生命周期视角下非营利组织的董事会治理实践研究——以Q社工机构为个案

聂玉梅，顾东辉

(1.复旦大学 社会发展与公共政策学院，上海 200433；2.浙江理工大学 法政学院，浙江 杭州 310018)

非营利董事会治理主要涉及董事会的职能发挥及其效能[1-2]。西方关于非营利董事会治理的文献主要从管家理论、代理理论、资源依赖理论、新制度主义理论等各角度去论述，实证研究则围绕非营利董事会的职能、构成、绩效以及董事会与执行层之间的关系等方面展开。非营利董事会一般具有高级人员配备、任务设置、发展战略、政策制定、财务管理和筹资等职能[2-4]，非营利董事会的监督、监管有助于减少和控制代理人的机会主义行为[5]。但在实践中非营利董事会的功能与运作却不尽相同。志愿性的董事会是主要的治理来源，但在非营利董事会成员招募与遴选方面却普遍缺乏标准[6]。非营利董事会成员可以充当代理人、利益相关者、资源、机构代表、管家和监督者[7]，董事会成员的价值观影响着其行为及参与程度[8]，在一些案例研究中，董事对于高层经理来说,扮演的战略顾问的角色更胜于监督者的角色[9]。外部的网络关系对于非营利董事会的决策和控制能力有较大影响[10]，董事会的有效性有赖于董事们的能力、说服力、经验和控制[6]，组织特征(如成立年限、会员规模、有偿工作者的数量)与非营利董事会的一些结构和功能特征显著正相关[11]。非营利董事会的认知绩效可以用“监督、支持、合作、代表”四个角色集来测量，当这四个角色中任意一个角色缺失时，董事会都是低效的[12]。

另有文献表明，非营利董事会对战略决策的实际影响有很大的差异，有些非营利董事会并不能有效监督或提供有效建议[13]。非营利董事会行为与普遍预期角色之间有出入或者与预期不符，董事会成员往往是积极的捐赠者或者热衷于参与组织事务的人，然而，这些积极参与者也会根据“自我利益”的驱动来提供财富或时间[14]。非营利董事会和管理层之间的作用和角色随着组织内部和外部环境的变迁会有不同变化[15]，但主要责任则保持不变，管理层管理组织的日常运作，董事会在各种环境下提供有效的治理和监督[5，16]。非营利董事会主席和执行长之间是一种制衡关系，两者之间的权利关系受到其能力和互补偏好的影响[17]。一些实证研究揭示了非营利组织董事会实践中有限参与的现象，有研究解释这种有限参与是由于“董事会缺乏权利”，如他们没有独立于经理的正式的结构[18]，而另有研究则认为董事会即使具有独立性和结构性权利也不能增加其参与战略决策[19]。

国内学者刘宏鹏对中美非营利组织董事会的角色和责任进行了比较，发现在高级人力资源管理、财务管理方面，中美非营利董事会差异不大；但在筹资、决策、维护与环境关系方面，美国的非营利董事会远比中国的积极[20]。颜克高、刘宏鹏等以基金会为调查对象，考察了理事的特征、理事会的构成对组织绩效的影响[21-22]，但总体来说，国内对于非营利组织董事会治理的研究比较匮乏，尤其对非营利组织董事会治理情况进行案例实证研究的文献很少。因而，本研究试图通过对2003年成立的Q机构进行历时纵贯研究，深描机构董事会与执行层的互动，从组织发展生命周期视角，揭示非营利董事会在中国的本土治理实践。生命周期理论认为，组织像任何有机体一样，存在生命周期。非营利组织的董事会在组织发展的不同阶段，同样存在不同的生命周期，会有不同的表现和作用。生命周期机制通过识别形式或模式驱动变化，该模式或者是组织发展固有的，或者是由外部环境机制迫使的[23]。本研究期望通过不同生命周期中非营利董事会的运作、董事会与执行层的互动、董事会内部的互动状况，发现非营利组织的董事会治理变化状况与逻辑。

一、 研究方法与研究点介绍

(一) 研究方法

本研究采用嵌入性的单案例个案研究方法。对于个案研究来说，案例选择非常重要，好的案例应该能够满足特定的标准，能够有丰富的信息以供研究[24]，考虑到所能研究的案例数目通常有限，因而研究者就有理由去选择那些极端情境和极端类型的案例[25]，最终研究者根据与社会组织领导者的互动(领导者同意参与研究)、组织相对成立时间较长、有可以观察到的显著变化，决定选取Q机构作为深度调查的样本。

