企业战略发展视域中的高校出版社财务成本管理

胡 静 张俊显

企业战略的合理规划和有效实施在保持和增强企业竞争优势上发挥着越来越重要的作用。在全国高校出版社全面完成转企改制的后改制时代，生产兼具意识形态属性和商品属性的文化产品的高校出版社，在把社会效益放在首位的同时，也必须切实地推进企业发展战略，最大限度地实现经济效益，确保国有资产保值增值。如何在“改制”后真正地“转企”，直面市场经济规律和运营规则，确立完善的具有国有文化企业特色的现代企业制度，规范有效地进行财务成本管理，及时推动企业战略的执行落地和优化调整，成为高校出版社创新发展的新课题。本文主要在企业战略发展视域中对高校出版社财务成本管理进行考察研究，梳理财务成本管理与企业战略发展的互动联系，以期探求企业财务成本管理更好地发挥其对企业战略发展的驱动作用的有效路径。

一、财务成本管理在高校出版社战略发展中的重要性

高校出版社在推进公司化运营过程中，财务成本管理日益成为其稳定、规范运营的重要手段。财务成本管理能够使高校出版社明确其在同行业竞争中的地位，及时进行战略优化调整以巩固其市场竞争地位。市场的变化及高校出版社的发展目标决定企业战略发展，并经过一系列的企业外部与内部的因素分析，通过财务成本管理落实到具体的决策、执行、评价、调整等来实现。从决策到调整到再决策等一系列的动作是一个闭环，贯穿企业整个经营过程。财务管理、成本核算、管理会计等财务成本管理的三个方面，对于高校出版社战略发展的规划制定、执行落地和优化调整都有着重要意义。

（一）财务管理为高校出版社战略制定提供有力支撑

企业战略决策离不开以货币的时间价值、风险与报酬等重要的指标。财务成本管理通过对一系列决策项目中历史数据及未来预期目标进行计算分析，结合所需投入的资本（包括股权与债权）及回报率，协助企业做好战略决策，并根据确定的决策来做好企业的投资与融资计划。高校出版社的战略制定，离不开出版社财务管理的支撑。基于财务管理视角对高校出版社自身发展基础、经济发展目标、出版板块结构与布局状况进行综合分析评估，以及对行业发展情况和具可比性的高校出版社业务板块运营情况进行调研分析，是高校出版社是否进入新业务板块的战略决策的重要依据。没有财务管理方面的分析论证，高校出版社的战略决策就无从谈起。

（二）成本核算为高校出版社战略执行提供动态反馈

高校出版社战略规划的执行是一个动态过程，需要根据战略落地的实际效果或宏观行业环境的变化进行及时的优化调整。成本核算工作根据确定了的高校出版社战略发展项目，做好相关的数据归集财务核算，及时提供精确的财务信息，既可以全面对生产人员和成本控制人员的工作业绩进行考核，又可以及时获取与盈亏和资产账面价值的有关信息，有助于高校出版社管理决策者了解分析决策实际执行中的经济成果，对出版社的生产经营进行判断，以辅助投资、信贷等决策，推动企业战略较好地落地，为下一步的战略发展提供动态反馈和参考，提升高校出版社战略发展的质量。

（三）管理会计为高校出版社战略优化提供决策参考

管理会计运用一系列专门的方式方法收集汇总、分析和报告各种经济信息，借以进行预测和决策，制定计划，对经营业务进行控制，并对业绩进行评价，以保证企业改善经营管理，提高发展效益。可以说，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具，在企业财务管理活动中起着越来越重要的作用。公司化运营的高校出版社可以通过全面预算管理、本量利分析等对项目目标执行过程进行控制管理，并通过对项目目标考核及结果评价，分析执行过程和结果与项目投入时预计目标的偏差，找出成因，并根据实际情况及时调整战略决策方案。一个战略目标的落地实施，也可以通过管理会计对项目的考评结果进行评价分析总结，以便为其他战略项目的决策实施提供有效的案例支撑和决策参考。

二、目前高校出版社财务成本管理存在的问题

“改制”后的高校出版社，基本上都能按照一般的市场经济规律和企业经营管理方式进行正常运营，但是“转企”的实效确实参差不齐。不少高校出版社因为资产管理和干部管理上与学校保持着密切的关系，在很大程度上受到高校事业单位属性的侵扰，还保留着一些事业单位的管理理念和方式，对其规范的现代企业管理体系的确立有着一定的影响。

