浅谈综合物流集团财务共享服务中心的构建

沈博

摘要：随着“一带一路”的国家规划和“互联网+”的蓬勃发展，传统综合物流和跨境电商物流企业在国家经济发展中的地位越来越重要。综合物流集团若要扩大业务规模，必须要满足业务的需要：多布点、多开仓，这势必形成集团在全球主要港口城市和内陆枢纽城市广设分、子公司的局面。并且，在集团公司中，每一个会计主体都是独立核算，就地开票缴税的，财务人员随着集团的不断壮大，人数也越来越多，分权式扁平化的结构会增加管控的难度，因此集团财务共享服务中心应运而生。文章深入探讨了综合物流集团财务共享服务中心的构建及其具体步骤，并分析了综合物流集团财务共享服务中心构建的保障措施。

关键词：综合物流集团；财务共享；服务中心构建

财务共享服务中心实质上是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的结合应用。财务共享管理模式能在很大程度上提升企业管理效率、降低成本，增强集团对财务的管控力度，建立标准化专业的财务服务流程。

一、综合物流集团财务共享服务中心的构建

随着“互联网+”带来的全球物流热，在综合物流集团分、子公司数量迅速增加的同时，财务人员和财务工作也随之增加。而由于用工成本的不断攀升，各地人员素质的参差不齐，以及不同会计主体间大量工作的同质性，致使综合物流集团迫切需要构建财务共享服务中心。

综合物流集团构建财务共享服务中心的具体步骤有以下几点。

（一）罗列同质性工作

通过详细分析每家分、子公司财务部的各项工作，罗列出具有同质性可以放入集团财务共享服务中心的方面，主要包括：应收工作、应付工作、账务工作、固定资产工作、内审工作。

（二）ERP系统的构建支持

从各地扁平化就地管理到集团集中化统一管理，要克服空间的阻隔。财务共享服务中心的人员在总部，而很多原始单据在各地，原件寄来寄去会有遗失的风险，时间上也会造成耽搁，所以ERP系统必须跟上，OA费用报销系统需要采购和定制化修改，扫描仪等电子设备必须配备好。

（三）财务共享服务中心的岗位设置和人员安排

根据工作内容，构建结算组，负责应收应付和银企互联资金核查。构建账务组，负责账务处理和固定资产。构建内审组，负责审计各公司实际内控和财务工作。

由于构建财务共享服务中心，总部的系统和人力成本将有大幅度提高，综合物流集团要做好资金预算，并且系统上线需要时间定制化改造和试运行测试，也要做好进度表予以监控。综合物流集团财务管理部要做好对财务共享服务中心人员的培训和标准化管理。同时，综合物流集团对分、子公司现有财务团队要做好梳理，保留出纳岗位，结算岗位（主要是在分、子公司当地和集团财务共享服务中心结算组对接），主管兼总账岗位（主要是管理当地分、子公司和对接集团财务共享服务中心账务组）。总部的财务共享服务中心具有规模效益，同质的工作使得一个人员可以对口好几家分、子公司，而原来每家分、子公司都需要配备相应岗位人员，所以目前集团总体财务人员人数减少，人力成本大幅度下降。而且每个人员按标准的流程工作，服务专业，质量提高，效率也提高。核心内容，集团财务管理部只需向财务共享服务中心查核，管控力度加强，反馈也会更客观及时。

（四）应收应付的合并清账

综合物流集团有同行客户，直接客户和个人客户，供应商也有航空公司、船公司、卡车公司、同行供方等，由于业务的特性，很多分、子公司的客户、供方是有重叠的，比如某个客户，从上海出港就委托上海公司做，从深圳出港就委托深圳公司做，对上海和深圳公司，他们会出现同样的客户。而深圳公司可能委托东航，上海公司也可能委托东航，他们也会出现同样的供方。有时候同行客户既是客户角色也是供方角色。由于这些业务特性，集团财务共享服务中心合并清账，站在集团统一的高度看清对客户和供方应收应付的状况，特别是对同行供方，比如上海欠它小金额代理运费，但是深圳却有对它的大额应收，那可以整个集团对外抵充后，看是应收还是应付，确定收付款计划。

如果综合物流集团分、子公司合计应收某客户的金额大了，还涉及超期，集团会通知所有分、子公司对其不再接货，先采取措施把之前的超期大额应收款收回来，免得后续有坏账风险。这在没有财务共享服务中心的集团中，仅仅站在分、子公司单体角度，是看不到的。比如，物流公司A，其A1分公司应付某同行B小金额，而其A2子公司应收B大金额，B财务状况已经不良了，但是B利用该物流公司A分、子公司单体之间信息不通畅，把业务分散在不同分、子公司之间委托操作，最后导致物流公司A总体损失严重。