(二) Q机构简介

Q机构是2003年注册成立的以提供社会工作服务为主的非营利组织,机构运作到现在共经历五任主任、两届理事会。董事会最初由5名成员组成，在2011年后增加到7名成员。机构在发展的十四年间(调查截止到2017年年末)，在组织规模、组织结构、组织服务内容、组织服务人群等方面都有极大的变化。研究根据组织发展变化的重要事件节点，将组织发展区分为三个阶段，2003—2007年为早期阶段，2007—2011年为发展阶段，2012年至今为转型阶段。在早期阶段，Q机构主要为农民工子弟小学、老人福利院提供驻点社工服务；从2007年开始，Q机构开始与政府合作，以政府购买的老年人、青少年、社区社会工作服务项目为主。2012年以后，服务人群扩大，服务项目增多，工作人员增多，于2015年开始实行区域化管理。

(三) 资料收集

本研究具体资料主要有三种来源：一是参与式观察；二是半结构式访谈；三是机构文献资料。

1. 参与式观察。参与式观察包括观察成员的日常工作与行为。自2009年开始，本文第一作者参与Q机构的会议、项目点活动、探访Q机构运作托管的项目。在这个过程中，研究者会与偶然遇到的工作人员进行简单交流，了解机构的情况。

2. 半结构式访谈。半结构式访谈是本研究最主要的资料收集方法。通过参与式观察，研究者掌握了Q机构发展的主要事件与关键人物，基于董事会和执行层互动研究的需要，对能够联系到的历届主要执行层领导者及理事会成员进行了访谈调查，最后对机构的五任主任和两任董事长、主要董事会成员、主要工作人员共23人进行了半结构式访谈。访谈一般持续一个小时到一个半小时，有的持续两个小时以上。有的被访者在不同时间接受两次访谈。

3. 机构文献资料。包括机构的会议记录、出版的单张、工作总结、财务报告、年报、出版物，其他媒体对Q机构的报道等。

二、组织早期阶段的发展及董事会治理

(一) Q机构早期发展简况

2002年，时任P社工协会执行秘书的A开始萌发了建立一家社会工作服务机构的想法，这一想法得到政府官员M的支持，在官员M的召集下，由P社工协会与个人共同发起成立，并于2003年2月28日注册成功。A辞去P社工协会秘书职务，专门任职于Q机构，成为机构第一任主任。最初机构以政府支持的民办子弟小学学校社工服务项目为主。主任A任职期间，由于当时外界环境的影响，机构生存非常艰难，一年后主任A因财务管理问题被迫离职。接着，另一慈善组织负责人B兼任Q机构主任，直到2006年离职。这期间，主任B为Q机构带来了一些资源，除政府支持的驻校社工、福利院派驻社工外，机构还接到香港、美国企业的资助。由于涉外资金问题，官员M与董事R之间发生矛盾，主任B在2006年提出辞职。Q早期发展阶段，组织的服务项目、服务方式、工作人员以及组织的领导者都呈现频繁变动的特点。

(二) 早期阶段董事会的治理实践

在机构筹备和发展早期，董事会在组织的发展方向、组织规划与目标制定等方面起主导作用。

1. 董事会早期构成特殊，决策显非正式性。Q机构是中国大陆第一家专业社会工作机构，其成立带有实验的性质，受到政府官员的大力支持。政府官员M整合了自己的社会资源，将学术界、实务界一群“志同道合”的人组织了起来，形成了Q机构最早的董事会。董事S、董事Y及董事长W都是通过官员M加入董事会的。

当时就是M把S跟我找去，就是说想发起Q这么一个机构，希望我们两个作为理事，而且还要投资。……当说要成立Q的时候，当然我觉得我是责无旁贷，肯定要加入哇。M说加入，我们跟她的关系是非常密切，她是政府嘛，那么我是作为学者，加入是必然的，不是突然的。(董事Y访谈，编号：20161128)

在官员M的斡旋下，最后P社工协会出资6万，董事S出资2万，董事Y与主任A分别出资1万，共同发起成立了Q，形成了最初的董事会。[注]一年以后，主任A辞职，因而也离开董事会，由另外一位名叫FJ的注册会计师接替。这样董事会结构基本上形成了一个惯例——P社工协会派3名代表，外加董事S与董事Y构成。董事会由W、S、Y、R、A五人构成，其中，W是大学教授，S是北京的社会政策专家，Y是香港的社工专家，R是上海著名慈善组织的负责人，显得董事会的构成非常特殊。董事会在成立以后，公推W为董事长。董事长W的访谈回溯了当时的情境。

