系和生产流程的变革，提升信息化和自动化水平，实现智能化制造。

2.中国宝武需进一步推进智慧型钢铁生态圈共建共享

从价值创造和竞争的角度考虑，中国宝武钢铁生态圈内的生态企业基本彼此分离、独立运转，各个企业并没有完全实现在其钢铁生态圈中所扮演的角色和所应承担任务之间的合理匹配。

从中国宝武内部看，近年来尽管中国宝武大力推进专业化整合，将每一个单元业务聚焦和业务边界都梳理得很清楚，初步形成了“一基（钢铁产业）五元（新材料产业、现代贸易物流业、工业服务业、产业金融业、城市服务业）”的业务布局，但现在仍存在脱离生态圈来描述“一基五元”、没有真正将其放入钢铁生态圈去思考的现象。

从外部看，钢铁上下游纵向产业链的生态企业有其各自不同的目标和要求，特别是横向的生态企业及大企业之间的关系松散，难以形成合力。

一是愿意被连接的企业少。特别是钢铁大企业，谁都想做“鸡头”，都想去连接别人，而不想被连接。因为钢铁大企业一般都具有资源优势、供应链优势，以及企业之间战略合作的优势，钢铁大企业往往担心被连接后失去现有核心竞争优势，甚至担心会打破企业的供应链体系及战略合作体系。钢铁大企业内在的体系本身也比较复杂，对于这个复杂体系的连接也容易表面化，难以深入到体系内部，难以覆盖整个企业的各个领域。

二是连接不稳定。大企业决策的复杂性，决定了其即便实现了连接，这种连接也不是仅仅基于价格的强连接，存在不稳定性隐患。因为大企业的决策过程相对比较复杂，其不同的业务和职能线条对应不同的决策者。由于生态优势的本质特点是其内在的有机性及外在的网络效应；因此，如果企业缺乏内在有机性，那么其与生态圈的本质属性则存在矛盾，即便实现了连接，如果企业决策者更替，这个连接也可能很快就会失效。

三是缺乏有机性。目前大多数大企业内部本来就缺乏有机性，企业内部不同的利益主体会有不同的行为导向。生态圈的建立，必然要有基于圈内核心产品或者服务优势的强大吸引力。对于2B领域来说，大企业之所以大，必然有其成为大的历史发展逻辑。企业想去连接的某个大企业，其本身产品技术可能比较先进，或者其自身也比较容易建设一个类似的平台，甚至会形成彼此相互抗衡的生态圈体系。如果企业内部存在权利寻租行为，需求价格弹性原理也会在种种借口下失效。

企业为实现目标常常“主观为自己，客观为他人”，或以牺牲其他企业利益为代价。因此，中国宝武钢铁生态圈系统当前还处于初创和不平衡状态。事实上，不统一的钢铁生态圈系统难以形成统一的行为，导致效率低下、资源错配和成本高企等一系列问题，直接影响公司竞争力的提升和战略目标的实现。这也是当前中国宝武打造智慧型钢铁生态圈的难点之一。

四、建设高质量“钢铁生态圈”，创立工业领域“新淘宝”

宝武集团几十年发展的道路和经验证明，宝武通过精品化和差异化的竞争战略，在国内外市场竞争中取得了比较明显的优势。未来，中国宝武将继续秉持精品化和差异化的发展理念，保持企业的竞争优势，努力提升竞争力。然而，时代在发展，环境在变化，以往那种主要通过运用自身所拥有的资源能力来获取差异化竞争优势的发展方式已经遇到瓶颈，很难再取得更大的作为和突破。随着商业文明的发展，集市、商超等实体市场得到发展，以生态集聚的方式为人们进行商品交易提供了方便，满足了生产和消费的需求，“循环产业园”生态集群也在一些区域得到发展，实现了圈内企业之间的协同合作。同时，随着互联网在生产生活中的广泛应用，生态集聚、资源整合、辐射反馈效应得到充分发挥，平台经济这一新型生态体系得到快速发展，其所构建的新型生态圈将成为助力经济高质量发展的新业态、新模式，以及促进传统产业转型升级的“驱动器”。

