事业部制改革后的商业银行财务管理转型

陈峡汀

为更好助推事业部制改革,商业银行财务部门必须结合实际,从基础管理、资产负债管理体系、数据监测、财务管理等各方面挖掘潜力,不断提升财务精细化管理水平,构筑与新体制相匹配的财务管理体系。

一、向“业务财务”职能转型，打造务实高效的财务管理体系

事业部制改革后财务管理上将面临四个方面的角色转变:一是从考核政策的制定和落地执行部门转变为考核统筹管理、经营监测部门;二是预算监测主体从支行和准事业部转变为事业部为利润核心;三是产品定价、资产负债、资金管理、中间业务管理、规模监控等工作从财务部门与支行直接沟通、调控、执行、银行准事业部参与执行模式到财务部门直面事业部、由事业部和经营团队进行沟通、调控、执行的模式;四是费用配置从财务部门配置各支行、准事业部模式到财务部门配置事业部、由事业部对经营团队进行二次分配。

面对上述变化,建议搭建交互式的财务管理体系,保证管理效率和效果:一是尝试建立BFO(即业务条线财务官)制度,在财务部门内指定专人负责特定条线预算管理、资源配置、业务监测,及时了解市场一线经营动态和诉求,提升预算过程管理的前瞻性;二是成立银行费用预算工作小组,由各相关责任部门确定一名总经理室成员作为费用预算管理负责人,负责与银行财务部门就费用预算的编制、执行等各环节进行沟通协调,加大贯穿预算管理全过程的全行协作力度,提升银行费用预算管理水平。

二、改进资债管理工作方法，促进银行业务转型和盈利质量提升

（一）强化预算、考核与资源配置的全过程闭环管理，推动银行全面达成主要经营目标

一是组织协调经营预算的编制上报及分解落实。按月开展预算执行情况监测,组织召开经营分析会,分析预算执行差异原因,相应提出对策建议与改善措施。二是优化绩效考核体系。结合银行中长期总体战略规划、年度重点工作部署以及整体考核体系设计逻辑设置事业部考核体系,聚焦核心指标,选取有利于长效发展的战略指标作为各事业部KPI指标。三是做好年度各项经营预算和配套政策安排。

（二）统筹总量增长节奏与结构管理，推动资产负债业务规模、效益、质量均衡协调发展

一是动态开展资产负债业务分析,及时宣导总行管理政策。二是支持贷款业务实现“早投放,早受益”。三是加强业务沟通,提高存贷款和净息预测的准确性。按月开展净利息收入简析,强化净息过程管理。

（三）多管齐下深入推进资本精细化管理，提升银行资本回报水平

一是构建资本管理的组织架构。赋予事业部更大的管理职能,要求其建立、健全本条线资本管理流程,提升资本管理统筹能力。二是建立资本监控报表统计模板。化限额执行的细化监测与督导,为资本限额调控、资产结构调整提供充分信息支持。三是制定年度资本精细化管理方案,从事前体系建设、事中监测跟踪、事后专项评估等多维度制定具体工作举措,并明确牵头部门和协办部门及其职责分工,有效推动各项资本精细化管理工作的落实。

（四）加强事前指导和后督管理，优化定价资源配置

制定年度综合定价精细化管理方案,提升资产风险定价能力,促进负债量价平衡。一是明确当年存贷款利率审批权限,将审批权限进一步下放给一线人员;二是建立对公亏损贷款客户和高定价存款名单客户专项督导机制,按季对名单客户的EVA提升计划完成情况进行逐户分析,向各相关经营机构和事业部发送定价管理提示函,要求经营机构反馈客户提升计划未达进度的原因,并制定下一步的提升措施;三是进一步利用线上线下途径,开展多层次宣导培训,提升客户经理对定价系统的运用能力和客户谈判技巧。

三、促进业财融合，从“价值守护者”向“价值创造者”转身

（一）提高对业务一线的数据支持水平

一是主动跟踪经营难点及痛点,完善多维分析主题。持续开展小而精、短平快的专题研究分析,并以此为基础,建立常态化的管会分析报告体系并持续迭代优化,重点完善人员、产品、经营机构、项目、场景等主题的多维分析报告体系。二是促进业财数据融合,持续提升管会团队分析能力与业务专业水平。建立业财数据一体化的管会报告体系,并整合内外部分析资源,围绕特定专题定期联合业务条线开展深度分析,让分析更接地气。三是推动数据仓库建设。以数据集市为依托,全面梳理客户、产品、渠道、机构、人员等维度数据标准和取数路径,建设数据仓库和数据实验室,搭建跨条线的数据交流、共享和分析平台,提高银行整体数据分析和应用能力。