当时根据规矩应该有个董事会。……P社工协会出资，我和R代表浦东社工协会。他们两个(指S和Y)也很积极地要参与。……这个董事会就成立了。……我参与的最早，所以很自然地，也不用选举，公推我就是会长。(董事长W访谈，编号20140728)

董事会一年召开一次董事会，每次董事会召开之际，外地董事们都会自费飞来上海参加会议，就机构的发展方向和重要事项展开讨论。从这一点来说，Q机构的董事会成员比其他非营组织的董事会成员对组织发展显得更加关心，投入的时间与精力也相对较多。

正式的董事会开会也不多，就是一年一次，早期的时候开得比较多，有两次三次。主要就是谈方向的问题，人事的安排，钱的问题这一类的东西，那些日常的操作就是总干事负责的制度。(董事S访谈，编号：20161220)

Q机构董事会在具体运作中，基本上遵从形式上的规范，但在具体的工作过程中，呈现出非正式的特点。如在董事会召开期间，并没有严格的会议召开程序；在具体的事项决策中，也并没有按照决策重要性召开会议，而是以彼此知会的形式开展。

早期的这些理事，大家很有默契，比较不是那么正式的，不是那么程序，就是第一第二第三，……W教授他的年纪很长，大家都很尊重他，那些员工有事情了，也会找他谈谈的，……但是他是一种比较，我客观的讲，我只是描述，他是一个中国传统的管理的方法，以和为贵，就是这样子。(董事S访谈，编号：20161220)

2. 董事会早期主要作用是非正式督导与咨询。董事会在早期运作中主要担负了非正式督导的职能。在A做主任期间，由于国内没有其他机构可以模仿，A本身工作经验也比较少，因而，董事会特别是董事S和董事Y，就成为了机构的非正式督导，除了把握组织的方向等大问题，董事们对于机构日常执行中的一些问题也会给予指导和帮助。在主任A领导期间，董事会成员之间、董事会与执行层之间的非正式交流比较多。然而，在主任B接任以后，董事会对于日常工作就较少干涉，董事会与执行层之间的非正式交流也开始减少。

Q的成立在中国是一种新的事物，A那时候虽然有一定的工作经验，但是还需要一些的知识，那时候还不像现在，那个时候没有政府购买，那个时候董事会负责了一部分非正式的督导的责任，……就是Y跟我对办NGO比较熟悉，那我就在这方面给他们指导，有机会去上海就当面，没有就电邮啊，电话这样子谈谈。日常的工作，W教授，还有R，……对于行政也比较有经验，他们就给予多的指导。(董事S访谈，编号：20161220)

董事会对于Q机构的帮助显示出基于董事自身的社会资源的特点。董事S、董事Y和董事长W在专业上给予了Q一定支持，董事S因为其本人是香港某机构的总干事，在专业上给予Q支持更加突出，如资助主任A到香港进行了为期7天的培训，派一些资深社工到上海给员工讲课、培训；2004年开始，委派香港社工为机构员工提供督导服务等。由于董事会中并没有企业界人士，因而董事会在资金以及资金筹集方面并没有给予机构相应的支持。

3. 董事会决策受个别董事及外部官员影响。在Q早期发展中，董事会的决策主要表现在对机构执行主任的选择和任命上。主任A离职，主任B到任到离职，都是Q机构发展过程中的重要事件。

在2004年的年审中，董事R请了审计机构来审计Q机构财务，发现帐目不清。[注]事实是当时由于资金紧张，政府答应的项目资金迟迟不能到账，主任A将自己的钱贴进项目，用于发工资等，但由于机构没有专职财务，在财务记录上并没有详细反映。之后董事R以主任A管理能力欠缺为由坚持要主任A停职，董事长W等认为主任A虽然管理上有欠缺，但可以给一次机会。但最终董事长W等并没有坚持自己的主张，也没有经过正式的董事会讨论，在董事R意志的影响下，主任A离职。[注]董事S、董事Y、董事长W在访谈中都表达对主任A离职的可惜之情。但是，当时的审计事件，主任A也认为受到极大伤害，在不被董事会信任的情况下，她也不愿意继续做下去。(参见主任A访谈，编号：20161208)并由董事R提议由主任B接任Q机构，成为第二任主任。

你说完全没讨论也不可能，……我们开董事会是蛮难的，一个在北京，一个在香港。当时就是我，R，M干预的还蛮多，M她不是董事会成员，但是这个事情她是自始至终都直接参与的。当时我跟R讨论，我说是不是还是不停职，他说停职要停职的，他说这个意思是M的意见。我们当时没有为这个事情专门开过董事会，……我最后也没有坚持自己的意见，……我心里是觉得不应该停职。……在这个事情上，他(指R)应该跟M商量过，他们也不是所有事情都告诉我，我也没有坚持。(董事长W访谈，编号：20140728)