在当前“大连接”时代，为了取得竞争优势，必须在强化企业内部核心能力建设的同时，更加突出外部关系的协调，强化生态圈的构建。

中国宝武在充分利用好自身资源能力的同时，要加强与竞争对手的联盟，积极与钢铁上下游企业共建生态圈，不断推进和完善生态圈价值链和利益链的重构，让各类参与主体都能够在生态圈建设中获益，消除不合理竞争对产业生态环境的危害；同时，要继续加强生态圈内部建设，借助生态圈内企业长期以来形成的差异化核心资源和能力，通过与这些企业相关能力和资源的有机结合，强化钢铁生态圈核心企业竞争力，强本固基，形成超越单个企业竞争力提升的局限和瓶颈，实现中国宝武的持续发展。

建设钢铁生态圈，中国宝武需要理论指导，更需要进一步统一思想和认识。中国宝武建设生态圈，必须以宝武集团新一轮发展战略为基础，以“一基五元”为抓手和突破口，打破思维禁锢、企业围墙、地域边界，引领圈内主体实现绿色、精品、智慧、国际、服务、规模“六化”高质量发展。其中，“智慧是生态圈的核心和灵魂，智慧的制造、服务、金融、园区等共同构成整个钢铁生态圈的智慧化”。

中国宝武建设钢铁生态圈，要借鉴阿里巴巴的成功经验，以阿里巴巴为目标，努力成为 B2B 领域的阿里巴巴。阿里巴巴的核心竞争力在于建成一个开放的体系，中国宝武的核心竞争力同样要在开放的体系中建立。中国宝武的“一基五元”都应该在这个开放的生态圈体系中、在钢铁生态圈中找到定位。中国宝武的产业金融，不是独立的，而是要通过服务整个钢铁生态圈获得收益；中国宝武贸易物流业，也同样要在钢铁生态圈中要找到一个位置去发挥作用。

中国宝武的“一基五元”是钢铁生态圈的基础，“一基五元”和钢铁生态圈的相互协同，在钢铁生态圈中建立稳固的功能定位，通过引领推动整个钢铁生态圈的发展，获得“一基五元”自身的收益。未来，“一基五元”的各子公司不是自己想做什么，就做什么。中国宝武必须要给每个子公司赋予除了现有业务定位之外的生态圈职能，强调“圈比”，即钢铁生态圈业务比，而不是只做自己的业务。如果某些业务与生态圈没有关系，那么该业务在生态圈中就没有战略价值。

五、构建健康的“钢铁生态圈”，打造中国宝武未来竞争力

建设和完善钢铁生态圈，撬动生态圈的最大价值，创造中国宝武钢铁业未来新的持续核心竞争力，是宝武发展的不二选择，也是宝武新一轮发展的核心动力。笔者认为，以下几方面是今后一段时间中国宝武构建智慧型钢铁生态圈必须要面对和做好的关键性工作。

1.持续提升宝武集团钢铁生态圈的核心竞争力

未来，中国宝武要继续完善和夯实以“一基五元”为基础的宝武钢铁生态圈的核心地位，为宝武钢铁生态圈构建奠定扎实的基础。

第一，深耕钢铁核心产品技术和工艺技术，确保差异化、精品化的硬件产品优势，不断增强与客户粘结的牢固程度。目前，以宝钢股份为首的钢铁子公司，是钢铁生态圈的主导者和核心层，宝钢股份钢铁主业的技术水准和运行效率决定了宝武钢铁生态圈的核心竞争力和发展水平。为此，今后一段时期，中国宝武必须牢牢抓住和发挥核心企业宝钢股份在宝武钢铁生态圈发展壮大过程中的主体作用。

第二，中国宝武要大力推进各钢铁基地智慧制造能力的提升，加强各基地之间的智慧企业协同，推进生态圈中企业连接的有机性。钢铁服务平台要大力推动与中国宝武各制造基地和智慧企业的协同对接，成为智慧制造企业对外延伸的触角。要充分借鉴国际先进经验，与我国国情相结合，研判新的钢铁产能扩张方式，以分布式、网络化、平台化、短流程等创新思维探索智慧基地扩张和新的运营组织模式，成为中国钢铁行业智慧制造的样板。

第三，要整合和协调生态圈的其他重要成员企业，也就是宝武集团“一基五元”的多元产业，他们是宝武钢铁获得差异化竞争优势的关键要素。当前，宝武钢铁生态圈建设的一项重要任务就是把多元产业纳入钢铁生态圈的建设之中，实现优势互补，发挥长尾效应。

