EPC总承包管理模式下抽水蓄能电站建设实现安全源头管控的几点思考

2019-01-12舒斌臣

中华建设 2019年1期

舒斌臣

近年来，随着“全球能源互联网”的逐步推进，“大电网”的建设日益凸显了迫切性，抽水蓄能电站作为“大电网”建设过程中调峰填谷的重要环节，迎来了开工建设的高峰期。为进一步提升管控效能，拓宽工程建设管理方式，结合国家电网公司“三集五大”管理目标，国网新源控股有限公司以新疆阜康抽水蓄能电站和辽宁清原抽水蓄能电站为试点，在抽水蓄能电站建管领域进行了尝试。江西丰城“11.24”事故后，国家和工程建管监督领域对EPC总成本管理模式又有了新的认识和讨论，如何在EPC总承包模式下做好安全管理已成为重要课题。

人的不安全行为、设备和设施的不安全状态以及不安全的生产环境是造成安全生产事故的直接原因，但管理失误是导致安全生产事故发生的本质原因。在管理过程中人既是被管理者，又是掌握管理手段的管理者。作为EPC总承包建管模式的最前沿，EPC总承包项目管理部、设计、采购、施工部和施工作业班组的安全管理理念是做好EPC工程建管模式下安全管理的根本因素。错误的认知，导致了错误的思维定势，发展成为错误的管理理念，进而成为了为了不安全事故的伏笔。所以安全生产水平的提高在某种程度上来说，EPC总承包项目部的管理理念、工作态度、行为准则等因素是做好EPC工程建设的前提。本文以下几个方面进行了探讨。

一、安全领导的理念机制

本文所说的安全领导，是指EPC总承包项目管理部、设计、采购、施工部和施工作业班组承担安全管理任务的人员，包含但不限于EPC总承包项目管理部项目经理、安全总监、土建总监、设计项目部人员、各二级项目部项目经理、安全总监、土建总监、施工作业班组班组长、现场安全员等。这部分人的决策方式、安全价值观、安全责任感和安全文化理念会在管理工作开展过程中体现在上下级沟通、同级别部门协调和决策执行上，因此对工程建设安全管理源头管控往往起着决定性作用。

在目前的管理形式下，一方面大部分参建各方的安全管理理念还停留在点对点式的安全管理模式，即安全管理部门承担一切安全监管内容，参建各方安监部门相互沟通，承担管理职能并解决现场存在的突出问题，其他业务部门履行除安全以外的业务职能，没有真正落实或者不愿意接受“管业务必须管安全”的理念；有限的人力资源配置和繁重的管理任务造成了EPC总承包项目部（包含二级项目部）安全监督管理部门人员从心理上产生了不平衡感，降低了工作热情；同时当项目投资、进度与安全发生冲突、安全管理日常工作出现短板或发生不安全事件时，项目安全领导时常还保留着安全生产让位于工程投资、进度和主要管理责任在安全管理人员的理念，使安全管理人员在日常管理过程中和隐患事故发生后产生了失落感、不平衡感，这些理念在一定程度上也降低了其他部门项目管理人员的安全责任心，为隐患和事故的发生埋下了伏笔。

因此，一方面培养安全领导者“管业务必须管安全”的管理理念，构建覆盖参建各方、各部门、各岗位的安全责任体系和多方参与、分工明确的矩阵式管理体系，是做好EPC总承包建管模式下安全管理工作的前提。另一方面，补充安全监管部门人员，在决策部署、安措费用投入时给与适当的倾斜，保证安全决策优先和费用投入是做好EPC总承包建管模式下安全管理工作的重要保障。

二、全过程跟踪管理

EPC总承包建管模式下，总承包项目部集设计、采购、施工于一体，在发挥事情前策划、过程管控、事后总结和整改提升方面存在着天然的优势，本部分就做好全过程跟踪管控，落实PDCA管理模式进行讨论。

1.事前控制，策划引领

EPC总承包建管模式下，总承包项目部集设计、采购、施工于一体，从设计角度来讲，EPC总承包项目部应在充分整合项目可研设计成果的基础上，开展符合性检查，及时发现并消除可研设计阶段的在地质构造、岩石类型、线路规划、厂区布置等方面存在不合理因素，保证项目设计对现场施工的指导意义。同时在施工图设计阶段，设计人员也应充分与地质勘测人员沟通，掌握现场工程地质一手资料；要深入现场了解现场实际情况，及时发现施工现场存在的危险源和风险点，并从设计角度上提前做好预控，采用提高标准、改变布置等手段保证建筑成果的本质安全。

总承包项目部作为EPC总承包项目管理的主要部门，在材料采购、机组选型及安装等方面同样承担者重要的管理内容。一方面需要总承包项目部采购部门做好源头控制，保证施工材料和机具的质量，另一方面，项目公司应该充分发挥第三方实验室的作用，联合工程建设监理项目部共同严把材料关，从建筑材料上保证源头安全。

