目标管理体制下行政管理人员职业倦怠研究

郭静虹

（福建师范大学文学院，福建 福州 350007）

所谓职业倦怠指的是研究对象无法适应工作强度而导致的自我懈怠的异常反应。美国心理学家Freudenberger是“倦怠”概念的最先使用者，但目前最为广大学者认可及应用的是Maslach&Jackson所提出来的观点，即“在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情绪耗竭、去个性化和低个人成就感的症状”。之后，职业倦怠的研究日益成熟并广泛应用于包括教育在内的各个领域。其中对教师群体进行系统的职业倦怠研究始于20世纪80年代，目的在于深入探究教师群体职业倦怠现状并为改进和提高教师队伍管理绩效提供参考。行政管理人员能否充分发挥工作的积极性、主动性和创造性，直接影响到学校办学质量的好坏和行政效率的高低，而职业倦怠感作为影响因素随着研究视域的扩大，相关研究已得到广泛关注并已取得阶段性成果。

一、目标管理体制下行政管理人员职业倦怠现状

关于行政管理人员的职业倦怠研究，虽然在不同类型的高校、不同指标等的称呼上表述不尽相同，但却取得了较为一致的研究结论：职业倦怠感虽然不甚严重，但是依旧存在，情绪耗竭、去个性化、自我效能感等三个维度与人口学变量之间依旧存在相关关系。职业倦怠是一种心理综合征，主要症状表现在感知觉、记忆、思维等方面，结合行政工作的特殊情境，体现了行政人员沮丧、冷漠、疲乏、不满意、焦虑和无力等消极的心理表现，对行政人员的心理健康具有重要的影响。

为了激发二级学院的办学活力，在“前有标兵，后有追兵”的紧迫形势下，各高校简政放权，重心下移，探索并实行了下放人事物权、内设机构改革在内的目标管理体制，取代对二级学院的事务管理和过程管理，转变二级学院从“要我发展”的火车模式到“我要发展”的动车模式等动力机制的转变，实现了权责利的充分授权，进而以量化的形式对二级学院办学的三大方向、六大指标进行评估并以此作为绩效评估的重要依据。然而相关研究表明，当前实行院办校的高校有所顾虑和保留，并未完全实现权力的下放，二级学院所需要的核心权力如财务、职称评审、人事等仍然为学校层面所掌控而未完全下放，出现“一般事务管理以及行政基本运行经费支配权已经逐步下移至学院，但重要财务、重要人事、重大办学事项的管理权仍然相对集中在校级”的现象。下放的多为事权并相应地嫁接到行政管理人员身上，从而导致该群体压力和责任的增大以及倦怠情绪的加剧，甚至导致行政管理人员的抵触情绪，目标管理的实施进程慢、成效微。

20世纪80年代以来，对于职业倦怠的研究逐渐转向实证研究，为更好地了解行政管理人员的职业倦怠感，笔者采用了使用最广泛的Maslach职业倦怠量表即MBI，对笔者所在高校的22个二级学院（有在校生培养的实体学院）共180名行政管理人员的职业倦怠现状进行问卷调查，并通过SPSS统计工具进行统计、检验和分析。结果表明：作为刚刚实行目标管理体制的高校，行政管理人员的职业倦怠感与假设基本成立：职业倦怠感中的去个性化程度与自我成就感整体良好，但是情绪耗竭较为严重，与福州地区高校基层行政人员的职业倦怠结论不谋而合；高学历者的职业倦怠感显著强于其他学历者；随着工龄的增加，职业倦怠感愈加明显，但是在10年以上者则有下降趋势；年龄37-43岁、月收入5000-10000元以及中级职称的中层管理人员在工作的表现方面与其他年龄段相比更为消极和焦虑。因此，探索职业倦怠消除乃至消弭之措，提高他们工作的积极性，营造正能量的工作氛围对于推进二级学院办学治院具有重要的意义。

二、目标管理体制下职业倦怠感的成因分析

本研究以问卷调查为主，揭示了我校行政管理人员职业倦怠感整体良好，但是辅以访谈，笔者发现目标管理体制实施后，各二级学院对学校办学方向由“自上而下”转为“自下而上”的运作机制，并非全然接受。通过深入分析，有如下成因：

（一）压力层层下放，导致抵触情绪

目标管理体制的实施在于释放高校的办学活力，调动二级学院工作主动性并以此推动学校整体发展，为此学校将发展目标指标予以细化，并层层下放到二级学院，由二级学院具体承担并以此作为绩效发放依据。然而行政管理人员的想法则不尽然，学院从学校领回来的发展任务意味着行政管理人员需要承担比原来更多的任务和责任，甚至意味着大锅饭的打破，因此行政管理人员容易滋生对目标管理不理解、不配合的抵触情绪。心理学认为抵触情绪是职业倦怠产生的重要原因，对于行政管理人员而言，面对周遭繁多事务，如果不能良好地调适心理，是难以胜任工作进而加剧职业倦怠感。