并且，通过系统银企互联，财务共享服务中心也能知道各分、子公司每日资金收付款情况，也便于集团统一的资金池规划和管理。

（五）报销和账务的统一管理

在报销方面，先把预算做入OA系统维护，然后每次报销，分、子公司当地财务审核无误后会扫描给集团财务共享服务中心账务组，综合物流集团会看发票是否正確，费用是否合理，是否在预算范围内，超出是否有批件等，然后做出批复是否给予当地报销。固定资产有采购需求时，账务组也会看是否有其他公司有多余的可以调拨。无法调拨才予以批准，然后递交采购部协助分、子公司采购。折旧年限、残值率也是整个集团统一，并统一进行账务处理。统一做账能避免会计科目使用不规范，会计政策不统一的情况，对原始单据的要求也能整齐划一。集团账务组统一做完账后，当地分、子公司打印凭证附上原始单据，装订成册。每月各家公司的财务报表集团财务管理部都要审核无误后才能申报。每年各家公司的审计报告综合物流集团财务管理部也要审核后才能出具，汇算清缴的年度纳税申报表也要集团财务管理部审核后才能上传。综合物流集团财务管理部做独立的审核，以纠正分、子公司的差错。

（六）综合物流集团的定期内审

综合物流集团需要向内审组提出要求，每年对每家分、子公司必须至少进行一次内部审计，审核当地实际的前后道内控流程是否规范，操作部业务系统输入是否及时，提单管理是否完善等等，因为这些问题都会影响到后道财务应收款的回收。内审时也会审核账册编制、装订及保管是否符合要求等等。

二、综合物流集团财务共享服务中心构建的保障措施

任何一项管理变革都不会是一劳永逸一成不变的，都将是一个长期、持续的改进过程，财务共享服务中心的构建也不例外，在其构建过程中肯定会伴生出各种各样的问题。积土成山，跬步千里，只有充分发挥团队智慧解决构建过程中遇到的各种难题，共享服务模式才会日臻成熟，才能为日后的跨境财务共享服务中心的构建奠定坚实的基础。

财务共享服务中心的有效运行需要有一定的保障措施。

1. 技术部门和财务部门业务部门全员配合，理清流程，定制化需求，做到系统支持。系统要根据集团发展的需要及时更新，在安全性方面、数据容量方面、响应速度方面、使用便捷性方面等等不断完善。

2. 对于跨境财务共享服务中心的构建，需要财务人员具备更高的专业水平、法律意识以及职业道德等综合素质，成为全面化复合型人才，对于人员筛选有很高要求。

3. 对财务共享服务中心人员要不断的予以培训，因为业务在不断发展，系统肯定也会相应做调整，流程也会随之变化，那财务人员也必须与时俱进。

4. 财务共享服务中心是一个开放系统，数据处理的供应商不能完全保证会计资料的安全、完整，并且财务数据在网络传输和在线保存中可能会出现电子数据的删改，造成财务信息失真的风险。所以内部审计人员必须每年进行实地审计，以验证财务共享服务中心的工作成果在当地的实际落地，各项原件和批件一致。同时对财务共享服务中心的财务也进行KPI考核，通过双向考评，既能了解分、子公司当地财务的配合情况，提交原始单据的准确情况，也能了解财务共享服务中心人员的专业服务水平。

三、结语

综上所述，综合物流集团若想在业务上全面发展，则需要迅速扩张。而扁平化的公司架构必然会带来各个公司都需要财务核算的要求。独立的建立每个公司的财务体系，会造成人工成本巨大。并且，各个地方的人员素质也参差不齐，贯彻集团政策也不一定落实一致。同时，扁平化的架构也不利于总部的管控。所以，通过构建财务共享服务中心，在综合物流集团总部把具有同质性的财务工作内容放到财务共享服务中心，能够有效解决上述问题。集中的管理，可以减少每个地方的财务人数众多带来的高额用工成本；统一的培训、统一的设立标准化财务流程，可以有助于集团内控建设、工作效率和质量的提高，并且能站在集团统一的高度，看到很多站在分、子公司单体角度看不到的问题，比如应收应付，而且能有助于集团资金池的建设，统一划拨调配资金；内审组定期的独立审计，可以复核分、子公司的工作质量和集团的财务共享服务中心质量，通过检查、反馈、修正，做到螺旋式改进标准流程，不断提升财务共享服务中心的工作质量。总之，业务、财务、技术、系统要互相协同，随着集团的发展而及时全面更新，保障综合物流集团構建的财务共享服务中心有效推进企业价值最大化的实现。

参考文献：

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[4]闫华红，孙曌君.构建财务共享服务中心 提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析[J].财务与会计，2016（12）.