2.逐步构建和巩固钢铁生态圈内成员彼此嵌入的关系

依托互联网、物联网、大数据、移动互联、人工智能等全新技术手段进一步加强中国宝武智慧钢铁生态圈的紧密度，建立生态圈内成员彼此嵌入的关系，加强生态圈内成员之间的紧密联动，提高生态圈要素之间的相互依赖性，增强生态圈的互生性。与此同时，要逐步扩大生态圈范围。要通过战略联盟、资本运作或并购重组等不同方式在外部寻找和钢铁业相关或不相关的、差异化的稀有资源和能力，获得这些企业的“一技之长”，补充和完善宝武差异化的竞争优势，不断增强钢铁生态圈的影响力和引领力。

第一，要持续扩大与上游钢厂的资源对接，优化现货品种结构，推进互联互通；要继续“补短板”，突破解决“沪板”、蚂蚁客户聚集、期现联动、供应链金融等制约生态圈构建和发展的基础问题，扩展生态圈的深度、广度。

第二，要大力推进大宗原燃料体系的建设，在实现内部整合与保障的基础上，拓展外部市场，加强与上游资源行业的合作，通过适度的资本参与控制并锁定战略资源，确保钢铁原料的供应保障；要研究策划针对短流程钢厂的废钢资源服务体系；瞄准钢铁生态圈中的大宗原燃料供应链服务，物流与贸易、金融深度结合，充分挖掘大宗原燃料供应链各节点的潜能。

第三，与下游企业建立广泛的战略合作关系，以产销研一体化为纽带，改善钢铁供给侧结构，挖掘钢铁产品新功能、新用途，实现与用户的共同成长；从为客户创造差异化价值的角度，扩充生态圈的异质成员，进一步完善和丰富生态系统的功能和内容，为客户开拓更具竞争力的价值源泉。

第四，推进智慧物流体系建设。加快开展产成品智慧物流体系建设，推进物流服务平台基础架构搭建、关键物流节点信息系统覆盖及信息系统互联互通，并开展智慧物流平台与集团内各制造基地及宝钢国际的业务对接，为钢材出厂到用户交付全流程提供委托承运、支付结算、数据资讯、轨迹跟踪等综合服务，降低钢厂及用户的物流成本，提升钢铁物流整体效率，提升物流增值服务能力。

第五，强化生态圈金融服务。要进一步提升和健全生态圈的金融服务能力，从供应链金融拓展资产类金融服务，如并购重组、资产处置、资产证券化、土地资产运营等，为生态圈各类参与者提供各类金融服务。同时，依托生态圈信用体系构建，提升生态圈金融信息服务能力，嫁接资金端和资产端，助力中小企业创新发展。一是通过智慧物流、交易征信等基础服务，加快拓展现有金融服务在钢铁生态圈中的覆盖，提升中小用户渗透率；二是对接金融机构，推进金融科技应用，充分挖掘和提升生态圈信用资产及风控体系建设，协同创新金融服务产品，在服务大客户的同时，更好地满足中小企业的融资需求；三是借助生态圈信用资产，帮助各类节点企业的信用升级，降低供应链融资成本，提升供应链健康程度。

3.打造多功能的共生而强大的第三方平台——欧冶云商平台

阿里巴巴最初以淘宝起家，建立其数据的土壤，并由此衍生出天猫、聚划算等多个业务线，形成了买卖双方、批发零售的交易平台；然后，由支付宝、阿里小贷、菜鸟物流、阿里云等形成支持平台体系，从而形成资金流、物流、信息流的循环；再后来，投资收购新浪微博、高德等。这样形成纵横交错、复杂、功能丰富的平台体系，增强了生态圈内企业或个体的“粘性”。平台建设中，阿里和腾讯都提出大中台战略，通过深度提炼各个业务线条的共性需求，增强前台的敏捷性，在前端实现与外部多种个性化需求的匹配对接。

4.完善利益分配机制，营造和谐共生的钢铁价值链生态圈

从生态圈持续发展的角度出发，构建生态圈的利益分配机制，加强生态圈的价值循环，提高生态圈的平衡与稳定性，营造和谐共生的钢铁价值链生态圈。例如，可以持续迭代设计既有补贴方又有付费方的多边利益勾连的盈利模式。对富有价格弹性的产品或服务进行补贴或低于成本收费，以便形成强大的吸引力，迅速扩大生态圈的流量；同时，寻找价格弹性弱的群体进行收费，以便实现生态圈内公共平台的盈利。