主任B离职事件的导火线是Q机构接受了美国HR公司的项目资助却没有及时向政府报备，董事R与官员M之间关于政府干预问题产生分歧，两人之间由此产生矛盾，董事R并因此辞去社工协会职务，也辞去Q机构董事职务。由于主任B是董事R的下属，董事R的离职也导致主任B离职。

通过主任A离职、主任B上任与离职事件，可以看到董事会的决策受到外部官员意见的左右与影响。[注]在访谈中，董事Y说话最直接，她认为董事会决策都是官员M在起作用，说“都是M的意见……W也是M找来的，他听她的。”(参见董事Y访谈，编号：20161128)董事S对于两件事情都表达比较谨慎隐晦，都说“我也不太晓得怎么回事。”“我也不好说其他董事怎么样。”(参见董事S访谈，编号：20161220)在早期阶段，虽然形式上都是董事会的决策，但实际上董事会仅仅只是走了过场，实际上受到外部官员意志的影响。董事会的决策也表现出非正式的特点，许多决策并没有通过正式的投票表决。董事会决策也受个别积极董事意见的影响，在早期运作中，董事会决策受到董事R影响较大。

总体看来，早期发展阶段，董事会治理呈现形式合法性，从董事会会议、机构方向把握、主任人选等重要事项决策上，都在形式上显示董事会的治理功能。但是在实际运作中，显示董事会受到外部环境的影响与压力。在早期，董事会主要起到的作用是非正式督导，与有些案例研究相似，即咨询与建议的作用较大[11]。董事也利用自己的资源为机构的发展做出一定贡献，但由于董事们自身资源有限，筹资功能并没有展现。董事会在运作实践中，符合形式上的治理形态与功能，但在具体事务决策、会议议程等方面显示非正式性特点，在相关决策上受到个别积极参与董事的意志左右与影响。另外，在该阶段，董事会的运作受到政府官员意志的影响较大。

三、 组织中期阶段的发展及董事会治理

(一) Q机构中期发展简况

这一阶段，董事会在人员结构上有了一定调整。董事会成员仍然由5人组成，董事S与董事Y仍然是理事，董事长仍然为W，主任D与董事L成为新的董事会成员。2006年，主任S离职后，Q机构在员工C等人的自治管理下运作了近8个月时间，机构业务每况愈下，遇到生存瓶颈。在这种情况下，退休官员D于2007年3月开始接任第三任主任。主任D接手后，Q在业务上很快就有一个极大的突破，当年就接到标的为70万的社区共融项目，解决了机构的资金困境。之后，机构的资金量逐年稳步攀升，在2010年时，年收入达到近400万，员工增加到60人左右。可以说，2007—2011年，是Q机构的快速发展期。

(二) 中期阶段董事会的治理实践

在这一阶段，董事会在形式上仍然完全符合法律规范要求，但是，董事会与执行层之间的沟通并不通畅，呈现出矛盾的特点。

1. 矛盾起源：董事干预机构内部员工任免。主任D担任过多年政府官员，因而能够抓住政府的需求，与政府的合作通畅。然而，一方面主任D在与政府的合作中如鱼得水，而另一方面，她在工作中总是感受到来自董事会的压力，尤其认为董事会将“手”伸得过长，干涉组织内部管理人员人选等具体事务。由于Q机构成立发展的特殊性，董事Y等认为Q机构的一些老员工，为机构发展做出了很大贡献，因而会跟执行层强调“启用老员工”。然而，矛盾在于，主任D认为一些老员工并不具备做管理人员的能力，董事这样的干涉让她经常感到左右为难。

……后来看到董事会那么一个的强硬，因为他的强硬还不是在理事的方面，它还强硬在员工队伍的建设方面，他一直强调要启用老员工，对新来的人呢似乎有点排外，他不希望你来坐享其成，……但是老员工呢，……我首先还是按照理事会的要求，给老员工机会。……6个人，在很长一段时间，给她们做了项目负责人，……那么我观察了一年以后呢，我就感觉他们就是一线做社工是可以的，真正要成为将来这个机构管理的中层也是可以的，……但是他们要成为一个优秀的管理者，他们还差很多。这不是靠一年两年可以培养出来的，这个是和他的知识结构和他的个人的性格和能力是有密切相关。(主任D访谈，编号：20140124)

