水利工程建设项目管理模式探讨

2019-02-14常继成

水利水电工程设计 2019年3期

关键词：承包单位业主项目管理

常继成

随着水利水电事业的发展，工程项目建设规模越来越大，结构更复杂，技术含量更高，对多专业的配合要求更迫切，传统的平行发包管理模式已经不能满足当前的工程建设需要。目前，在水利工程建设市场需求的推动下产生了多种项目管理模式。

1 平行发包管理模式

平行发包模式是水利工程建设在早期普遍实施的一种建设管理模式，是指业主将建设工程的设计、监理、施工等任务经过分解分别发包给若干个设计、监理、施工等单位，并分别与各方签订合同。

1.1 优点

（1）有利于节省投资。一是与PMC、PM模式相比节省管理成本；二是根据工程实际情况，合理设定各标段拦标价。

（2）有利于统筹安排建设内容。根据项目每年的到位资金情况择优计划开工建设内容，避免因资金未按期到位影响整体工程进度，甚至造成工程停工、索赔等问题。

（3）有利于质量、安全的控制。传统的单价承包施工方式，承建单位以实际完成的工程量来获取利润，完成的工程量越多获取的利润就越大，承建单位为寻求利润一般不会主动优化设计减少建设内容；而严格按照施工图进行施工，质量、安全得以保证。

（4）锻炼干部队伍。建设单位全面负责建设管理各方面工作，在建设管理过程中，通过不断学习总结经验，能有效地提高水利技术人员的工程建设管理水平。

1.2 缺点

（1）协调难度大。建设单位协调设计、监理单位以及多个施工单位、供货单位，协调跨度大，合同关系复杂，各参建单位利益导向不同、协调难度大、协调时间长，影响工程整体建设的进度。

（2）不利于投资控制。现场设计变更多，且具有不可预见性，工程超概算严重，投资控制困难。

（3）管理人员工作量大。管理人员需对工程现场的进度、质量、安全、投资等进行管理与控制，工作量大，需要具有管理经验的管理队伍，且综合素质要求高。

（4）建设单位责任风险高。项目法人责任制是“四制”管理中主要组成，建设单位直接承担工程招投标、进度、安全、质量、投资的把控和决策，责任风险高。

1.3 应用效果

采用此管理模式的项目多处于建设周期长，不能按合同约定完成建设任务，有些项目甚至出现工期遥遥无期情况，项目建设投资易超出初设批复概算，投资控制难度大，已完成项目还面临建设管理人员安置难问题。比如德江长丰水库，总库容1 105万m3，总投资2.89亿元，共分为14个标段，2011年底开工，该工程现还未完工。

2 EPC项目管理模式

EPC（Engineering-Procurement-Construction）即设计—采购—施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。此种模式，一般以总价合同为基础，在国外，EPC一般采用固定总价（非重大设计变更，不调整总价）。

2.1 优点

（1）合同关系简单，组织协调工作量小。由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，简化了合同组织关系，有利于业主管理，在一定程度上减少了项目业主的管理与协调工作。

（2）设计与施工有机结合，有利于施工组织计划的执行。由于设计和施工（联合体）统筹安排，设计与施工有机地融合，能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升，在工程建设中发现问题能得到及时有效的解决，避免设计与施工不协调而影响工程进度。

（3）节约招标时间、减少招标费用。只需1次招标，选择监理单位和EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，节约招标时间，减少招标费用。

2.2 缺点

（1）由于设计变更因素，合同总价难以控制。由于初设阶段深度不够，实施中难免出现设计漏项引起设计变更等问题。当总承包单位盈利较低或盈利亏损时，总承包单位会采取重大设计变更的方式增加工程投资，而重大设计变更批复时间长，影响工程进度。

（2）业主对工程实施过程参与程度低，不能有效全过程控制。无法对总承包商进行全面跟踪管理，不利于质量、安全控制。合同为总价合同，施工总承包方为了加快施工进度，获取最大利益，往往容易忽视工程质量与安全。

（3）业主要协调分包单位之间的矛盾。在实施过程中，分包单位与总承包单位存利益分配纠纷，影响工程进度，项目业主在一定程度上需要协调分包单位与总承包单位的矛盾。

2.3 应用效果

由于初设与施工图阶段不是一家设计单位，设计缺陷、重大设计变更难于控制，项目业主与EPC总承包单位在设计优化、设计变更方面存在较大分歧，且EPC总承包单位内部也存在设计与施工利益分配不均情况，工程建设期间施工进度、投资难控制，例如某水库项目业主与EPC总承包单位由于重大设计变更未达成一致意见，导致工程停工2年以上，在变更达成一致意见后项目业主投资增加上亿元。

