从费用管控角度谈业财融合

吴伶俐

【摘要】伴随着信息化浪潮下业财融合的逐步推进，如何针对业务部门的管理需求进行深入的数据分析，提供风险预警、价值导向。文章将以费用报销作为业财融合的切入点，探讨业财融合过程中的财务管理工作不断向业务前端延伸的举措。目的是通过促进业财融合，使财务管理工作更好地助力企业战略目标落地，提升公司价值、增强企业竞争力。

【关键词】业财融合；费用管控；降本增效；管理举措

【中图分类号】F234.3；F275

业财融合是目前管理会计领域的热门话题，也是管理会计的发展趋势。在企业经营过程中为了实现资源的优化配置、提高运营效率、企业价值最大化，财务工作全面推进精细化管理，通过信息技术将业务与财务进行融合，贯彻财务管理理念，提升财务人员的商业洞察及分析能力。

中美贸易争端引起国际市场上的风云变幻，外贸企业在危机中谋求生存与发展，更需苦练内功，越是面临困难挑战，越要坚定转型改革升级，迎难而上、化危为机。传统贸易经营主要是通过进出口商品赚取周转差价、代理进出口业务收取手续费等方式盈利获益。现在，要实现从“跨国贸易”向“跨国经营”的转变，立足长远发展，放眼全球整合配置资源，构建富有竞争力的全球化产业链。

相较于制造行业的各类成本控制，外贸行业更突出的是对于各项费用的管理。例如经营活动中的营业成本，包括：进货成本、仓储费、报关费、物流费等，销售费用中包括的业务人员销售提成和工资、业务拓展费用、差旅费等，管理费用中的办公费用、房租等，财务费用中关于资金占用的成本与收益等。

费用发生的多少与业务类型、业务量的大小息息相关。其中，以销售费用与业务经营相关性最高，尤以差旅费和招待费最为明显。差旅费主要是指业务员离开常驻地，出差外地所发生的城市间交通费、住宿费、出差补助和市内交通费等。招待费是企业为业务经营的合理需要而支付的招待费用。外贸行业业务员经常需要出差外地，开展业务活动，交通费、住宿费、业务招待是业务活动最直接的体现，频次多、数据量大、涉及面广，是费用管理中的重点与难点。

一、费用管控的三大挑战

（一）数据“孤岛”

由于业务工作和财务工作的相对分离或者部门沿革发展的历史原因等，业务部门与财务部门分别采用不同的信息系统，导致业务数据和财务数据存在重合、冲突以及差异的情况，降低工作效率、提升管理难度。

通常业务部门的报销是由业务员自行贴票送达财务后，财务打款凭票入账。有的业务员、业务部门集中报销，财务数据滞后，费用发生的业务活动、项目合同进程无法与相应的费用形成对应，对费用的投入产出效益分析缺乏意义。也导致业务部门对财务部门的数据分析可信度产生质疑。

票据上的重要数据信息没有被科学的、有计划的采集进信息系统，增加后期分析数据采集的难度，不能提供战略性的指导及风险预判，分析报告缺乏力度。

费用数据的口径变化、架构调整等，增加费用对比分析的难度、降低费用管理分析报告的真实性。

（二）监管不完善

业务部门的费用主要还是由业务领导审核，把控不严格，存在替票、换票等现象。会计人员根据业务人员送来的报销凭证审核入账，缺乏对企业实际经济业务及公司相关费控制度、组织架构的了解，从而使财务报销监管流于形式。

差旅费、招待费的报销数额较大，容易出现超支、违规现象，通过对出差人数、发票类型等造假、虚报，掩饰真实费用，对公司费用管理制度打擦边球，而财务部门也很难对实际费用进行核实，导致差旅费报销的管理难度加大。

