高校行政管理人员薪酬激励机制探析

张 丹

(东华大学 人事处，上海 201620)

行政管理人员是高校顺利开展教学和科研工作的重要保障，他们的工作能力、管理效率和服务水平直接影响着高校的建设和发展。现实中，高校行政管理人员的薪酬激励机制普遍存在薪酬水平偏低、缺乏竞争力等问题，制约了他们的工作积极性。目前学界对我国高校教师整体激励机制方面开展的研究较多，但是对教师薪酬激励机制尤其是行政管理人员薪酬激励机制开展的研究较少。因此，本文就高校行政管理人员的薪酬激励机制展开探讨，通过分析该类人员薪酬激励机制中存在的问题并提出相应的解决措施，拟提高高校行政管理人员的工作积极性，进而更好地为高校的发展助力。

一、高校行政管理人员的主要特征和需求

本文所指的高校行政管理人员，主要包括在高校行政机关、二级学院办公室等从事管理工作的在编人员，其工作主要有两个特点：一是工作内容繁琐，包括整理文档、收集材料、撰写总结、文印盖章以及统计数据等，工作内容虽相对简单，但需要细心、耐心，会耗费他们大量的时间和精力，容易产生倦怠和厌烦情绪；二是工作内容程序性强，工作内容基本固定，呈现周期性特征。因此，行政管理人员一方面因按章办事给人以工作死板的印象，另一方面又缺乏自主性和创新性。

(一)高校行政管理人员的主要特征

高校行政管理人员不但需要一定的知识、强大的学习能力，而且需要对知识的收集、传授和创新有着独到的见解。近年来，高校对新入职行政管理人员的学位要求普遍是硕士及以上，在双一流高校，博士学位从事行政管理工作的比比皆是。达到研究生学历的行政管理人员在早期付出了巨大的教育成本，自然对未来收益有着较高的心理预期。与此同时，扩招带来高校对行政管理人员需求的激增，加上毕业生就业严峻的形势和高校事业编制的诱惑，行政管理队伍日益年轻化。

(二)高校行政管理人员的需求

1.实现自我价值。根据美国心理学家马斯洛需求层次理论分析，人类需求由从低到高分为五种，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。高学历的高校行政管理人员对于薪酬的定义早已不只是温饱需求，更重视尊重需求和自我实现需求。他们有自己的追求，希望能参与到学校的各项规划中去，希望自己的意见和建议能得到重视和采纳，并希望学校给予客观公平的待遇及评价。

2.增加工作收入。高校行政管理人员属于高学历的脑力劳动者，正是其岗位入职门槛高、任职资格难度高、教育成本高，他们的薪酬理应达到社会中等偏上的水平。高收入是一种人生价值和社会地位的体现，也有助于提高他们的工作积极性。

二、高校行政管理人员薪酬激励机制现状

薪酬是员工因向所在组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬，主要指工资、奖金等。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足(1)谭君华：《薪酬激励在单位人力资源管理中的作用与对策》，《纳税》2018年第13期，第133页。。高质量人才的培养、高水平科研的体现和高效率的社会服务能力，都需要一流的师资和管理队伍，这对高校发展起着至关重要的作用。而对具体的工作人员来说，他们切实利益的体现便是薪酬。但狭义的薪酬只是薪酬管理的一部分，薪酬制度和模式的完善才是重点。

(一)薪酬水平普遍偏低

入职的门槛和自身付出的高教育成本，使高校行政管理人员对薪酬水平存在较高的心理预期。尽管经过几次调整，高校教师整体收入水平有了一定程度的提高，但与外企、央企、民企、公务员以及银行、证券等其他知识密集型行业同等学力的人员相比，薪酬水平差距较大。如2017年城镇非私营单位就业人员分行业年平均工资，科学研究与技术服务行业为107 815元，金融行业为122 851元，而教育行业只有83 412元(2)数据来自国家统计局网站2017年各行业的平均工资。。

高校薪酬分配的重点是教师，由于很多高校对行政管理人员薪酬缺乏统筹考虑，这类群体在高校分配制度中处于弱势。中国高等教育学会薪酬管理研究分会在2017年组织开展了第四次高校教职工薪酬调查工作，对我国94所高校进行调查，有效样本达27万人之多，发现行政管理人员的收入是教师的81%(3)郑丹：《高校管理人员薪酬激励机制存在的问题与对策》，《扬州大学学报(高教研究版)》2017年第4期，第37-39页。。这无疑降低了他们的工作认可度和积极性，容易导致人才流失。行政管理人员的薪酬主要与职级、职称挂钩，尤其是年轻的行政管理人员，他们需要工作多年才能有职级和职称的晋升机会，有些高校甚至不允许行政管理人员参与职称评审。

