财务共享服务中心的误读与正名

于 津 赵竹明 姜青青

一、引言

自上世纪八十年代诞生以来，财务共享服务凭借其在提高企业财务管理效率、改进会计公司核算水平、降低公司核算成本、提升公司风险管理与内部控制水平等诸多方面的优势，受到了埃森哲、伊顿等诸多国际巨头企业的青睐，近年来得到了广泛的应用。2005年，中兴通信成为国内首家建立财务共享服务中心的企业集团，随后财务共享服务中心如雨后春笋般在国内各大企业集团建立起来。在外部财政税务监管不断趋严、电子信息技术加速更新的今天，企业对财务组织变革的需求越来越强。2016年被誉为“财务共享行业元年”，但在财务共享服务中心从规划到实现的过程中，也充斥着不少反对的声音。为此，本文将在筛选出五种常见的对财务共享中心的误读基础上，以剖析国内外案例的形式对这些误读进行破解，实现对财务共享服务中心正名的目的，以期能够帮助国内企业筹建财务共享服务中心过程中减少内部摩擦成本。

二、关于财务共享服务中心的四种误读

（一）财务共享服务中心的建立必然伴随大幅裁员

调查发现，国内相当多的企业在考虑是否上马财务共享服务中心项目时均会受到来自诸多财务人员的反对，特别是对于肩负“维稳”重任的央企与地方大型国有企业，财务共享服务中心往往更难推行。出现这种现象的原因在于多数财务人员均认同财务共享服务中心的建立必然伴随大幅裁员。2016年8月，一篇题为《财务共享中心建立，90%的财务人员将面临失业？》的文章刷爆朋友圈，将关于财务共享服务中心的建立必然伴随大幅裁员这一问题的争论推高至顶点。

（二）建设财务共享服务中心需要大量的一次性投入

企业在进行重大投资或上马新项目时一般会优先思考两个问题，一是“有没有足够的资金？”，二是“有没有合适的人？”。而对于财务共享服务中心争论最多的也是“资金”与“人”这两个问题，在讨论完“人”的问题之后，势必面临“资金”的问题。一些集团企业的董事会迟迟未能通过建立财务共享服务中心的决议往往是由于人为建设财务共享服务中心需要大量的一次性投入，而这些投入在短期内很难对企业带来大幅的增量价值。

（三）选址是建设财务共享服务中心的重要影响因素

不可否认，在财务共享中心刚引入国内的最初几年，选址的恰当与否确实是影响财务共享服务中心运行效率与效果的重要因素。因此当时必须对备选地址人力资源的丰富性、电子技术的先进性、监管环境的友好性以及交通的便捷性进行综合考量。然而，在人才济济、电子信息技术迅速发展、交通便利的今天，选址是否还构成建设财务共享服务中心的重要影响因素成为一个值得商榷的问题。

（四）财务共享服务属于企业的低附加值活动

目前国内大多数企业仍将财务共享服务中心视作基础服务部门。从价值量的角度而言，将财务共享服务归属于企业的低附加值活动区间，认为其仅会产生费用，很难产生增量价值。

三、财务共享服务中心的正名

（一）财务共享服务中心带来的是人员的转型而非简单的裁员

反观我国第一家建设财务共享服务中心的中兴通讯，在最初推行财务共享服务的一两年，由于误解、不适应等原因确实出现了财务人员的流失。对此，公司组织了专人进行课题研究并总结出全套的应对措施，通过理论讲解、IT技术培训、实例讲解、人员转型、转岗前培训等方式实现了财务人员的转型或转岗。之后在中兴通讯向全球各分支机构推进财务共享服务时再未出现人员方面的阻力。不仅如此，在中兴通讯帮助客户建设财务共享服务中心时，也再未出现财务人员大规模流失的问题。

随着“云”时代的到来，电子信息技术更新换代的速度越来越快，财务人员对电子信息系统的接受能力、操作的熟练程度较之十几年前均有较大程度的提升。同时，当前在企业中从事基础财务工作的人员一般较为年轻，多为90后，该类人群从青少年阶段对信息系统就有接触，其成长所处的变革环境所塑造的特有的代际文化本身也更具变革基因，较之70后、80后，90后对信息技术的实操能力与学习能力均较强。因此，财务共享服务中心的建立并非必然带来大幅裁员，而是人员的转型与升级，而能否转型成功的关键在于如何激发财务人员的变革动力与学习能力。

（二）变革与学习是财务共享服务中心的基本文化内核

对于一个企业而言，上一个新的项目或者更新一套财务软件系统，初始一次性投入往往很容易计算。但财务共享服务作为一项标准的组织变革行动，其投入成本的计算却与上述项目有较大区别，上述问题所计算的成本仅包括了财务共享服务这项组织变革行动的基础设施投入成本。