（三）缺乏规划与考核

部分公司在成立、发展初期，各项内部管理薄弱，费用方面控制意识不强，基本是实报实销，这种管理方式前无预算，后无效益分析与考核，无法找出费用波动原因进而降本增效。

另一方面，也是由于前述数据“孤岛”，费用数据的采集难度大、与业务数据的匹配度不高等原因，造成费用分析考核缺乏实际可操作性，难以让业务部门信服。

二、费用管控目标的新定义

（一）追求业务效益

深入业务前端，协助业务对标、服务业务部门，达成经營目标；重视企业经营指标，业务绩效考核，协助跟踪并监控费控目标的分解与达成；紧抓业务条线项目联系人，严格费用管理，降本增效。

通过费用的投入产出效益分析，对价值高的项目，及时总结分享相关经验，挖掘高附加值客户，深度开发，定制服务。

（二）识别业务风险

对管理不充分、产出低的项目总结教训，设身处地感受业务部门的压力，注重事前风险识别、事中风险控制及事后反馈总结，冷静甄别出业务经营过程中出现的异常费用数据及风险事项，满足业务部门的风险管理需求，坚守公司的费控管理制度和原则。

通过跟随业务部门接触相关客户、供应商，利用自身的财务经验及管理分析工具，提炼出对业务部门有益的风险解读报告，成为公司内部的“风险识别官”。

（三）助力经营战略实施

结合公司内外的市场资讯报告，例如财税方面的优惠政策、国际汇率波动行情的市场机遇、区域补贴政策等，提示业务部门提前应对、布局、拓展市场，采取加大营销力度或者规避汇差风险的战略行动，助力经营战略的实施、落地。使财务人员成为业务人员值得信任的伙伴，成为为公司创造价值的团队，为公司的可持续、高质量发展保驾护航。

三、多措并举实现费用管控，加快业财融合

（一）通过信息化建设实现数据联动

信息技术的迅猛发展、信息化工具的广泛应用，为业财融合中各类信息的转化、分享提供了基础工具。业务部门的各类活动在信息化系统中的记录反映了一项经济活动从无到有、自始至终，实现业务开展过程中各环节信息的分专业、细颗粒、多维度的完整采集和展示。打通业财一体后，计算机可以根据业务环节的数据录入，自动判断生成简单的财务凭证及相应的报表，转换成财务语言（如图1）。财务部融汇各类信息，成为信息最为集中的部门。企业是利益相关者的集合，费用、采购和销售流程将员工、供应商和客户与企业紧密连接在一起，通过信息系统将涉及的业务流程纳入一个平台进行处理。所有信息都聚集在财务部门，经财务人员转化成建议，为战略决策提供最好的根基。

目前外贸企业在现有的信息系统建设过程中，应当实现全員、全部门、全环节的覆盖，获取费用报销过程中的各类数据。通过报销系统，实现出差时间、出发地、到达地、相应的交通工具、外地住宿及招待费的对应，出差补助天数的自动计算，画出一个完整的出差轨迹，何人、何时、何地、何事，这些数据为日后的相关分析提供财务与非财务信息，推动各项费用精细化管理，从公司整体→业务板块→事业部→小组→业务员的逐层数据挖掘与分析，实现各层级数据的横向、纵向分析，结合BI等管理分析工具，实现动态分析，评估投入产出效益，降本增效。

（二）科学规范的费用管控制度

1.流程控制

日常经营费用审批遵循逐级审批原则，业务部门发生的管理费用，由事业部部长审批；事业部长、管理部主任、商务中心主任的费用，须由公司董事长、党委书记或总经理审批；董事长、党委书记、总经理的费用，互相审批。公司公共费用由相应部门负责人审核后，由分管副总经理或总监审批。特殊情况下，相应审批权限人员不在或无法审批的，由授权人审批。各管理职能部门根据管理需要，负责本部门职能范围内的费用扎口管理，坚持部门负责、公司分管领导审批的管理流程，并严格按照流程做好事前申请、事后审批的扎口管理。