Wolf从董事会职责的对立面提出了董事会不应该参与的三项职权：参与组织的日常运作；雇用执行长以外的人员；不咨询其他人员而作详细地计划性决定[26]。虽然董事会拥有最高决策权，但是，由于董事都是兼职者，并不能完全熟悉组织的具体运作，所以董事忌讳对组织的日常运作与具体决策指手画脚。董事会成员对Q机构具体员工队伍建设方面的干涉，实际上已经逾越了董事会的权限。这种权限的逾越，导致了董事和执行层之间矛盾与分歧的产生。主任D在访谈中多次谈到对董事会的不满，[注]在访谈调查中，董事L也提到了主任D与董事会之间的矛盾；但是在与董事S与董事Y的访谈中，他们并不承认与执行层之间有矛盾，他们认为与执行主任虽然有争执，但是他们都认为自己的出发点是好的。而作为中途来接任的主任，又不得不受制于董事会。

2. 矛盾的根源：董事会与执行层在发展方向上的分歧。主任D由于有丰富的政府资源，她到任后，为Q机构带来了很多发展机会。同时，Q机构整个工作理念、工作方式都发生了重要变化，如形成了“建档立册”的规范习惯，重视机构的工作年报和项目手册的制定，并积极与政府修复关系。董事长W、董事S等对主任D的工作及其对于Q的贡献都给予了较高的评价。然而，董事Y却有不同的看法，她认为主任D在接任的前两年，利用关系资本从经济上稳定了Q的发展，但是在之后的发展中，主任D只是简单地铺摊子，Q机构并没有走上社工专业发展的道路。

她的支撑在早期，就是头两年，利用她的关系，找到了资源，养活了这批小青年；然后，她接着就壮大，就是接着更多地招人，结果引起Q队伍的不稳定。就是说，她拼命地铺摊子，扩大，……也就是根本就没有真正走上专业化的路，但是呢，从经济角度讲，D在的头几年，经济情况给搞好了，这个就是她的功劳，我的评价就是毁誉参半，但是她就此就架构了Q就是一个扁平式，很分散做这些服务，没有战略考虑，没有长远目标，只是满足于过得去。(董事Y访谈，编号：20161128)

董事S和董事Y希望机构能在社工专业发展上有建树，因而，就机构专业发展方向会经常发表意见。但主任D却认为董事会管的太多，而且认为两位董事对机构运作并不了解，对机构发展所提建议都是主观上的，在实践上并不具有可行性。

我们这两个强势的理事，他们对机构的运营不太了解，不接地气，但是他们又很有他们的主观想法，……你在里面做主任，他们的理事会不支持你，而且处处给你难题，所以这个里面是没法做。(主任D访谈，编号：20140124)

董事L也认为董事S与董事Y总是喜欢从宏观发展战略上提建议，但是这些建议对组织实践发展并没有指导作用。主任D从实践经验提出的发展策略，总是会遭受到董事S与董事Y的反对。

我的回忆中还是D老是想做的事情，Y反对，但是呢，Y也没有提出建设性的意见。这个其实由来已久，他们在磨合的过程中，一直存在这样的问题，因为Y人呢相对比较强势一点，她也比较会讲，……我从旁观者的角度讲，她讲得比较宏观一点，很多东西实际操作上啊有问题，她呢比较擅长讲意见，但是呢，没有建设性的可以解决的方案。D很多时候就觉得得不到董事会的支持，工作推进有一些困难，积极性受到了一定打击。(董事L访谈，编号：20170104)

从中我们可以看出，董事会与执行长之间存在一定矛盾，主要体现在董事S与Y和主任D之间关于发展理念的差异，他们在组织发展的方向上存在分歧。董事Y更多地从社会工作专业发展的“理想型”去提建议，而主任D更多地从机构生存的实际业务与发展去考虑。主任D认为董事Y提出的建议不切实际，而自己提出的发展计划往往又遭到董事Y的反对和阻挠。

3. 矛盾的解决：妥协与谋求变化。组织发展的这一阶段，董事会成员逐渐形成了两派，一派是董事Y和S代表的专业派，一派是以主任D和董事L为代表的实践派，而董事长W则往往扮演中立者和协调者角色。两派之间在组织的发展理念上产生了一定的分歧，因而在董事会会议及决策中经常产生摩擦、争吵与不愉快。

在这种情况下，主任D一方面谋求妥协，如让老员工担任项目主管。另一方面，她也开始发起成立其他机构，降低Q董事会对于自己及组织发展的影响。同时，主任D，董事L开始在策略上谋求变化。首先，从董事会规模与构成上，董事L提出应该增加多元化，认为5人理事会在规模和角色方面都有欠缺。这一提议得到董事会的支持，因而，董事L承担了寻找新董事的任务。在2011年，董事会对组织章程进行了修改，理事会成员由5人增加到7人，新增加两名有企业背景的董事。董事会人数增加以及成员结构变化，逐步改变了董事会的权力格局。