（二）多措并举推动中间业务挖潜增收

一是借助中间业务定价与收费目录管理系统,加强定价管理、中收减免管理和后督回检,实现中间业务应收账款管理,加强中间业务手续费支出的分析和管控,挖掘合理的收费增长空间。二是依靠智能非息预测系统,实现基于整体、细分客户、细分产品维度的预算监测和预测分析,深入剖析提效创收的业务动因。三是搭建跨条线、跨部门的协作机制,主动参与业务战略与经营策略制定,将有效信息和业务洞察及时反馈于业务及产品管理部门,帮助业务部门优选产品和调整经营策略。

（三）以业税融合为契机，提升税务管理和规划能力

一是完善各项规章制度,规范各行部操作和职责,从源头控制各项税收风险。二是及时发布税收新政对银行经营的影响,定期就重点政策分析和宣导,对涉税业务提供税务风险应对和税收成本优化建议,进行合理的税收规划。三是与税务机关保持有效的沟通交流,组织税务管理情况自查,提前对潜在风险点进行摸底排查,研究应对外部检查的策略。四是做好进项税管理,采取集中采购、优选供应商、严格费用报销、定期分析和通报等措施提高进项税抵扣率,定期通报各行部进项税管理情况并加强考核,规范进项税转出管理,减轻增值税负。

四、全面授权和强化监控相结合，提升资源投入产出效率

（一）平衡好“授权与控制”两者的关系

一方面,加大对事业部财务管理方面的授权,赋予条线在财务管理方面更大的自主权,促进条线“责权利”的深度融合;另一方面,在加大对条线授权的同时,管理下沉,通过管控措施的精细化、精准化,保证银行的战略意图、经营规划落实到位。寻找到“授权与控制”之间的平衡点,最大限度地契合改革需要,激发改革红利,助推业务发展。

（二）重构预算体系及考核架构，强化管理执行力

银行财务部门作为全面预算管理的牵头部门,负责事业部预算目标的下达,两大条线直接负责条线预算目标在业务部门、经营团队以及个人等维度的预算分解。考核架构方面,按照“战略导向全体现、绩效管理全覆盖、经营管理全参与、客观公正促发展”的原则,明确新体制下银行相关部门的考核职能,重建银行考核架构视图。

（三）调整资源配置策略，突出条线主导与效益导向

一是压缩银行公共营销性开支,加大对市场端的营销费用投入力度。通过压缩宣传广告费、银行中后台部门招待费预算等银行公共营销开支,提升对市场端的投入占比,最大限度地支持业务发展。二是全力确保支行端营销需求。三是配合组织体制改革,大幅压缩银行集中推动费用,提高事业部主导配置比例,充分赋予营销条线业务推动的自主性。四是遵循效益导向,根据收入预算占比确定条线营销费用预算配置,充分体现效益导向。

（四）推行费用项目化管理，促进费用产出效益的提升

为适应事业部制改革后的成本精细化管理需求,应以项目化的管理思路推进费用精细化管理,有助于进一步完善财务决策机制,提高财务资源投入产出效率。项目化管理方式作为费用资源管理手段之一,建议在坚持推行项目化管理举措的同时,结合实际管理需要,从项目评审方案、项目预算管理、项目投入产出分析预算管理、项目投入产出分析等方面,不断迭代创新。例如,对大额营销费用开支,按项目建立事前、事中、事后的全流程管理机制。事前,加强财务部门的审核职能,要求各部门立项时必须明确各项目的预算挂钩指标、收益目标等数。事中,加强过程跟踪,按月或按季监测挂钩业务指标完成情况与费用投入情况,对未达到预期效果的项目将发布预警,提请主办部门关注,及时采取措施加以改进;对预警2-3次仍未达到预期效果的项目,将立即停止该项目,收回项目剩余预算至所属条线重新分配。同时采取以下措施从严控制二次配置,以促进条线资源配置能力的提升:一是从严审批,要求所有的二次配置方案,无论金额大小,均应提交行长办公会审议;二是严格问责,要求主办部门必须对项目未达到预期效果的原因进行深入分析,查找问题,提出整改意见,作为二次配置方案的组成部分一并提交行长办公会审议。事后,加强后评估工作,加强对项目实施情况的数据收集与后评估工作,逐步建立、完善营销费用投入产出数据库,为营销费用投放的事前评估模型提供数据积累与支撑,帮助提高营销费用投放决策的科学性。