建筑施工过程中，策划是安全管理体系有效运行、各项安全管理活动有序开展的前提。结合策划项目公司、监理项目部和总承包项目部需根据施工进度计划，提前理清工程项目实施过程中的管理难点、管控目标、工作思路、重点工作及管理措施等内容，明确各业务部门管理界面、管理责任部门、配合部门、监督责任部门、责任人、监督人、起止时间、重要节点等信息，并按照年度策划提做好教育培训、施工队伍调配、资源配置、工序衔接、风险预控、应急管理等的提前部署，为各项工作的顺利开展做好保障。

2.事中控制，过程管控

总承包建管模式下，资源配置和方案审批完成后，总承包项目部各二级施工项目部需督促并监督班组长在施工作业人员进场前做好作业现场规划，明确原材料摆放区位置、成品储存区位置、发电机摆放及防护措施、配电箱位置及电缆走线、风水管线防护及使用、照明、排水、安全防护和警示标识摆放等内容，同时利用班前会加强安全教育培训，使施工作业人员事前了解本次作业存在的风险点、可能带来的危害种类、预控和防范措施等内容，了解违章作业给个人和家庭带来的后果，实现施工作业人员由“要我安全”到“我要安全”的观念转变。实施过程中，工程建设监理项目部需要在做好日常巡查和专项检查的基础上督促EPC总承包项目部按照安全措施计划层层分解、层层落实。在实施过程中，还可以在不同的工作范围内进行新的PDCA 循环。

过程管控的核心在于在保证安全的前提下，实现项目管理的质量、进度和成本目标。因此，这个阶段的重点控制目标是人的不安全行为和设备的不安全状态，工程总承包项目部应根据策划阶段制定的安全管理规章制度和风险控制措施，采用工程技术、教育培训和制度约束，即3E原则（阐述如下）进行管控。

Engineering－－工程技术，即运用工程技术手段消除不安全因素，实现生产工艺、机械设备等生产条件的安全；

Education－－安全教育培训，利用班前会、事故案例警示教育等手段，使施工作业人员充分了解本次作业存在的风险点、可能带来的危害种类、预控和防范措施等内容，了解违章作业给给个人和家庭带来的后果，实现施工作业人员由“要我安全”到“我要安全”的观念转变。

Enforcement－－强制执行，借助规章制度、法规等必要的行政、乃至法律的手段约束人们的不安全行为。

通过实施严格管理，确保每项制度和措施能够充分执行，我实现安全管理目标提供保障。

检查和整改同样是过程管控阶段的重要环节，实际过程中同样可以沿用“PDCA”的管理模式。

3.事后总结，整改提升

在各项检查结果的基础上工程建设单位、工程建设监理项目部和EPC总承包项目部需要协同配合对同类问题做好举一反三，积极查找问题背后的深层次原因并落实整改，避免同类问题反复发生，形成螺旋上升的管理局面，也是EPC总承包建管模式下做好安全管理工作的重要内容。

三、人员管理和现场管控

高效的管理效率和执行力与人员的心态密不可分，需要从权责划分、奖惩机制建立、教育培训、环境优化等方面开展。

权责划分和奖惩机制方面，需对每一个工作岗位进行分析，明确岗位安全管理内容和职责，合理分配权责，形成自上而下的安全责任制度体系。然后，项目公司、工程建设监理项目部及EPC总承包项目部及其二级项目部领导需最大程度的保证各岗位权责落实，通过奖惩机制的执行，使员工感到被需要和荣誉感，使其积极性能充分被调动。

通过教育培训，一方面要更新项目管理人员的传统管理观念，即安全工作有一个部门或几个人来负责，业务管理部门不需或者不必会安全管理的理念，通过细化和执行部门和岗位安全职责来形成“管业务必须管安全”、“人人管安全”的管理氛围，以此解放安全监督部门的工作压力，使其将更多的精力发挥在安全监督方面，从而保障工程建设的本质安全。另一方面需要结合岗位设置开展有针对性的安全教育培训，特别是针对施工作业人员和班组长，通过教育使班组长和施工作业人员有针对性的了解作业存在的风险点、可能带来的危害种类、预控和防范措施等内容，了解违章作业给给个人和家庭带来的后果，从源头上扭转施工作业人员只追求效益不注重安全的理念，实现施工作业人员由“要我安全”到“我要安全”的观念转变。

环境优化主要体现在社会环境和自然环境两个方面，社会环境的优化主要至建立良好的工作氛围、人际关系和企业文化，使项目管理人员和施工作业人员均可以找到认同感和归属感；自然环境的优化主要包括改善作业环境条件，减少粉尘、噪声、震动、有害气体的危害，保证作业现场照明、温度、湿度等。通过环境的改善同步提高项目管理人员和施工作业人员的思想认识和工作习惯，从而实现安全管理的源头控制。