2.标准控制

公司各类费用进行严格的标准控制。差旅费中交通工具的选择、住宿费用的标准、出差补助的多少等都在公司的管理制度中明文规定，有据可依。公司仅报销上述住宿标准范围内的费用，超出部分由个人自行支付差价。

3.总量控制

通常体现为预算管理，从预算制定流程及规则，根据公司的战略规划、经营目标，组织费用预算，分到各经营板块、事业部、小组、个人去执行相应的费用预算，超预算的事项进行特殊审批。日常费用总量有一个封顶预算额度，原则上费用支出需要严控在总预算内。或者设定费用占收入的比重标准，费用投入比例不能超出标准。在预算编制及申报过程中考量项目费用是否合理，预算执行过程中是否合规，对预算执行进行分析考核，进行费用分析报表的解读。

这三方面的控制都内置在报销系统中，对费用事项的合理性、标准性这些基本逻辑由系统自行判断。报销系统的功能包括自动推进审批流程、报错提示、发票的拍照识别等，与银行联动，上传发票后经过系统审查、领导审批后，银行实时出账，费用报销的时效性大幅提升，借助信息系统实现费用数据的智能解读报告，有效降低各业务衔接过程中的人力、物力及财力的损耗。

（三）推动组织结构的调整

财务与业务部门之间需要加强互动，使财务人员能够及时、全面、深度参与运营，向业务前端转型，在业务与财务融合的关键环节，设置对应的业务会计岗位。组织机构中有三种模式：一是专人负责制，适用于业财工作输出集中的项目上，体现为共享财务；二是设置工作小组，以业财小组的形式工作，包括财务分析、财务咨询等；三是派驻代表，进驻业务部门，实施融合建设。

在实际工作中根据工作职责组合使用，提升财务管理水平，加强业财融合。

针对费用报销这块的主要的工作职责有：

1.日常核算——共享财务

（1）财务审核。经审批后的单据在报销系统中最后流转到财务部，由专人逐项认真审核，如对原始报销单据提出疑义，要求报销人做出合理解释。对于不合理、不合规的票据或开支项目，不予报销。

（2）信用评分。报销系统可以根据报销人的报销频次、诚信度自动评分，财务人员对特殊事项，可以人工干预，为报销人进行相应评分的解答。

（3）单据管理。从报销系统中打印出带有二维码的差旅报销单作为封面申请，和原始发票粘贴在一起，按照事项发生的顺序或者费用类型归类整齐的粘贴在A4纸上附后，于报销事项发生次月前递交财务。

随着企业未来逐步建立自己专门的电子档案系统存档电子发票，电子发票的推广，大部分发票可以实现“无纸化”报销。

2.业务分析——业财小组

（1）常规分析。效益分析——费用的投入与产出，费销比=费用/销售收入，投资回报=净利润/销售费用，这两项财务指标是业务部门考核各项投入效益的重要参照；趋势分析——费用的变动情况是否存在异常，与业务部门的立项数、立项金额是否呈正向关联；对比分析——相同业务部门之间的的差异分析，不同业务部门由于经营模式的不同，呈现的费用构成的变化。通过常规性的分析工作，完善事后反馈。

（2）商业智能解析。这主要借助费用系统进行，利用交易内容、供应商信息、交易频率、交易金额等多类数据，逐层挖掘数据，多维度对比，形成清晰的业务视图，提升企业的数字化能力，随着数据的积累形成相关费控的数值比例依据，为企业管理预测、决策提供可靠的数据支持。

（3）特殊费用的重点分析解读。

招待费是业务部门拓展业务的重要支出，招待费的管控一直是一个重点与难点。费用总额难以控制，有限的招待费资源没有进行有效的业务拓展，为公司创造价值。易催生小金库；宴请随意，没有认真审批；变相列支现象严重。因为招待费和业务绩效的互相联动，毛利高的业务员有可能通过招待费的形式将公司效益窃取变现。业财小组应重点关注特殊费用，分析检查是否存在异常变动，是否存在低效无效，是否不合规不合理，保持合理怀疑。结合业务开展中的具体情况，严格要求业务部门把有限的资源用在最出成果的地方。