3 PM项目管理模式

PM项目管理服务是指工程项目管理单位按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、投资、合同、信息等管理和控制。工程项目管理单位按照合同约定承担相应的管理责任。PM模式的工作范围比较灵活，可以是全部项目管理的总和，也可以是某个专项的咨询服务。

目前铜仁实施的水利工程项目中，杀牛冲水利工程、碧江龙塘水库采用此种建设管理模式。

3.1 优点

（1）提高项目管理水平。管理单位为专业的管理队伍，有利于更好地实现项目目标，提高投资效益。

（2）减轻协调工作量。管理单位对工程建设现场的管理和协调，业主单位主要协调外部环境，可减轻业主对工程现场的管理和协调工作量，有利于弥补项目业主人才不足的问题。

（3）有利于保障工程质量与安全。施工标由业主招标，避免造成施工标单价过低，有利于保证工程质量与安全。

（4）委托管理内容灵活。委托给PM单位的工作内容和范围也比较灵活，可以具体委托某一项工作，也可以是全过程、全方位的工作，业主可根据自身情况和项目特点有更多的选择。

3.2 缺点

（1）职能职责不明确。项目管理单位职能职责不明确，与监理单位职能存在交叉问题，比如合同管理、信息管理等。

（2）体制机制不完善。目前没有指导项目管理模式的规范性文件，不能对其进行规范化管理，有待进一步完善。

（3）管理单位积极性不高。由于管理单位的管理费为工程建设管理费的一部分，金额较小，管理单位投入的人力资源较大，利润较低。

（4）增加管理经费。增加了项目管理单位，相应地增加了一笔管理费用。

3.3 应用效果

采用此种管理模式只是简单的代项目业主服务，因为没有利益约束不能完全实现对项目参建单位的有效管理，且各参建单位同管理单位不存在合同关系，建设期间容易存在不服从管理或落实目标不到位现象，工程推进缓慢，投资控制难。

4 PMC项目管理模式

项目管理总承包（Project Management Contractor，简称PMC）指：项目业主以公开招标方式选择项目管理总承包（PMC）单位，将项目管理工作和项目建设实施工作以总价承包合同形式进行委托；再由PMC单位通过公开招标形式选择土建及设备等承包商，并与承包商签订合承包合同。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，通常有3种PMC项目管理承包模式。

4.1 业主采购,PMC方签订合同并管理

业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商，但不签订合同，由PMC承包商与之分别签订设计、施工和供货等合同。基于此类型PMC管理模式在实施过程中存在问题较多，已被淘汰，目前极少有工程采用此种管理模式。

4.2 业主采购并签合同PMC方管理

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计、施工和供货等合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。此类型PMC管理模式，主要有2种具体表现形式。

4.2.1 PMC管理单位为具有监理资质的项目管理单位

业主不再另行委托工程监理，让管理总承包单位内部根据自身条件及工程特点分清各自职能职责，管理单位更加侧重于利用自己专业的知识和丰富的管理经验对项目的整体进行有效的管理，使项目高效的运行；监理的侧重点在于提高工程质量与加快工程进度，而非对项目整体的管理能力，业主只负责监督、检查项目管理总承包单位是否履职履责。PMC项目管理单位可以是监理与项目管理单位组成的联合体。

此种模式的优点是解决了目前PMC型项目管理模式实施过程中存在职能职责交叉的问题，责任明确。避免了由于交叉和矛盾的工作指令关系，影响项目管理机制的运行和项目目标的实现，提高了管理工作效率。最大缺点是工程缺少第三方监督，如出现矛盾没有第三方公正处理，现基本不采用该形式。

4.2.2 PMC管理单位为具有勘察设计资质的项目管理单位

PMC项目管理单位具有勘察设计资质，也可以是设计与项目管理单位组成联合体。

此种模式的优点：（1）可依托项目管理单位的技术力量、管理能力和丰富经验等优势，对工程质量、安全、进度、投资等形成有效的管理与控制，减轻业主对工程建设的管理与协调压力。（2）通过对设计单位协调，有效地解决PMC实施过程中存在的设计优化分成问题，增加了设计单位设计优化的积极性。业主将设计优化分成给管理总承包单位，然后由管理总承包单位内部自行分成。最大缺点是缺少第三方监督，如出现矛盾没有第三方公正处理，很多地方不太采用该形式。

