评价中心技术在构建医院干部选拔评价体系的应用探讨

刘超 曲裕吉

医院干部队伍作为战略决策的执行者及日常基础工作的组织者和管理者，是医院经营发展的核心力量。干部队伍的综合素质、岗位胜任能力对医院的可持续发展起着至关重要的作用[1]。习近平总书记在十九大报告中指出，要坚持党管干部原则，坚持德才兼备、以德为先，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持事业为上、公道正派，把好干部标准落到实处。那么，如何做好医院干部的选拔评价工作，通过选拔机制，让“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的好同志、好干部脱颖而出，推动医院管理体系持续优化，是医院管理工作的重要课题。

评价中心技术起源于德国，主要应用于人才选拔和胜任力评价，目前，在欧美等发达国家，评价中心技术的使用已经呈现成熟的产业化趋势[2]。在我国，评价中心技术于20世纪80年代末至90年代初开始逐步引进和应用。评价中心技术作为一种科学的综合测评技术，由多项标准化的行为评价方式组成，对被评价者在专门的测评情景中通过多种测评技术对其行为进行综合评定。最终的评价结果以综合统计整合结果为依据。主要运用专题汇报、无领导小组讨论面试、角色扮演、模拟会议主持、案例分析等多种综合测评方式，能够从个人能力、心理状况、性格特征等多个角度对被试者进行全方位的综合测试和评价。主要应用于一些大型企业人才的评价，在医疗行业领域还鲜见应用[3]。

1 在医院干部选拔工作中引入评价中心技术的可行性分析

评价中心技术的核心在于通过综合运用多种评价方式，充分识别和评估被评价者自身所具备的综合能力以及潜力，具有较高的精准度，能够极大地提升干部选拔工作的科学性和有效性。目前很多国企、事业单位在党政领导的选拔工作中都在应用结构化面试、无领导小组讨论等测评方法[4]。因此，引入评价中心技术，也是未来企事业单位干部人事制度改革的必然趋势。

传统的医院干部选拔工作基本按照竞聘报名、资格审查、述职考评、民主测评、公示、聘任的流程进行。往往存在选拔方式单一，选拔评价工作不科学，重视专业能力评价，忽视非专业能力考评等诸多问题[5]。评价中心技术的引用，能够使医院建立一套科学可行的干部选拔评价体系，助力医院的可持续发展。

2 基于评价中心技术的医院干部选拔评价体系构建

2.1 医院干部队伍梯队化设计

目前，各大医院自主选拔的干部队伍主要包括科室主任级别的中层干部。为了加强医院干部队伍的培养，拓宽人才成长通道，建议在医院干部队伍层级中，加入中级后备、代理中层干部及中层干部、高级后备的梯队设计。

中级后备：是指根据有关标准和程序选拔并储备的具有管理潜力的骨干人员，中级后备的上级晋升职位为中层干部。代理中层干部及中层干部：代理中层干部是指根据有关标准和程序选拔的临时履行中层干部岗位职责的骨干人员。具体来说，就是在对照中层干部的能力素质要求，代理还有某些不符合和需要进一步提升的方面。在后续评价合格后，代理可转为正式的中层干部。通过代理层级的设置，可以更好地坚持干部选拔标准，宁缺毋滥。高级后备：是指根据有关标准和程序选拔并储备的具有管理潜力的中层干部，高级后备的上级晋升职位为院长助理、副院长、院长、党委书记等院级领导干部。

通过干部梯队的建设，将人才培养周期前置，通过成长通道的建立，便于医院通过针对性的培养和岗位锻炼，不断提升人员的综合素质，提升中层干部的岗位胜任能力。

2.2 评价中心技术的实施要点

2.2.1 构建胜任力要素

按照职责分析法，对各层级的干部队伍进行胜任力要素构建。①中级后备的胜任力要素包括：工作主动性、成就导向、问题解决能力、沟通协调能力、计划管理能力、学习意愿共6项；②代理中层干部及中层干部的胜任力要素包括：工作主动性、成就导向、问题解决能力、沟通协调能力、计划管理能力、学习意愿、大局意识、团队建设能力、合作能力、决策能力共10项；③高级后备的胜任力要素包括：工作主动性、成就导向、问题解决能力、沟通协调能力、计划管理能力、学习意愿、大局意识、团队建设能力、合作能力、决策能力、战略意识、群众意识、创新意识、文化认同感共14项。

