北医三院岗位管理推进实录

近年来，北京大学第三医院（以下简称“北医三院”）充分发挥管理效能、联合智库力量，以构建更加适应现代综合性医院发展要求的人力资源体系为目标，进行了医院岗位分析与职能部门岗位评价。这项工作在转变身份管理为岗位管理、提高人岗匹配度、优化薪酬激励等方面取得了积极成效；与绩效评价、人才培养及学科发展紧密互动，促进医院整体运营更加优化。

强化岗位管理为大势所趋

2016年，全国卫生和健康大会上，习近平总书记强调，“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平；允许医疗服务收入扣除成本，并按规定提取各项基金后，主要用于人员奖励，同时实现同岗同薪同待遇，激发广大医务人员活力。”

北医三院党委书记金昌晓向《中国医院院长》表示，“两个允许”充分考虑了医疗行业特点以及医疗机构人事管理的现状，“任何医疗服务的流程都涉及诸多环节，医院是各类岗位的综合体，各岗位都要充分发挥专业特长，为更高效、更优质的医疗服务贡献力量，夯实服务链条形成闭环是关键。”

他继而向记者介绍了北医三院开展这项工作的具体背景：2006年，原人事部发布《事业单位岗位设置管理试行办法》，开始试行事业单位岗位设置管理制度。2014年，国务院颁布、实施了《事业单位人事管理条例》。《条例》规定了岗位类别、等级和设置程序等内容。《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》中也指出要建立科学有效的现代医院管理制度，建立符合医疗卫生行业特点的人员编制和薪酬制度。

系列政策指引下，北医三院领导班子更加坚定要做实岗位管理。金昌晓向记者表示，公立医院作为人才、知识密集型的事业单位，在知识经济时代及当前人事制度下，全面体现以人为本的人力资源管理，将是一个重要的挑战和机遇。实现身份管理向岗位管理转变，将极大调动不同岗位工作人员的积极性和创造性。在此背景环境下，公立医院在人事管理中须转变工作模式，北医三院以岗位管理体系构建作为切入点，通过工作分析、岗位说明书编写及岗位评价工作，切实打牢了医院向现代化管理转型的根基。

笃定方向 化繁为简把握原则

由传统医院管理向现代化管理转型，不可回避的客观现实是，大型公立医院的岗位设置无范本可依。由于医学的特殊性、公立医院作为一个特殊的单位和本身所独有的职能，其岗位设置和人员配置也有不同于其他单位的个性要求。

金昌晓在接受采访时也坦陈当时考虑到了这项工作的繁琐与庞杂，但方向是明确要做，“我们必须把握住大的原则，而不应该为难点所困惑；只有抓住了大体框架与线条，才更加易于执行！”

他解释“大体框架”包括：首先，岗位评价必须以职业自律、医德医风为基础，“医疗工作是团队作业，相互交叉、需要协同的工作太多，应急处理尤其如此。比如门诊大厅有人突然晕倒，为了最有效率地救人，肯定应该是最先发现且具备急救技能的医务人员施救，职业天性必然是凌驾于岗位设置与岗位评价之上的。”

其次，金昌晓表示，质量安全、效率效益、风险因素这三者依次是评价临床及医技岗位的重要因素，岗位待遇的问题以政策为导向适当倾斜，医院给急诊、感染疾病科、手术室、麻醉及危重医学等科室人员都设置了1000元/月的院级岗位津贴，“对这些岗位面临的职业风险予以认可！”

最后，尊重医院发展历史和传统，金昌晓陈述了几大原则：第一，人事改革、分配改革等重大事项必须经职工代表大会讨论通过后实施；第二，职能部门每个岗位都对应有明确的考核指标；第三，在院科两级的分配之间做到条块结合，把握岗位与岗位之间的平衡，解决公平性的问题；第四，医院发展形成独特的文化和底蕴，应在尊重历史传统基础上，构筑相对公平的分配环境。

