基于RBRVS+DRGs的医院绩效分配模式探讨

曾燕芳 赣州市人民医院

按照国家和省市深化医药卫生体制改革和收入分配制度改革的总体部署，根据《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》《江西省扩大公立医院薪酬制度改革试点工作方案》等文件精神，为推进医院绩效分配制度改革，着力体现医务人员收入分配的科学化和规范化，增强公立医院公益性，调动医务人员积极性，不断提高医疗服务质量和水平，建立基于 RBRVS (以资源为基础的相对价值比率)与DRGs (诊断相关分组)相结合的绩效分配模式。

某综合性大型三甲医院于2016年3月开始实施绩效改革，建立了基于RBRVS评价的工作量核算、结合成本控制和医疗质量控制的绩效改革方案，经过两年的探索，为实现绩效分配的公平性和公益性，在此基础上增加了DRGs评价。科室绩效=（RBRVS工作量绩效+成本管控绩效）＊综合目标考核+DRGS考评绩效。

一、工作量绩效的核算

RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。

工作量绩效核算是根据医疗项目绩效点值进行统计：①必须为临床医技人员亲自操作的项目；②技术、责任、风险要求高，其分配点值亦高；③以监督、指导辅助为主的项目，其分配点值相对较低；④同类项目花费时间多者，分配点值高。

工作量绩效项目包含：床位、诊查、检查、护理、手术、治疗、科技成果转化收益等。依据医院绩效预算水平和工作量历史数据计算出每个项目的绩效点值。

RBRVS可直观地体现多劳多得，很好的调动员工的积极性，提高工作效率与提升医疗水平，但一些无法收费的医疗服务不能体现医务人员的劳动价值。

二、成本管控

为避免浪费，降低医院及科室运行成本，支出根据科室的管控程度分为可直接有效管控成本和不能完全管控成本。可直接有效管控成本包括：不计价卫生耗材、低值易耗品、办公用品等，100%从绩效中扣除；不能完全管控成本包括：房屋成本、设备折旧等，按比例从绩效中扣除。

成本管控要求培养科室管控成本意识，包括科室人力成本、科室领用耗材和药品、科室仪器设备、科室水电费等，责权利全部或部分下放科室，自我管控，通过绩效系统实现激励。

三、综合目标考核

质量考核是医院绩效管理中的重要环节，也是确保医院公益性的重要方法，建立以公益性为导向的综合考核评价体系，突出功能定位、职责履行、社会满意度、费用控制、财务管理等指标，综合考虑服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素，考核结果与医务人员薪酬挂钩。

四、DRGS考评绩效

DRGS（疾病诊断相关分组）以病例的诊断或操作作为病例组合的基本依据，综合考虑了病例的个体特征，如年龄、主要疾病、并发症和伴随病，将临床过程相近、费用消耗相似的病例分到同一个组（DRG）中。在DRGS基础上，可以计算出疾病严重程度指数CMI，依据CMI区别不同科室的出院病种的难易程度。

DRGs 考核分数根据各科室DRGs总量（权重10%）、DRGs组数（权重25%）、CMI值（权重45%）、时间消耗指数（权重10%）、费用消耗指数（权重10%）指标基线情况和改善情况进行综合评定。

DRGs对评价病种的复杂程度、医疗质量和服务效率，更客观科学，可实现科室纵向比较与科室间横向比较，更好的体现了绩效分配的公平性，推动临床科室主动优化病种结构、提升诊疗水平，但DRGs考核对病案首页质控管理能力要求较高，且其他医院的数据不易获取。

五、科室二次分配

各科室必须成立绩效二次分配小组，根据科室内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，关注长期门诊医师个人绩效的变化，制定本科室的绩效工资二次分配办法，合理拉开差距。，二次分配办法必须具有可行性，由科内讨论并公布，通过后报医院二次分配监督小组，监督小组接受全院职工有关绩效分配的意见、建议，并定期或不定期对科室二次分配方案与分配结果进行核查。

目前还没有一种完美的绩效管理工具，不同的工具有不同的优缺点，本方案通过结合RBRVS和DRGS评价工具，取长补短，更科学的体现不同专业岗位的责任大小、技术难度、风险程度、劳动强度等不同情况，既体现了多劳多得、优劳优得又兼顾公平。但绩效分配不是一层不变的，医院在进行绩效考核工具的选择时要充分考虑医院自身情况，根据医院的发展动态调整。