（一）对财务成本管理的定位不够准确

1.财务成本管理对高校出版社战略决策的事前参与度不够。改制后的高校出版社既是独立经营的公司法人实体，又是高校的二级机构。高校作为出版社唯一股东，对其资产、人事等方面的绝对控制权几乎没有因为出版社改制转企而有太大改变，甚至还有管控趋严的态势。高校出版社以市场为导向的经营理念意识不足，对财务成本管理的定位主要是事后的会计报账及会计核算功能，忽略其对事前研判的支撑作用。出版社战略制定过程中应该根据外部政治、法律、市场等环境因素及企业内部的环境等因素，通过经济数据的分析考虑货币的时间价值及风险与报酬来对其进行可行性分析后再做出决策。高校出版社对财务成本管理定位的不准确，致使其财务成本管理难以很好地参与战略决策的研究讨论，或是虽参与其中，但只是形式化、表面化，经济数据分析论证无法对战略决策起到应有作用，从而增加了战略决策可执行性差、经济效益低等决策风险。

2.财务成本管理对高校出版社战略决策执行的监督作用较弱。财务成本管理对高校出版社战略发展的介入是一个连续过程，前期的论证分析与执行过程中的数据比对或预期分析，会进一步影响对战略执行风险的及时规避。高校出版社战略决策执行过程中，经营成果会通过财务数据体现出来，但往往由于决策过程中缺少可行性分析的相关数据，无法将决策具体化，导致在具体执行过程中无从比对，如未能达到预期，也无法判断是哪个环节有问题。如果某些战略决策确实存在判断、决策失误，也难以通过财务成本管理及时调整或止损。甚至在现实的管理运营层面，不少高校出版社缺少对战略决策执行的事中监督环节，战略决策的成败也没有纳入绩效考核，导致出现一些“拆东墙补西墙”掩盖决策失误的现象，为国有资产的保值增值埋下了较大隐患。

3.财务成本管理对高校出版社战略决策的结果运用不力。由于高校出版社经营管理观念的转变不到位，对财务成本管理重要性的认识不足，未能很好地建立健全符合高校出版社自身发展实际的管理制度，财务成本管理的理念不能很好地参与事前论证和事中监督，自然也就难以通过事后结果的分析应用对出版社整体战略发展发挥应有作用。战略决策执行可能因为各种原因不达预期或面临失败，但是财务成本管理在战略决策执行过程中的缺席或不到位致使无法条分缕析地去梳理总结战略决策中存在的问题，进而也难以对下一次的战略决策提供规避风险的有效经验。同时，战略决策成败以及相关联的出版社经营成果的好坏，也难以通过清晰的绩效考核来评判，往往出现无评价、无奖罚、不追责或只是走形式、走过场的现象，最终又会损害高校出版社科学决策的水平。

（二）财务成本管理部门的观念转变不到位

由于历史原因，高校出版社账务成本管理部门对其职责的定位也不够清晰。大多数高校出版社的财务成本管理部门定位为管理服务部门，主要为编印发等出版社传统的重要工作提供财务支持，职能主要体现在做好编印发的成本收入账务核算和报账工作。实际上，作为一个自主经营、自负盈亏的市场主体，高校出版社在市场竞争中难免会面对复杂多变的市场环境和状况，财务成本管理部门通常是企业最后一道关口，到财务来支付的业务往往已签订合同，经营业务已经发生，资金一旦支付，如果有些决策项目存在风险就难以避免。由于财务成本管理部门自身观念转变不到位，多是按部就班照章出牌，就难以主动地发挥好对战略决策和相关项目的审核把关作用，难以从相关财务数据、指标等的归集、处理过程中沉淀有价值的信息，为出版社下一步的战略发展和调整提供应有的支撑。

（三）财务成本管理人员的能力素质不够过硬

在一些高校出版社的整体发展环境中，财务成本管理部门人员自身缺乏清晰的财务成本管理理念，对其工作的考核评价也缺乏这一指标，最终形成了固化的潜在认识。从另一角度来看，有些高校出版社在改制过程中，逐步建立了完善的现代企业治理结构，具备了创新发展的意识，对出版社的整体管理提出了较高的要求，但是财务成本管理部门人员的职业素养还难以适应难以满足出版社战略发展的要求和需求。比如，不少高校出版社财务人员平时主要工作都是记账、报账及会计资料整理，因出版社战略发展需要，让其参与出版社战略项目前期论证、执行监督等工作，财务成本管理人员也难以很好地履职。财务成本管理人员的能力素养直接造成了高校出版社财务成本管理水平的不高的现象。

