南方某电网以“五化”为核心的班组绩效管理分析

彭佩怡 中船重工集团第712研究所

为中长期发展战略，激发生产一线班组活力而开展的绩效管理创新，在全面系统地规范班组管理标准、业务规范和工作模式的基础上，围绕工作数量、质量和行为规范，构建班组绩效模型，建立工作量计分标准库和加扣分评价标准库，并通过绩效管理信息系统固化模型和标准库，形成班组绩效管理核心平台。平台输入端从生产、营销等业务管理信息系统集成班组员工工作数据，与班组管理业务和现场作业有效融合和相互作用；输出端按模型和标准库输出考核结果、相关的分析结果等。该模式的试点应用三年多，实现了考核内容标准化、考核标准全量化、考核操作智能化、管理过程可视化、结果应用多元化，班组绩效管理高效，不断完善，促进了企业发展。但仍然存在绩效计划、监控、考核、反馈四个方面的问题。

大致概述一下南方某电网的“五化”核心：1.考核内容标准化。梳理班组工作成为“标准作业”，并科学分类工作质量和行为形成标准化的考核内容。重点为“干与不干、干多干少、干好干坏”问题提供了有力支撑。2.考核标准全量化。工作质量、行为规范加扣分均按具体量化的规范建立，实现考核标准全面量化，解决了考核标准不客观、轮流坐庄、晕轮效应、近因效应等问题，保证了考核结果的准确性。3.考核操作智能化。工作量积分由绩效管理信息系统按照计分模型及标准，自动从班组业务管理信息系统获取和统计，充分利用业务管理信息系统，降低了管理成本。4.管理过程可视化。考核标准、工作完成情况及与其他班员的对比情况等，均在信息系统中实时显示，班组长与管理者可即时分析绩效状况，做出针对性的工作决策及时调配调整工作；员工也可实时对比工作进度，及时修正工作。5.结果应用多元化。考核结果除与薪酬分配、岗位调整和人才评价挂钩外，管理者、班组长可根据考核结果，通过绩效管理信息系统，对班组员工的潜能进行评价，并提出改进绩效建议和培训计划，员工也可以根据本人绩效情况提出学习培训申请。同时系统还可以对班组、员工的绩效情况进行自动分析，为班组和企业管理提供决策依据。

问题分析：1.绩效计划方面。首先制定计划时，考核者与被考核者间缺乏有效沟通。本案中，企业组织业务专家和优秀班组长团队，系统梳理员工工作内容。被考核者不清楚目标值制定的依据，在不了解员工需求和能否有效达成目标的情况下，考核者制定的关键性指标就不一定切合班组的实际；其次加扣分评价标准不够清晰。工作质量和行为规范方面考核标准是以称赞和表扬的超标情况以及必须反对和批评的不达标情况，无详细加扣分标准；第三，指标的横向关联性有待加强。本案例将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入加扣分评价标准，在各班组员工工作质量和行为规范考核内容库的基础上提出的，如“工作标准”，并非每个部门都要考核该指标；第四，部分标准有弹性。工作量评估标准表中，工作重要性、难度繁杂度、环境舒适度、风险损失度四个维度不好量化，班组长在评估时难以把控，且系数分配不够合理，区分度不大。2.绩效监控方面。第一，领导风格固化，沟通模式过于标准化，管理者地位重要。其行为方式、处事风格会极大地影响下属工作，管理者能够在适当的时候采取适当的管理风格。随着下属成熟度的变化，管理者的管理风格也应该相应的做出调整。在案例中，并未体现这一点。第二是缺少双向交流。对考核等级为A级和C级及以下的员工，系统强制班组长进行绩效结果的分析，在这一过程中，应先听取员工对考核结果的看法，考核只集中在消极的问题上，上级应对积极的一面提出表扬。第三是绩效信息缺乏有效性。收集绩效信息过于依赖系统而忽视员工在工作中的表现可能会打击员工的积极性。大多利用工作业绩表生成的数据难以反映员工工作中的问题。3.绩效考核方面。第一、考核对象、内容和主体不够全面。应涉及组织、部门和员工，本案例以考核员工为主，其他较少涉及。考核主体大多是班组长，没有班组长考核制度使考核结果主观性。第二、等级比例不当。A级不超过参评人次的20%，其他等级无限定。班组长在加扣分和标准工作量评分时就具有弹性，哪些员工划为哪个等级有很大弹性的。第三、工作量评估标准表可操作性不强。本案例选了四个维度，实际只有制定合理的指标和标准，才能保证考核的有效性。4.绩效反馈方面。绩效结果缺乏调整、沟通与反馈，考核结果直接应用，扣分项未经确认，被考核部门与员工没有申诉和反馈时间。

改进建议：第一，调整绩效指标结构。第二，修订绩效指标。明确绩效指标的界定、目标值、计分标准、数据来源和指标考核内容，提高指标的有效性与客观性；第三，调整考核主体，由分管领导考核调整为绩效考核办公室直接评价量化指标，少部分不易定性指标采取主管领导评价，考核小组复核的方式，解决分管领导打分松紧不一的问题；第四，考核结果应用前增加两天公示期，在公示期内各部门可对考核结果提出异议，甚至申诉。第五，利用平衡记分卡对组织、部门和员工三层面进行考核。