我觉得L也很聪明，我们这些人都经常提些不同意见。我一提意见，S就附和我，他后来就改组这个理事会，加了一大堆上海人。……他们人多，他已经算好了，他按照董事会多数决策，他完全可以做。……他们就等于事后通知你，就是这样。(董事Y访谈，编号：20161128)

在Q机构的发展阶段，董事会在形式上仍然符合法律规范要求的治理形态，但在董事会内部以及董事会与执行层之间呈现矛盾扯皮现象。董事会与执行层之间的分歧重点在于发展方向上，执行层从实践环境出发，董事从理想型出发。最终，我们发现，组织发展的实践派通过改组董事会，增加董事会成员的方法，逐步削弱了强势董事在董事会中的地位。

四、 组织转型阶段的发展及董事会治理

(一) Q机构转型阶段发展简况

在这一阶段，Q机构的董事会进行了换届，董事长W退出，董事L当选为新一届董事长。在第二届董事会中，董事人数由五人增至七人，董事Y于2016年退出董事会。2012年主任E作为执行副主任开始领导Q机构。在这期间，组织通过战略规划会议，重新部署了组织发展的战略方向，主动退出了老年院舍社工派遣的项目，也主动退出了学校社工领域，开始寻求有实体的机构托管服务项目。15年年底的董事会会议上，董事长L提出罢免主任E并获得通过，主任F作为代理主任开始主持工作，进行区域化管理模式的改革。

(二)转型阶段董事会的治理实践变化

在这一阶段，董事会的构成与规模、董事会成员有了较大变化，董事会在议事风格与规则方面更加正式与程序化。随着董事会议事规则变化，董事会成员间的权利结构发生了重大变化。

1. 董事会议事风格变化：更程序化与正式。第二任董事长L是一位律师，进入Q机构董事会后，就比较注重机构的规范化发展，对董事会的议事规则机制进行了梳理和完善。如前所述，董事长W期间，董事会的运作呈非正式化特征，更多地靠人情关系、人际互动来实现治理。而董事长L上任以后，董事会的议事风格和运作规则有了明显变化，变得更加正式，更讲究程序化。

W老师呢，他互动模式呢，理事会上所要做的事情呢都是事先沟通，通过事先沟通说服做工作，……他不是太多地讲究意识规矩。我是律师出身，在这一块比较讲究，当然沟通征询也有的，但是最终还是规范化，按规则来决策、表决。(董事长L访谈，编号：20170104)

……L律师他年轻嘛，他自己也是个律师，……他懂现在管理的那套方法，……很多东西他就会要求主任预备做报告……你可以说理事会更加正规化。(董事S访谈，编号：20161220)

我们可以看到，董事会的议事风格变化，跟董事长W与董事长L两者的行事风格与理念不同有关。董事长L期间，董事会在决策时，更加讲究程序与规则，对于各种决策事项，会要求投票，遵循董事会成员2/3多数通过原则，这和之前董事会非正式决策模式有了较大变化。

2. 董事会权力格局转变：边缘化到退出。主任D在2011年离任，由2009年加入Q机构的E接任[注]主任E是2009年作为主任助理进入Q工作的，她曾经在企业中工作数年，人力资源管理专业背景。在主任D因为身体原因离职时，董事会认为E并不完全具备独立领导的能力，因而先暂为代理主任，与其他三位副主任共同负责管理Q机构。。主任E对驾驭整个机构的管理并不能得心应手，因而，对董事Y和S相当尊重，在机构内部管理与决策事务上会向两位董事寻求技术咨询与支持。董事长L更加关注机构的程序与规则，更加看重效率与经济效益。因而，董事长L从理念上与两位专家董事Y和S有较大的冲突。在机构发展的重大决策上，尤其是组织发展的方向性决策方面，董事长L与董事Y之间往往很难达成一致意见。当董事会意见发生分歧时，董事长L主张利用投票表决制，这样，董事Y与董事S的反对意见往往输给了表决。董事Y与董事S逐渐被边缘化。

而董事Y与董事S的被边缘化，还缘于一件“授权”的事件。在2015年，董事长L提出罢免主任E，而一时也没有找到合适的主任人选，因而让当时已经进入董事会的F[注]F曾任某大型企业的副总裁，退休后在2012年由董事L邀请加入Q董事会，2015年后代理主任一职。代理主任，董事长L认为机构处于特殊时期，董事会有许多事项需要讨论，因而希望董事Y与S授权给上海的董事处理董事会的事务。

