关于加强企业资金管理的几点想法

王磊

摘要：在我国市场经济体制改革的过程中，企业已被全方位推向市场，并逐步形成了完善的现代企业制度，企业要想在当前市场环境中立足，必须要加强财务资金管理。管理好企业资金的流动性，合理安排日常生产经营过程中的收与支，是一项长期而重要的工作。资金管理是确保企业资金充足和运营顺畅的重要手段，是企业发展壮大的重要保障。在文中就企业如何强化资金管理提出几点建议，以期为企业资金管理工作的开展提供借鉴。

关键词：资金管理;资金策划;结算

作为企业的财务负责人，经常会接到材料商或者劳务分包商的催款电话，每每这个时候心里总有一阵莫名的压抑和好奇。压抑的是：不知道该怎么跟对方解释，因为任何理由也都会显得苍白无力，毕竟欠债还钱是天经地义的事！好奇的是：对比自己走过的几个地方，每个区域都有差异，起码一点，在其他区域可以流通的商业承兑在深圳却不好使。私下和物资采购部门探讨过，为什么广东的供应商对现金看得比较重？大家普遍认为在广东这个市场里不缺机会，不缺客户，供应商要的是周转速度，是尽快变现，哪怕再降低10%的价格也可以合作。如果企业的资金状况相对较好，就可以打一手以现金流换取最大效益的好牌，但如果我们的付款条件一旦变得没有那么好，势必就会损失许多优质的供应商和利润。

不当家不知柴米油盐贵，其实做每件事都有他的原因和立场，换个角度思考，到时间收不回款我也会着急，四处打听状况，然后一步一步往前推。既然债权人没有过错，那么我们该怎么应对呢：“拖字诀”？这无疑是饮鸩止渴，因为一旦对外失去信誉，我们之后的路也就会越走越窄，一旦失去信誉，我们的朋友也会变成敌人。“有求必应”？我想任何一个发展中的企业也没这个实力，资金是流动的，使用的过程也是要有一定的计划性，资金链一旦出现断裂就意味着我们的企业可能要退出历史舞台。

针对此种较被动的局面，我想大致可以从三方面入手。

一是形成自己的文化，对外做到有诺必践。我们做的项目一般分为三种：一锤子买卖赚笔钱的;信誉好有实力长期合作的;没钱赚但练兵赚吆喝的。第一种和第三种在发展的过程中会越来越少，最终我们的落脚点还是会在第二种，相信供应商也是如此。公司每一个员工都是一个对外的窗口，我们不能只会圆滑打忽悠，混过一天是一天。我们可以和供应商坦白某个项目临时遇到的困难，可以和供应商商量付款方式和时间，但只要双方达成一致，愿意帮助項目渡过难关，我们就应该不折不扣的兑现我们的承诺，这样才会建立信任，才会有下次，下下次握手。市场需求会促进企业的发展，我们的市场价格没有最低，只有更低，前提是要形成充分竞争的环境。就像我们对自己的业主一样。如果业主资金没有出现问题，只要业主给出了承诺，在承诺的时间内资金到位了，即使稍微晚了一些时间，我们有对别人说这个业主的信誉不好吗？有在下一次招标时不再投他的标或者加价10%投标吗？答案是肯定没有的。企业在运营过程中都会周期性的出现一定的问题，一般从年后到半年末这段时间是收款荒，大家在这段时间为什么这样急，因为这不是个别企业的问题，而是整个行业目前的现状，所有的供应商也都会根据自己对甲方的了解而制定相应的回款策略，我不希望我们成为第一种冤大头，也不希望变成第三种鸡肋。大浪淘沙，相信只要我们做到了有诺必践，留下来的就是能和我们携手共进退的忠实伙伴。

二是加强预算管理和控制，主要是做好资金策划，积极应对资金缺口。企业要做好财务收支预算管理工作，按照分级审批、层层把关的原则，加大资金跟踪检查力度，确保尽快在企业内部形成自上而下管好用活资金的氛围，建立起事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。这其实要解决收支两方面的问题，一是我们对业主的付款脉搏把握要准，不能较理想的认为款项可以按照预期回收，但实际过程中跟进的力度和方式又不够，导致连续几个月都收不回该收的款项。二是我们对项目的整体情况把握要准，清楚现场有哪些款项要付，或者有哪些急需解决，或者哪些可以暂缓支付，不然就会形成该付的没付，该缓的没缓。因此，我们必须认真审核项目的资金计划，根据项目累计已完成产值结合项目的收款周期制定每月的收款目标，分节点落实收款进度，及时根据现场情况调整应对措施，并严格进行考核奖罚，从而确保项目的工程款能够按时足额回收。对于未按计划回收款项而又无正常理由的项目，我们可以采取暂停或者暂缓开支的方式限期收回，对于连续两月不能收回应收工程款的项目，停止一切开支。强化收款的同时，我们也要督促项目对所有的成本进行清理，理清楚各供应商的到货情况、验收情况、付款情况，根据实际情况合理的调配资金，争取将好钢用到刀刃上。我们也可以逐步推动先挂账后付款的操作模式，对于本月到货的材料，原则上次月才允许报支付计划。如果项目上计划支付而又因为现场原因未支付，在次月的付款计划中也必须重新考虑。对于确实有困难需要垫资的项目，我们必须制定相应回款策略，做好相应的资金策划并严格按照节点推进，按时按量收回垫资款。

三是紧盯结算清欠，现金为王、落袋为安。很多项目经理在要求付款被拒绝时都会说一句，我项目有资金结余，为什么不能付啊？是的，作为项目部，保住自己的收支平衡并有结余可以理直气壮，但是我们的企业呢？企业的基本单元是项目，如果项目的运营只能保住自己的收支，那企业机关的管理费用又从何而来？企业基于战略考虑需要垫资的项目资金从何而来？企业股东的权益回报从何而来？一般情况下，完工未结算项目在收款情况很好的条件下，可以按照合同额的80%收回进度款，还不一定能够收回我们的项目成本，在不大额增加外债的情况下，基本上已经不能满足企业的日常的开支，所以结算清欠刻不容缓。

强化项目结算收款可以考虑的措施如下：

1.项目完工后三个月内必须对外报出结算，签订结算责任状;

2.项目结算后签订清欠责任状，项目经理调离原单位的，如果不方便签则分公司指定专人负责，清欠奖罚由接任者承担，奖励金额从项目最终兑现中扣除;

3.每两月召开结算清欠会议，汇报结算及清欠进展，安排下一阶段的工作，项目经理调离原分公司，则分公司指定专人接受结算，结算奖罚由接任者承担，奖励金额从项目最终兑现中扣除;

4.项目结算清欠中原项目经理不作为，对项目结算清欠不予协助的，则不参与项目后续所有兑现;

5.对于完成不了上交的项目经理，必须蹲点完成该项目的结算收款，未按期完成的不允许再担任项目经理职务。

其实资金的管理就是追求相对的平衡。要保证我们的资金池里水量充盈，一是要想办法加快进水管的流进速度，减慢出水管的流出速度;二是要想办法增加进水管的进水渠道，减少出水管的出水渠道。但出水速度的减慢以及渠道的减少是有限度的，我们只能不停的在进水管上下功夫。当然，企业也要关注自身的支付风险与资产流动性风险，加强对现金流量出入关口的控制，对经营、投资和筹资等活动形成的现金流量进行有效的管理，确保企业的发展可以健康、稳定和持续。

注：兑现：履行承诺，在这里是指项目团队超额完成与企业之间签订的经济责任状之后的约定奖励。

参考文献：

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