2.2.2 构建三级评价中心体系

评价中心技术主要包括非专业能力评价和专业能力评价两个维度。

非专业能力评价。①中级后备。中级后备的非专业能力评价主要采取专题汇报的形式进行。测评环节包括前期培训、个人汇报、评委提问面谈、评委合议、结果反馈。其中个人汇报准备时间30分钟，在规定的时间内准备汇报材料，汇报8分钟。评委针对汇报中未观察到的内容进行针对性提问，时间为10分钟。每场设置一名主持人、两名评委。评委和主持人前期都经过专业的培训，主持人负责测评活动的主持及测评标准的把握，评委负责能力素质的评价。提问面谈后，由主持人及评委进行合议评分，通过阐述评分依据及能力素质挖掘的相关例证，最终形成合议评分结果，并对候选人进行测评反馈，反馈的内容包括评价的结果（是否通过）以及未来的改进建议。②代理中层干部及中层干部（以下简称中层干部）。在中层干部的选拔评价中，非专业能力评价环节设置代理分数线及中层干部分数线，对于达到代理分数线但未满足中层干部分数线的候选人，可以担任代理中层干部。代理期设置为2年，在代理期内考核不合格者，取消代理职务，考核合格者，可转为中层干部岗位。代理中层干部的选拔评价环节与中层干部相同。以上两类中层干部选拔评价中的非专业能力评价环节包括4个模块：专题汇报、无领导小组讨论、角色扮演、资料分析。采用因素比较法分别确定各个测评环节的权重。测评需要1.5天，在特定的环境，采取全封闭式的方式进行。其中，无领导小组讨论是指将多个被试者组成一个临时的团队，团队不设置负责人，成员地位平等，根据给定的题目要求进行自由的发言讨论，并要求在规定的时间内做出团队的最终决策意见。角色扮演主要是情景模拟测试的一种，让被试者假扮一个指定的角色，在假定的情境中处理日常事务或矛盾冲突，评委主要通过观察被试的行为表现来进行能力素质的挖掘和评价。资料分析主要是被试者根据资料背景围绕1个～2个核心问题进行深入分析，并制定出对策或解决方案等。③高级后备。高级后备的非专业能力评价主要包括：文件筐、会议主持、压力测验、即兴演讲4个环节。同样采用因素比较法分别确定各个测评环节的权重。测评需要1.5天～2.0天的时间，在特定的环境，采取全封闭式的方式进行。其中文件筐文件筐测验是评价中心最常用和最核心的技术之一，是情景模拟测试的一种，模拟一种假设的情境，提供给被试者相关的材料和背景，这些材料放在公文筐里，被试者要以管理者的身份，在规定的时间和条件内对各类公文和资料进行现场处理。会议主持主要是模拟一个议题，由被试者根据背景资料，进行主持会议、推进项目或方案的达成、组织大家达成一致意见等。主要考察管理者的问题解决及沟通协调等能力。压力测验主要是模拟一种高压的环境，测试被试者的问题解决能力和抗压力能力。即兴演讲主要是被试者根据给定的题目或主题，在规定时间范围内进行观点的阐述和表达，评委根据被试者的演讲情况进行适当的追问和观察评价。

专业能力评价。①代理中层干部及中层干部专业能力评价按照医疗和职能分别采取不同的评价方式，详见表1、表2。②中级后备、高级后备的选拔不设置专业能力评价，均只包括非专业能力评价环节。

2.3 医院干部选拔评价体系构建

表1 医疗中层干部选拔专业能力评价要素

表2 职能中层干部选拔专业能力评价要素

在干部选拔工作中，采取公开竞聘、组织配置、外部招聘相结合的选拔方式。对于中级后备和高级后备，由医院按照选拔条件，采取组织配置的方式产生；对于没有中级后备的中层干部岗位，采取公开竞聘的方式选拔，对有中级后备人员的中层干部岗位，采取组织配置的方式选拔。对于医院紧缺的、无法通过内部选拔产生的特殊中层干部岗位，采取外部招聘的方式产生。

按照党管干部的原则，在医院干部选拔工作中，医院党委负责审定干部选拔工作实施方案、人选提名决策、聘任决策以及在干部选拔工作中的其他重要事项的决议。

2.3.1 中级后备

医院按照中层干部职数的50%确定中级后备的职数。选拔流程见图1。

中级后备的选拔条件：①具有较高的政治素质，爱岗敬业，具有管理潜力；②具有一定的专业知识和专业技能；③原则上本科及以上学历；④原则上不超过40周岁；⑤近1年绩效排名位于本考核单元前50%；⑥具有3年及以上工作经验。特别优秀者年龄和学历可适当放宽1条，但近1年绩效排名须位于本考核单元前30%。

禁入限制：①涉嫌违纪违法，纪检监察部门正在立案调查；②因违反廉洁从业规定，受到党纪政纪处分，执行期未满；③近3年出现有责任的医疗纠纷者。

退出条件：①年龄超过45周岁；②连续两年绩效排名位于本考核单元后20%且经考察不适合；③因违反廉洁从业规定，受到党内严重警告或行政记大过及以上处分；④本人提出退出。