(二)绩效考核体系不够科学有效

高校绩效考核体系不健全，仍然存在诸多弊端。很多高校缺少科学有效的考核体系，主要表现在三个方面。一是行政岗位的工作内容和工作性质各有不同，所处的部门和级别也有较大差异，但是考核标准基本一样，很难区分好坏。二是考核多以个人陈述为主，定性评价居多，量化考核缺乏，很难分出等级。三是考核结果一般为优秀、良好、合格和不合格四个等级，区分度较低。行政管理人员只要完成本职工作且没有违反制度规定，基本都能合格，优秀更是轮着来，造成考核形式化，真正踏实工作的优秀员工得不到及时的肯定和认可。这种绩效考核体系容易引发员工的抵触情绪，难以达到激励的效果。

(三)薪酬分配体系缺乏公平性

薪酬分配体系的核心是公平性。构建学校薪酬管理体系的前提是教师对薪酬的认同，即公平的感知。公平性主要体现在外部公平性和内部公平性两方面。在外部公平性方面，高校的工资水平整体低于银行、证券等其他知识密集型行业人员的工资水平，其薪酬水平并不能反映高校工作人员的劳动价值，造成他们心理上失衡、公平感缺失，大大打击了他们的工作积极性，影响教职工队伍的稳定性。在内部公平性方面，高校岗位设置完成后，专业技术人员的岗位等级更加细化，从五个等级增至十三个等级，而行政管理人员依旧是十个等级，薪酬待遇也未明显改善(4)郑丹：《高校管理人员薪酬激励机制存在的问题与对策》，《扬州大学学报(高教研究版)》2017年第4期，第37-39页。。特别是一些“双肩挑”人员，从专业技术岗位转到行政岗位后待遇明显下降，造成这些能力较强的教师不愿从事行政工作。另外，同等行政级别的人员薪酬等级差距不大，奖励性津贴更存在平均主义现象，造成行政管理人员对内部公平性的不认同。此外，高校教师薪酬激励“论资排辈”现象比较普遍，比如基本工资的发放主要取决于职务和职称，但这些均与工作年限有关，需逐级提升，同等条件下年轻人多让位于资历较老者，从而降低了年轻人的工作热情。

(四)薪酬激励作用难以发挥

高校薪酬结构属于事业单位特有的薪酬结构，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴组成。其中岗位工资和薪级工资由国家统一制定，学校的自主权主要体现在绩效工资方面(5)蒙有华：《我国高校工资制度的变迁历史及改革趋向》，《现代教育科学》2017年第9期，第7-13页。。现今绝大多数高校行政管理人员的国家工资可以选择专业技术人员模式，也可以选用行政管理人员模式，采用就高原则，但绩效工资则是“以岗定薪”，只能选择管理类。行政管理人员按照资历和行政级别享受薪酬，对于已经限制行政管理人员参评职称的管理人员而言，唯有提升行政职务才能提高薪酬水平，这就导致很多行政管理人员疏于本职工作而一心晋升更高级别的行政职务。

(五)非货币性薪酬体系设计不完善

很多高校薪酬体系设计不完善，过度重视货币性薪酬激励，忽略非货币性薪酬激励，比如工作条件、工作环境及培训学习等方面。只有构建起非货币性薪酬与货币性薪酬相结合的全面薪酬体系，才能起到良好的激励效果。近年来，高校为赢得高层次人才的青睐，对这些人才的薪酬体系设计越来越多元化，但对行政管理人员的薪酬激励仍停留在单一的货币性薪酬阶段。

三、完善高校行政管理人员薪酬激励机制的对策

薪酬是高校行政管理人员激励机制设计的重点，也是衡量员工工作绩效的具体指标，因此，完善高校行政管理人员薪酬激励机制显得尤为重要，可从以下四个方面采取措施。

(一)明确激励要素

随着国家薪酬政策的变化和学校内部的调整，教师薪酬额度和等级晋升时常处于调控状态。首先，人事部门应多进行调研，及时掌握相关政策和其他知识密集型行业工作人员的薪酬水平，结合高校自身的财力，调整行政管理人员的薪酬水平，使其在外部市场有一定的竞争力，体现薪酬的外部公平性。只有为高校行政管理人员提供相对有竞争力的薪酬水平，才能更好地体现其人力资本价值，稳定管理队伍。其次，深入分析内部的各项激励要素，对岗位作精准评价和分析，做到因岗设酬、激励内部的公平性。只有让薪酬激励机制体现公平，才能增加员工的满意度，为学校产出更大的效能作出更大努力。