4.3 风险型项目管理总承包（PMC）

根据水利项目的建设特点,在国际通行的项目管理承包模式和国内近几年运用实践的基础上，首先提出了风险型项目管理总承包（PMC）的建设管理模式。该模式基于工程总承包建设模式，是对国际通行的项目管理承包（PMC）进行拓展和延伸，PMC总承包单位按照合同约定对设计、施工、采购、试运行等进行全过程、全方位的项目管理和总价承包，一般不直接参与项目设计、施工、试运行等阶段的具体工作，对工程的质量、安全、进度、投资、合同、信息、档案等，全面控制、协调和管理，向业主负总责，并按规定选择有资质的专业承建单位来承担项目的具体建设工作。此类型PMC管理模式包括项目管理单位与设计单位不是同一家单位及项目管理单位与设计单位是同一家单位两种表现形式。

4.4 优点

（1）有效提高项目管理水平。PMC总承包单位通过招标方式选择，是具有专业从事项目建设管理的专门机构，拥有大批工程技术和项目管理经验的专业人才，充分发挥PMC总承包单位的管理、技术、人才优势，提升项目的专业化管理能力，同时促进参建单位施工和管理经验的积累，极大地提升整个项目的管理水平。

（2）建设目标得到有效落实。项目管理总承包（PMC）合同签订，工程质量、进度、投资予以明确，不得随意改动。业主重点监督合同的执行和PMC总承包单位的工作开展，PMC总承包单位做好项目管理工作并代业主管理勘测设计单位，按合同约定选择施工、安装、设备材料供应单位。在PMC总承包单位的统一协调下，参建单位的建设目标一致，设计、施工、采购得到深度融合，实现技术、人力、资金和管理资源高效组合和优化配置，工程质量、安全、进度、投资得到综合控制且真正落实。

（3）降低项目业主风险。项目建设期业主风险主要来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、设备材料价格波动、施工索赔、资金短缺及政策变化等不确定因素。在严密的项目管理总承包（PMC）合同框架下，从合同上对业主的风险进行了重新分配，绝大部分发生转移，同时项目建设责任主体发生转移，更能激励PMC总承包单位重视工程质量、安全、进度、投资的控制，减少了整个项目的风险。

（4）减轻业主单位协调工作量。管理单位对工程建设现场的管理和协调，业主单位主要协调外部环境，可减轻业主对工程现场的管理和协调工作量，有利于弥补项目业主建设管理人才不足的问题。

（5）代业主管理设计。近几年，由于水利工程较多，设计单位往往供图不及时，设计与现场脱节等，对设计单位管理困难。PMC单位可对设计单位进行管理，如PMC与设计是同一家单位，对前期工作较了解，相当于从项目的前期到实施阶段的全过程管理，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策。

（6）解决业主建设管理能力和人才不足。PMC总承包单位代替业主行使项目管理职责，是项目业主的延伸机构，可解决业主的管理能力和人才不足问题。业主决定项目的构思、目标、资金筹措和提供良好的外部施工环境，PMC总承包单位承担施工总体管理和目标控制，对设计、施工、采购、试运行进行全过程、全方位的项目管理，不直接参与项目设计、施工、试运行等阶段的具体工作。

（7）精简业主管理机构。项目建设业主往往要组建部门众多的管理机构，项目建成后如何安置管理机构人员也是较大的难题。采用项目管理总承包（PMC）后，PMC总承包单位会针对项目特点组建适合项目管理的机构来协助业主开展工作，业主仅需组建人数较少的管理机构对项目的关键问题进行决策和监督，从而精简了业主的管理机构。

该种模式由于管理单位进行二次招标，可节约一部分费用在作为风险保证金的同时可适当弥补管理经费不足，提高管理单位的积极性。

4.5 缺点

整体来看，国家部委层面出台的PMC专门政策、意见及管理办法与EPC模式相比有较大差距。同时，与PMC模式相配套的标准合同范本需要进一步规范、完善。

4.6 应用效果

铜仁大兴水利枢纽工程采用项目管理总价承包的建设管理模式，整个工程项目进度节点和里程碑全部提前完成，按合同要求提前1个月实现了2018年12月1日正式下闸蓄水；工程质量优良，优良率95.4%，坝体混凝土长度为20.15 m，在全国评比中获得了第6名的好成绩；大兴水利枢纽工程安全生产积极推行安全标准化管理，整个工程建设未发生一起责任安全事故，实现“零事故，零伤亡”。2018年3月项目管理总承包（PMC）为铜仁市水务投资有限责任公司（大兴水利枢纽工程）赢得了水利部“水利安全生产标准化一级单位”，成为铜仁市首个水利部认可的水利安全生产标准化一级单位；项目建设管理较好地解决了贵州省长期在水源工程建设中进度、质量安全、投资控制、工程验收四大问题。工程建设资金未出现超概算现象，通过设计优化、精细管理，整个工程建设为项目业主节余资金近1亿元；在信息化和档案管理上均实现突破；项目管理总承包模式通过在大兴水利枢纽工程的良好运用，证明了该模式的优势，参建各方均实现了共赢。