三、提升高校出版社财务成本管理水平的对策

把财务成本管理放在高校出版社战略发展的高度上，建立完善财务成本管理全程介入企业战略决策及执行的工作机制，全面提升出版社的财务成本管理意识和业务能力，是高校出版社更好地推进战略发展的必然要求。

（一）要突出财务成本管理的战略定位

高校出版社的经营管理，发展战略是灵魂，财务成本管理是核心。高校出版社唯有从战略高度上认识到财务成本管理的重要性，为财务成本管理部门定舵、赋能，将财务成本管理理念与运作机制贯穿经营管理的每一个环节，真正做到“转企”，完全确立市场主体地位，建立现代企业制度，才能够为出版社的发展搭建良好的战略平台和运行体系。高校出版社必须要遵循市场经济规律和现代企业治理规则，切实把财务成本核算作为战略规划实施的必要环节，充分运用财务数据分析来考量战略决策对高校出版社发展带来的预期成果，制定并及时调整符合市场发展需求的战略规划，才能达到资产、资源的优化配置，实现出版社稳健、可持续发展。

（二）要确立财务成本管理的延续性工作机制

财务成本管理是动态的系统性工作，对高校出版社战略发展举足轻重。财务成本管理在高校出版社战略规划、决策、执行、评估等环节中，都应以专业的数据分析为支撑，为决策及其执行提供具有延续性的反馈和支持。高校出版社在经营管理工作机制建设层面，必须要明确财务成本管理工作的重要性、延续性，将战略决策执行与财务成本管理相衔接、相融合，事前进行严谨、专业、全面的系统分析论证，决策执行过程中及时根据财务数据及分析发现异常，进行动态优化调整，确保决策达到预期，事后对战略决策的成果进行全面评价分析，提升绩效考评在推动企业发展中的作用，同时也通过对战略决策的总结评价积累战略决策的经验。

（三）要强化财务成本管理部门的职责定位

高校出版社在具体的运营管理过程中，往往突出总编室、出版部、市场部、发行部等传统的编印发职能部门。高校出版社要提升战略发展水平，就必须打破这一长时间形成的传统的部门和业务格局，将财务成本管理部门摆在突出位置，为部门的职责进行清晰定位，为部门之间的相互协作和工作流程的优化调整奠定良好基础。同时，还要积极利用ERP等管理平台，将财务成本管理部门的权限与职责细化、融贯到具体的工作流程中，提升管理质量和效率。高校出版社要进一步把财务成本管理部门的职责从基础性的报账记账等工作中脱离出来，更多地投入到整个生产销售环节中去，投入到出版社战略发展规划决策与执行中去，加强财务核算的精细化，提高财务信息的及时性，做到业财融合，为高校出版社战略发展提供更有力的支撑。

（四）高校出版社要加强对财务成本管理人员的能力培养

培养素质过硬、能力突出的财务成本管理人才队伍是提升高校出版社财务成本管理水平的关键所在。基于对高校出版社财务成本管理工作的战略定位及在工作机制中的制度建设，要进一步加强对财务成本管理工作岗位的人才队伍的建设力度。做好高校出版社财务成本管理工作，必须进一步解放思想，开拓创新，加强对财务成本管理人员的系统化、常态化、立体化的教育培训，全面提升工作素养和技能，推动相关人员真正树立财务成本管理意识和理念，切实履行好岗位职责，把好工作原则和底线，将财务成本管理的理念和要求融入日常工作当中，使基于战略的财务成本管理工作成为高校出版社创新发展的驱动力。

四、结束语

财务成本管理可以使高校出版社的战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划，及时提供真实准确的企业成本信息和生产经营状况，进而推进企业绩效考核，推动企业发展战略的落地和优化调整，推动高校出版社企业稳健发展。转企改制后的高校出版社要在竞争日益激烈的市场环境中取得新的长足发展，就必须进一步强化战略规划，进一步加强企业管理，切实发挥好财务成本管理对企业发展决策、执行、调整等工作的重要作用，推动高校出版社管理质量和水平的全面提升，促进高校出版社全面发展。