(二)健全绩效考核体系

健全绩效考核体系，对完善高校人事制度、考评教师工作能力和效果、调动教职工工作积极性起着至关重要的作用。只有广泛调研教职工意见，形成一套定性与定量相结合的考核体系，才是科学的考核体系。在考核内容方面，应对行政管理岗位与教学科研岗位工作人员区分考核。目前，教学科研岗位的考核主要以发表论文的数量和等级、科研项目承担的数量、教学课时数、学生评价度等为指标，但是行政管理岗位不宜用简单的数字来衡量，应当细化考核指标，对管理岗位的工作内容、工作职责、工作义务作精准分析，从员工的工作态度、工作成绩、任务完成量、同事及领导评价等方面设置权重，科学制定考核指标。同时，应对优秀员工进行奖励和表彰，带动其他人员努力提高工作绩效。此外，还应健全绩效考核反馈机制，及时对教职工中出现的各类问题作出反馈与评价，并给予合理的指导和建议。

当前高校最重要的薪酬激励就是奖励性绩效工资。科学的绩效奖励方案有利于提高管理人员的工作热情，建议采用对在同一管理岗位上设置递增等级、不同管理岗位之间拉大极差的办法，对表现优秀的员工给予更多的奖励薪酬。只有构建科学合理的绩效工资分配方案，才能起到激励作用，才能让员工有获得感。

(三)科学设计岗位构架

近些年，高校新进行政管理人员基本是硕士及以上学位，若晋升岗位富余，一般工作2—3年可以提拔为副科，4—7年可提拔为正科，之后的职业生涯只有1—2个晋升台阶；若晋升岗位不足，可能工作十几年也是科员，年轻的行政管理人员职务晋升空间小、难度大。因此，有必要细化管理人员岗位，尽管在职级上无法晋升，但可通过优异的表现提升岗位等级和薪酬待遇，设立科学合理的薪酬激励机制。另外，“双肩挑”人员是高校管理岗位设置中的难点，主要问题在于薪酬待遇。“双肩挑”人员指高校中既从事专业技术职务又承担管理岗位职务的一类人员。绝大多数高校实行以岗定薪制度，“双肩挑”人员在行政管理岗位的岗位津贴按管理人员发放，而这些人绝大多数有高级职称，按照行政管理岗位发放的岗位津贴远低于按照专业技术职务发放的岗位津贴，造成高层次人才不愿担任管理职务。为此，高校应当尽力完善岗位设置的相关规定，让“双肩挑”人员在管理岗位和专业技术岗位中选择就高。同时，可对行政管理岗位采用分类设置的办法，分为服务类和管理类，服务类侧重从员工服务态度、服务效果和服务对象满意度等方面设定激励要素，管理类侧重从员工管理能力和管理成效等方面设定激励要素。

(四)建立科学的全面薪酬体系

全面薪酬包含货币性的直接薪酬和非货币性的间接薪酬。直接薪酬包含员工的基本工资、奖励绩效工资和红利等，间接薪酬包括员工的各种福利、心理上的回报和自我价值的实现等(6)唐腊梅、陈娟：《关于高校薪酬激励机制的探索》，《人力资源管理》2016年第11期，第141-142页。。间接薪酬可以缓解员工因刚性薪酬分配所产生的收入差距上的心理不平衡，有利于改善高校与行政管理人员的紧张关系，增强高校的薪酬竞争力。间接薪酬可以通过以下四个途径实现。一是注重培训，为行政管理人员提供更多研修、访学和培训的机会，让他们明确职业方向、提高专业技能，在更好服务学校的同时实现自我激励。二是提供良好的工作环境。相较企业，高校更易为员工打造温暖、舒心的工作环境。三是让员工真正参与管理，积极采纳他们的合理建议，增强行政管理人员的决策影响力。高学历人才有着较强的自我管理能力，希望获得尊重、接纳和认可，若他们的建议有合适的被采纳渠道，可满足自我实现的需求。四是完善管理体制。打造一种同事关系和睦、上下级关系简单以及充满人文关怀的氛围，也是一种间接薪酬。此外，高校可以在荣誉方面多一些方式方法，包括年终考核的绩效薪酬、特定节日的表彰奖励以及其他同事的认可等。