3.深度管理需求——派驻业财代表

（1）经营管理。从整体上看，业财融合要努力覆盖“目标制定（事前评估）→执行监控→误差反馈→改进修正→分析总结（事后总结）→新方案的制定”螺旋式动态闭环管理的各个环节，关注业务运营实际情况、支撑运营方面的费用支出持续改进。

（2）预算管理。将战略决策向业务层面推进、落实，另一方面将业务部门的基础信息转化为有效的管理决策依据，及时整理传递，为业务目标制定、方案出具及战略层决策提供依据，平衡公司的整体费用预算资源。

（3）促进业务部门更好地了解财務工作聚焦点，将财务管理理念和方法植入到业务管理活动中，促进财务与业务部门的管理协同，树立全员成本效益观，推动全员理财目标的实现。

（四）财务人员管理能力的提升

1.熟悉业务

要求财务人员更好的学习业务知识，在控风险和促增长方面为业务提供咨询、管理建议。财务人员懂业务可以从五个方面入手，全盘了解公司的经营，洞察业务。包括：（1）懂项目管理：一个项目从开发到验收完成，不同阶段对人力、资金方面的需求都是不同的，尤其对于贸易型企业而言，直接体现为费用的投入；（2）懂合同：付款条款是如何约定的，什么样的交货形式，其中的风险都是不同的；（3）懂产品：产品的特性，大宗商品和机电设备的贸易类型不同，资金占用量、占用时间、盈利模式都是不同的，具体是如何实现收益；（4）懂会计：通过运用自己财务方面的知识积累，为业务部门提供指导，在实际工作中把业务管理和财务管理结合；（5）懂绩效评价：单一指标的评价并不完善，也不能反映业务的真实情况，多指标结合起来进行业务经营的分析与评价。

2.技能提升

转型为业务财务的人员除了精通财务，还要擅长管理，熟悉IT，洞察业务，具备战略远见。从管理的高度理解财务，从经营的角度理解企业。理解公司的商业模式，了解经营过程，熟悉管理循环，提供财务支持，创造财务价值。这对财务人员来说是挑战，更是机遇。发挥自身潜力，调动学习积极性，实现个人目标与组织目标的协调发展。

现在的财务人员已经不再是只会算账、记账的“账房先生”，而是集合管理、IT、分析、运营等多方面技能的复合型人才。在财务内部又进行细分，包括税务专家、分析专家、报表专家等。增强数据分析能力，除了对各种管理分析工具的熟悉，还需要锻炼自己与业务部门的沟通协调能力、文字与口头的表达能力，结合国情、竞情、客情、我情这些信息数据生成的商业情报，进行准确的分析判断，形成能完成公司目标的行动指南，不断提高财务信息的广度、深度与力度。

3.规范操作、持续推进

业财融合涉及方方面面，在融合过程中对企业现有的管理模式产生一定的冲击，在包括思维方式、信息流程、职责分工和工具手段等方面要进行统一，分步实施、统筹规划、逐步推进。职责分工的科学合理，企业内部协调机制的通畅，才能理顺并形成业财相互支撑、相互促进的良性循环。

通过财务人员对财务模型的不断运用、维护、优化、创新，形成业财融合常态化费用管控运作机制。在财务人员参与分项业务实践的基础上，不断总结归纳执行过程中发现的问题、建议，整理需要进行长期持续跟踪的项目类别，建立一套较为完整的分类跟踪评估模型，初期以套表的方式，按月从各个通道获取数据，形成月度分析结果，作为决策参考。后续将套表逐步固化到公司的分析系统中去，通过系统数据链接来替代手工数据更新，从而实现常态化跟踪。

逐步提升财务人员的专业技能与管理能力，并将梳理的流程规范落实，不断扩大业财融合实践的参与度与参与范围，才能建立业财融合常态化运作机制，推动落实管理会计体系化。

主要参考文献：

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