（二）职称灵活性差，评定难上加难

当前行政管理人员的职称评定体系仍有待改进。各高校虽已制定了较为完善的职称聘任要求，但对于行政管理人员而言现如今仍不具有吸引力，职数少、条件多、晋升难是最大阻碍。研究结果表明，本校大部分行政管理人员心理上都存在“两不”现象，即不想继续评高职称（上班忙任务，下班忙家务，不去想参评）、不能继续上高职称（职数为学校统筹，不具备优势；受项目和高级别刊物限制，不符合条件）。心理上倦怠，行为上懈怠，上班是任务，混到退休的人不在少数。研究表明，不良的情绪具有传递作用，“学校尽可能实行定期聘任制度”，既可以避免出现学术浮躁的局面，同时也可以克服部分教师评上职称后所滋生的倦怠情绪，体现职称评定的活性。

（三）岗位设置欠优化，人事岗无法相适

行政管理人员一般有几大类：一是正常毕业生，实干精神明显高于后面两类。二是高层次人才家属安置。为了吸引人才，部分高校对于引进人才有家属安置的措施，但非专业背景出身的家属往往是留在学院办公室，此类人员一部分属于“叫不动”人员。三是工勤编制外人员。该种人员来源较为复杂，往往从事卫生打杂等低技术含量的工作。所以，行政管理人员虽然队伍庞大,但是真正能做事的人却不多,直接影响了行政管理效率和加剧第一类管理人员的职业倦怠。同时，目前我校的人员配备尚未到位，人事岗之间的不对等也是造成行政管理人员焦虑的重要原因之一。

（四）测评指标难以量化，激励机制无法体现价值

当前对行政管理人员的考核仍以定性为主，难以形成量化指标，“干多干少一个样，干好干坏一个样”，甚至个别行政管理人员直接以不作为作为换岗的条件，直接影响了整体的工作效率和积极性。造成此现象的根源在于，能干会做的管理人员在任务分配时往往首当其冲，而在考核和绩效分配时却未能获得与工作任务相当的激励保障，即奖励或酬金与管理人员的业绩不对等，从而产生了失望沮丧等情绪，导致了低成就感，加剧了情绪耗竭。

（五）尚未生成和谐合力的行政管理文化

行政文化是指在行政工作人员的长期工作和生活中逐步形成的一种无形的精神状态，良好的行政文化氛围是行政管理人员在长期共事中所产生的良好的能吸引整体人员向上的氛围，能对行政人员的是非观念、价值取向等产生重要的引导作用。相关研究表明，行政管理人员队伍的整齐素质和职责明确等都对行政文化有重要的影响。文化的形成非一朝一夕，良好的行政文化能鼓舞士气，给予组织前进的动力，但是行政管理人员因系列构成多样，职称各异，年龄阅历不同，所形成的文化氛围大相径庭，组织效能感普遍不高，虽然总体是向上的，但是却难以产生合力效应。

三、目标管理体制下职业倦怠的消除及管理新策略

4C即指批判性思考与问题解决（critical thinkingand problem solving）、有效沟通（effective communication）、团队共创（collaboration and building）和创造与创新（creativityand innovation）。4C所倡导的团队协作精神和沟通技能是高校二级学院实行目标管理体制后解决行政管理人员散漫、消除职业倦怠感的重要方式。

（一）坚定体制自信，提升行政服务奉献意识

目标管理体制作为有效推进高校办学治学的重要方式，已经得到了验证，是现阶段本校深化办学改革的必然之举。虽然当前处于起步阶段，面临着诸多困难，但是作为学校最重要的服务后勤保障队伍，各行政管理人员要坚持地批判与思考工作问题，提升行政服务效能，增强为师生服务的意识，多做少言，树立体制自信，以身示范，以点滴之力服务学院发展大局，推动以院办校格局的新发展。

（二）坚信人本沟通，消除行政管理人员的职业倦怠

沟通是行政管理人员的工作技能。通过沟通，建立起自己与他人的联结。基于当前行政人员的职业倦怠感，二级学院要充分发挥教代会和工会等组织的作用，通过组织活动、交流分享乃至团体训练等方式增强中层管理人员的自我效能感，多关心行政管理人员，不偏不倚，让他们体会到单位的人情味。同时，行政人员内部也需要加强沟通，通过正面情绪的传递，避免消极思想的互相影响。

（三）坚守工作团队，实现人事财权合理设置和配备

行政管理人员共事的时间长，配合和协作是保证行政效率的关键。为了有效推进目标管理体制的施行，在克服现有工作团队人手不足的基础上，行政管理人员要主动多承担。作为可值得信赖的力量，二级学院要善于授权于管理团队，合理下放人事财权，与团队签订目标协议，共同推进目标管理体制植入行政管理人员脑、心并内化为行动，坚持多劳多酬的分配原则，让真正肯做事、能做事和会做事的团队共享学院办学的成果。

（四）坚持创新创造，培育果决高效的行政服务力量

鼓励并坚持行政管理人员的创新创造，始终把行政人员置于管理一线的重要地位。可通过培育造就一支果决高效、富有创新创造的服务团队，改变以往暮气沉沉、毫无活力的工作现状。坚持创新创造，关键在于政策引领，核心在于资金支持，基础在于人员配备，推动在于评聘考核机制。不断强化学习和提高创新意识，才能从根本上解决行政管理人员“停滞不前、倚老靠等”的提前退休思想，才能重新唤起行政管理人员自我提升的内心需求，重新明确自身的定位，笃思而不焦躁，明辨且能慎行，积极消除职业耗竭，增强自我效能感。