中级后备须每年定期参加医院党委组织的政治理论培训并考核合格。医院对中级后备每年调整一次，对其德、能、勤、绩、廉等方面进行定期考察，根据中级后备成熟度和岗位需求适时向上推荐。

2.3.2 中层干部及代理

图1 中级后备选拔流程

医院根据学科发展需要，研究确定中层干部职数。中层干部选拔分为组织配置、公开竞聘、外部招聘3种方式，具体流程见图2、图3、图4。

图2 中层干部组织配置流程

组织配置中层干部是从中级后备中产生，公开竞聘的选拔方式是针对没有后备人员的中层干部岗位，其中专业能力评价和非专业能力评价环节同组织配置流程。公开竞聘流程如图3所示。对于医院紧缺的、无法通过内部选拔产生的特殊中层干部岗位，采取外部招聘的方式产生。外部招聘流程如图4所示。

中层干部选拔条件:①具有较高的政治素质、职业精神和道德品行；②符合医院中层干部素质模型中的能力要求；③原则上大学本科及以上学历；④近2年绩效排名位于本考核单元前50%；⑤原则上不超过50周岁；⑥具有5年及以上工作经验；⑦原则上具有副高及以上职称；⑧组织配置中层干部时，候选人须为中级后备，培养1年以上。特别优秀者在写有“原则上”的条件中可适当放宽1条，但近1年绩效排名须位于本考核单元前30%。

图3 中层干部公开竞聘流程

禁入限制：①涉嫌违纪违法，纪检监察部门正在立案调查；②因违反廉洁从业规定，受到党纪政纪处分，执行期未满；③近3年出现有责任的医疗纠纷者。

图4 中层干部外部招聘流程

退出条件：①试聘期满考核不合格；②连续两年业绩排名和履职排名均位于本考核单元后20%且经考察不胜任；③本人提出辞职；④其他原因。

中层干部每年至少参加医院党委组织的政治理论培训24学时。医院定期安排中层干部进行岗位交流及实践锻炼。代理中层干部与中层干部拥有同样的理论培训机会。医院为每位代理指定1名导师，对代理中层干部的能力发展进行针对性培养。

2.3.3 高级后备

医院高级后备是从优秀的中层干部中选拔的后备人员，医院按照院级领导干部的职数确定高级后备的职数。选拔流程见图5。

高级后备选拔条件：①原则上全日制大学本科或最高学历为研究生；②原则上不超过50周岁；③近2年业绩排名与履职排名均位于本考核单元前50%；④担任中层干部4年及以上；⑤原则上具有2个及以上中层干部岗位任职经历；特别优秀者在写有“原则上”的条件中可适当放宽，但近1年业绩和履职排名均须位于本考核单元前30%。

禁入限制：①涉嫌违纪违法，纪检监察部门正在立案调查；②因违反廉洁从业规定，受到党纪政纪处分，执行期未满。

退出条件：①解聘中层干部职务；②年龄超过53周岁；③连续两年业绩排名及履职排名均位于本考核单元后20%且经考察不适合；④因违反廉洁从业规定，受到党内严重警告或行政记大过及以上处分；⑤本人提出退出。

医院建立高级后备的考绩档案并维护信息，记录其培养、考核情况。对高级后备实行动态管理，每年调整一次。按照高级后备的成熟度及德、能、勤、绩、廉等方面的定期考察，适时对高级后备进行向上推荐。

3 效果分析

干部的选拔评价、培养、任用等工作，对医院的长足发展来说至关重要。长春市某医院自从将评价中心技术应用于干部选拔评价体系构建实施人事制度改革以来，新聘中级后备24名、中层干部21名（占医院中层干部的1/3）、高级后备5名。干部的选人用人满意度比改革前提高了12.5%，干部队伍的平均年龄从51岁降低到43.5岁，真正实现了干部队伍年轻化。新聘中层干部的科室年度绩效排名均位于医院前30%，同时医院新增省市重点专科6个。

图5 高级后备选拔流程

通过基于评价中心技术的干部选拔评价体系的构建，提升了医院学科发展及人才队伍的建设水平。医院选人用人工作的经验做法，也多次得到省内同行业的学习和认可。通过干部选拔评价体系的建立，为干部成长建立了通道和路径，为人才培养工作搭建了平台，同时形成了良好的激励机制。使一批敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部人才脱颖而出。

未来要逐步探索将评价中心技术与其他人才评价方法整合应用，使多种维度的评价结果相互验证，互为补充，以进一步提升人才评价结果的科学性和精准度。另外，要不断加强人才评价测评师的专业培训和资质认证工作。测评师的综合素质对测评结果的真实性至关重要，因此，要逐步建立测评师的岗位胜任力模型，持续提升测评师的专业性和责任心，使人才评价工作更具公平性和科学性，为医院的发展提供有力的人力资源支撑[6-7]。