董事会需要多一点的讨论，……董事会就做了一个决定，就是说就搞一个授权给在上海的董事，……那我跟Y我们两个就不在上海嘛。……所以就授权，就变成我跟Y跟董事会的参与就真的很正式，就每年一次或者两次。所以现在的情况到底是怎么样，我确实是没有知道的那么详细。……我晓得他们也讨论过，但是他们讨论什么，结果怎么样，过程怎么样，我也觉得我不应该问得那么详细嘛，因为授权给他们去做了。(董事S访谈，编号：20161220)

这一授权之后，董事会的讨论与相关事务就不用再知会董事Y和S。在Q机构发展的早期和中期阶段，董事S与董事Y在组织发展重要事项决策中都拥有重要发言权，是重要的决策咨询者与建议者，然而，随着董事会的改组与“授权”事件发生，董事Y与董事S的话语权逐渐被削弱[注]董事Y在“授权”事件发生后，认为自己已经失去在董事会中存在的价值与意义，因而于2016年提出退出董事会。董事S也表示自己就真的成了一年参加一次董事会会议的董事。。至此，董事会的权利格局完全转变，由之前的专业派占主导地位，转变为实践派占主导地位。

3. 董事会理念转变：多元化与经济效益取向。董事会在2016年时，其成员构成与最初的董事会相比，几乎是一个新的董事会[注]董事Y退出了董事会，只有董事S一人是最初的参与者，其余六位董事都是新的成员。。在新的董事会中，以董事长L、主任F为代表的董事，他们的理念相似，认为在提供社会服务时要讲究效率与效益。因而，在主任F为代理主任之后，Q机构在管理上开始施行区域化管理模式。关于机构发展的方向，也有了较大变化，机构变得更加注重经济效率。

对于Q机构的这种变化，从现任董事处以及现任管理人员处的调查访谈来看，有的给予了正面的评价，[注]特别是在对现职工作管理人员的访谈中，他们一般给出的是正面评价，如项目增多、工作人员的薪水增加等。但是董事Y并不认同这种做法，[注]董事Y对于Q机构区域化管理的做法直接持否定态度，认为他们的方向不对，在管理上也不适合社会服务机构。董事S与董事X[注]董事X是香港的资深社工，是董事S于2004年为Q机构提供的督导资源，2016年董事Y退出后，机构邀请X作为专家董事进入董事会。则认为，以商业化的方法与理念来运作社会组织是可以的，但是在运作中一定要注意社会服务组织要有自己的价值观和理念。[注]董事S和董事X并没有持明确反对的态度，但是，通过访谈分析，他们虽然认为社会服务组织可以用商业的方法和理念来进行运作，但是，也担心商业的方法和理念会侵蚀社会服务组织的利他价值观。

以前是分服务类别的，……现在是以区域来划分吧。……人的配备，还有能够有多少钱，就是(笑)连锁加盟。……从表面上来说，她(指F)已经很努力把这个团队带回正轨，她也希望能够把Q壮大起来。……从我旁观来说就好像一盆生意一样把它做大，但是有时候这个社会服务不是像一盆生意一样做大的。……我不管你是不是社工，这个社会服务说得上是一个社会服务，它肯定有自己的价值观理念，而且这个一定是利他的，肯定不是一个以你自己的利益为焦点的啰，是根据社会或这个社区的需求，……不然，怎么叫做社会服务呢？(笑)哎，你不如自己做一盆生意啰。(董事X访谈，编号：20161012)

至此，董事会成员在构成上有了较大变化，董事会的理念也从推动社会工作专业发展转向了推动社会服务的经济效益转化。虽然机构在服务提供上并没有太大改变，但是机构文化和理念有了较大改变。董事会理念的这一转变，同样也受到了个别董事意见的左右，特别是受到董事长意见的左右。

在Q机构转型发展阶段，董事会议事风格变得更加正式与程序化，更加符合董事会形式上的治理形态。董事会的人员规模与构成改变方面，董事长通过寻找与自己的主张相似的董事进入董事会的策略，将与自己观点理念相左的董事排挤出董事会，使董事会内部的权力结构逐步转变，使董事会由矛盾走向统一，最终完成了从专业化向经济效益取向转变的过程。