应当认识到，随着电子信息技术更新速度的不断加快以及“云”平台的不断完善，就整个财务共享服务中心建设所需电子信息系统投入成本正在进入迅速压缩的通道中。例如，扫描设备的投入在初始性投入中占据了不小的比例，由于国内大范围启用电子发票以及智能手机广泛普及，扫描设备所需投入不断缩减。此外，近年来滴滴、携程等网约车、网络订票软件的推广，帮助企业大大缩减了管理费用票据量。这些举措不仅有利于缩减共享服务中心的初始投入成本，也有利于优化财务共享服务中心的日常运营成本，进而实现整个项目成本的优化。投入成本的降低有利于财务共享服务中心向广大中型企业推广。

此外，还应注意到，对于作为组织变革行动的财务共享服务中心的建设更为注重持续性的长期投入，而这种投入往往并非资金的投入，而是外部应用的不断关联、业务流程的不断再造。简单而言，不断变革与持续学习是财务共享服务中心的基本文化内核。

（三）影响财务共享服务中心选址的各因素逐渐减弱

前些年，人才、IT、监管、交通是财务共享服务中心选址必须考量的四大因素，然而随着时间的推移，上述四种因素今天看来均不再构成对财务共享服务中心选址的干扰。

首先，是人力资源的丰富性。财务共享服务的思想引入国内已有十余年，许多大型企业也已进行了多年的实践，在这一过程中培养了大批经验丰富的财务人员。鉴于一线城市居高不下的房价与生活成本，这些人才中不少有返回家乡工作的意愿，这就为在二三线城市建设财务共享服务中心提供了人才基础。

其次，关于IT技术。随着国内十几年来IT技术的更新迭代，联网基础设施发展迅速，单就IT硬件环境而言，国内一二三线城市之间的差距日益缩小，而近年来发展的如火如荼的移动互联网技术，更是为财务共享服务中心的迅速部署与高效运营提供了强大的技术支撑。

再者，对于监管环境的友好性。在财务共享服务中心在国内推行之初，由于其核算方法是将企业集团内各个分支机构的财务信息集中到中心进行核算，税费也随之统一缴纳，这对当时的国内税收监管体系提出巨大的挑战，因此当时如果企业在一个城市建立第一家财务共享服务中心，往往需要与当地财税机关进行“单独沟通”，这将耗费不少精力并产生一定的时间成本，这就导致企业倾向于选址于已经有财务共享服务中心的城市。随着时间的推移、学者的努力与实操经验的积累，目前与财务共享服务相关的绝大税收问题均已得到有效解决，在国内任何一个城市建设财务共享服务中心均不在需要“单独沟通”。

最后，关于交通的便捷性。近年来，国内高铁得到迅速发展，越来越多的城市被纳入高铁运输网中。国内高铁在2015年年底的运营里程已达到1.9万公里，到2020年将提升至3万公里。在国内高铁即将实现“四纵四横”的全面布局的背景下，交通的便捷性也不再是财务共享服务中心选址时需考虑的关键问题。

（四）财务共享服务必然向高附加值活动移动

虽然目前国内大多数企业仍将财务共享服务中心归属于低价值活动区间，但在不久的将来，关于财务共享服务中心的定位必然会提高至更高的价值活动区间。原因在于，通用电气公司等全球领先公司近年来不断加深了对财务共享中心增量价值的认识。当前，通用电气公司已经将司库业务归入全球运营中心。大部分管理会计职能与分析工具均被纳入财务共享服务中心，随着“云”平台运用的推广，业务端能够处理更多的基础核算，且在携程、滴滴等第三方平台的辅助下，管理费用类票据也大大缩减。数据的易获取性与业务量的简化促使财务共享服务中心人员将更多的精力投入更高级的数据分析工作。这种分工的变化也为财务人员赢得了上升通道，进一步减少了财务人员的离职率。从中兴通讯、海尔等国内较早建立财务共享服务中心的实践来看，财务共享服务中心已经覆盖了全部的基础财务活动与半数以上的业务活动领域，已不再适于简单的将其归属于低附加值活动区间。

四、结语

财务共享服务中心的建立能够突破时间与空间的限制，节约企业财务管理的人力物力成本，有利于增加企业的利润空间，达到推进企业发展的目的。就本文归纳的关于财务共享服务中心的四种误读而言，多为“刻舟求剑”式的观点，这些观点在财务共享服务刚被引入国内的几年还有其存在的依据，但随着外部技术环境与监管环境的变迁、组织内部变革与技术进步，在今天已经成为对财务共享服务中心的误读。笔者在剖析案例的基础上对这些误读进行了一一破解，以期能够帮助国内企业减少内部摩擦成本，使财务共享服务中心服务于更多的企业。