五、 结 论

本文主要从生命周期视角对Q机构的董事会治理实践状况进行了描述，Q机构的成立发展刚好发生在国家对社会组织从“以控制为主”的双重管理逐步过渡到以“支持培育”为主的制度环境下[27]，外部环境变迁对于组织发展产生了极大的影响，本研究中Q机构的变迁节点与外部宏观环境变化的节点基本上能够对应。文章可以得出以下四个结论：一，董事会治理与决策受到外部环境变化影响，董事会会通过改变组织结构、组织领导者等策略形式应对环境的要求；二，董事会与执行层之间的互动受到执行领导者个人经验与能力的影响，董事与执行长之间的互动受到互补与能力偏好的影响；三，董事个人的经历和理念会影响其组织行为，在任何阶段，董事会决策都会受到个别积极董事的影响；四，从整个变迁过程来看，董事会内部的沟通会呈现出均衡-冲突-均衡的发展历程，当矛盾冲突产生后，积极董事会通过策略寻求新的均衡。另外，研究中也发现，董事会治理形态受到组织发展阶段及外部环境的影响，但不管组织发展阶段如何，外部环境如何变化，董事会的功能与运作都从形式上符合董事会合法的治理要求。

Q机构的发展受到社会制度环境的影响较大，尤其表现在早期发展阶段，主要表现为董事会治理受到外部官员的影响。首先，如果没有政府官员的支持，Q机构很难在2003年成立，董事会也很难建成当时特殊的董事会。其次，政府官员“管控”思想的延续，会左右Q机构董事会的决策。董事会在主任人选的选择上就受到外部官员意志的影响，这种影响一直延续到组织发展的第二阶段——主任D仍然在尽力修复与政府的关系。

在本研究中，董事会早期非正式督导咨询作用明显，这种咨询建议作用在整个机构发展中，表现出与“主任”的管理能力与经验息息相关。当主任的管理能力与经验欠佳时，与董事会成员互动就比较多，非正式交流也比较多，主任在碰到机构重要决策时会主动征求专家董事的意见和建议，如第一任主任A与第四任主任E。而对于管理能力与经验丰富的主任来说，与董事会之间的互动相对就更加正式，只是按照组织章程和组织程序向董事会汇报，与董事会成员间的非正式互动较少。如第二任主任B与第三任主任D。这与有些案例研究中，董事会充当战略顾问更胜于外部监督者相似[9],也表明董事会与执行长之间的权利受到互补与能力偏好的影响[17]。

董事会成员结构及董事会理念也影响着组织的理念与发展方向。在本研究中，董事会成员特别是董事长的变化，就极大地改变了董事会的行事风格、构成结构与决策模式，在Q机构发展的不同阶段，都发现董事会决策会受到个别积极参与董事的左右。在机构发展早期，董事会受到董事R及外部官员的影响；在机构中期发展时期，受到董事Y的影响较大；在转型发展时期，受到董事长L的影响较大。这与Karen等人[14]的研究结论相似，董事会决策会受到积极董事的影响，也说明董事会成员的价值观影响着其行为及参与程度[8]。

在Q董事会的历时发展过程中，董事会在早期，有较为一致的发展理念，董事会内部出现矛盾较少。但随着组织的发展，董事会规模扩大，董事会成员间的熟悉度降低，互相之间的交流欠缺，在会议决策之间的扯皮与沟通时间会增加。董事会和执行层之间也会产生冲突，他们会因为不同的理念，因组织政策的制定而各持己见。在本研究中，处于矛盾中的一方会通过策略剪除异己、排挤持不同意见的董事，将董事会的运作风格及组织机构的发展，纳入到自己可控的局面，因而从总体上看，董事会内部的沟通呈现出均衡-冲突-均衡的发展过程，并且，当新的均衡状态形成时，和过去的均衡状态相比已经发生了质变——本案例中董事会通过规模与构成的变化，使董事会新的均衡形成，但是整个议事风格与董事会理念都发生了极大变化。

虽然本研究中Q机构董事会的治理实践有其特殊性，但是作为在中国制度改革背景下成长的非营利组织，通过对其董事会治理实践的详细考察，我们亦能管中窥豹，感受非营利组织董事会治理样态在组织生命周期中的变化。在非营利组织运作中，董事会的业余性以及法律赋予董事会的最高权威往往成为一对悖论。董事会成员是兼职人员，董事会一年只召开一到两次董事会议，这就出现了一个国际性问题：董事会成员在对组织的日常运作和管理并不太熟悉的情况下如何做出正确决策？董事会与执行层的权利配置在现实的运作中如何分配？在董事会治理实践中，很难做到理性治理，妥协与受部分积极成员影响是董事会运作中的常态，因而，董事会作为外部监督的治理机构，受到董事会成员理念、个人理想抱负的影响。因而，非营利董事会要发挥监督功能、以确保组织的方向正确，对董事会的成员选择应该受到更多关注。