的确，岗位管理的最终导向为医院招聘、考核、培训、晋升、薪酬等提供了客观依据，因此，这项工作科学、扎实、稳妥地推进至关重要。

乔杰 北京大学第三医院院长

金昌晓 北京大学第三医院党委书记

岗位管理启动实施全过程

实施岗位管理包括进行系统的岗位调查、岗位信息的采集、岗位分析等。医院人事处处长王慧卿介绍，北医三院联合中国人民大学劳动人事学院于2013年5月至2014年9月启动全院员工岗位分析项目，通过访谈法、问卷调查法、资料回顾法等对全院93个科室进行岗位分析，完成“部门职责说明书、核心岗位架构图、核心岗位说明书”的编写，形成了医院人力资源管理的基础性文件和可持续应用工具。在岗位说明书中，结构化定义了岗位的基本信息、工作描述、在组织中的位置等要素内容。

岗位说明书是岗位管理的基础性参考，一是因为岗位说明书清晰地界定了与岗位相匹配的责、权、利，消除推诿、扯皮之类的不良现象，尽可能调动岗位任职人的积极性；二是岗位说明书清晰地界定了岗位的工作职责和任职资格，为绩效考核的设计提供了信息来源；三是岗位说明书对岗位及岗位任职人作出了明确的要求，为客观评价岗位任职人员的绩效表现提供了参考。

北医三院推进这项工作的过程又具体分为几个阶段。第一阶段为2013年5-10月，项目组从40多个临床科室中选择了8个试点科室，涵盖内、外、妇、儿、麻醉、护理等主要科室，通过访谈、实地参与式观察、历史资料查阅等多种方式，了解了各岗位工作的职责与任务、任职资格（学历、工作经历、知识技能、能力素质等），完成了岗位说明书模板设计，主要包括基本信息、工作描述、岗位在组织中的位置与工作关系、工作职责及工作任务等。

第二阶段，将岗位说明书的覆盖范围扩大至全院，2013年10月至2014年4月，项目组通过问卷调查法、访谈分析法等方式完成了全部临床科室核心岗位以及职能科室全部岗位的“岗位说明书”编写工作，至2014年9月前又进行了修改与优化工作。

第三阶段，由岗位分析深入岗位评价，从2016年开始，医院人事处在重新梳理各岗位说明书的过程中，进一步对20多个职能部门200多个岗位的岗位目的、职责、权限、工作关系、任职资格等信息予以了清晰描述。以此为基础，人事处着手进行岗位评价的推进工作。

王慧卿介绍，这项工作首先是根据医院实际情况选择合适的岗位评价方法——要素计点法，接着初步拟订岗位模型的要素框架，并筛选岗位评价模型的评价要素和评价维度。项目组最终选定基于七因素的岗位评价模型（图1），每个因素又设有2～3个维度，每个要素具有不同评分权重。以业务支撑要素为例，在影响层次和贡献度两个维度交叉联系的基础上，项目组确定了从68分至400分的不同的评分标准。

接下来进行岗位评价培训，人事处通过培训使评委对整个评价过程有清晰的认识，对岗位评价各要素、各维度有了较好的掌握，同时充分了解了岗位评估的重要性和自身肩负的使命与责任。

培训之后，进行集中封闭式的岗位测评。选定同一时间、同一地点，由全部职能科室主任组成的评审团队各自独立地根据岗位说明书对所有参评岗位按照评价要素逐一打分，填写“北医三院职能部门岗位评价评分表”。

评价工作完成后，对相关数据进行统计分析和差异性分析，处理偏差数据，保证评价结果的准确性，得出了全院职能部门227个岗位的岗位价值分级分档结果。总结这项工作，王慧卿认为通过岗位评价初步搭建了名称规范、分工明确、职责清晰、任职有据、有机衔接的岗位管理体系，为优化医院人力资源配置、薪酬结构和绩效管理奠定了基础。

医院经营管理办公室副主任杜圣普也感同身受地表示，岗位评价完成后，医院职能部门绩效考评有了更加科学的依据与基础，医院整体的绩效管理也加快实现与岗位管理对接，整体框架更加清晰、合理。他还介绍，岗位评价对岗不对人，人员绩效考核则是基于岗位要求衡量绩效高低，以能否满足所从事岗位绩效要求为判断参照。

北京大学第三医院案例团队

加快医院整体战略实施

岗位评价是绩效评估与岗位管理的有机结合，有利于反映以岗位要求为导向，以实现组织目标为方向的评价机制。在金昌晓看来，公立医院人力资源管理更加科学化，将加速医院整体战略的推进。

他向记者介绍，科主任“岗位说明书”的编写与及时更新是一项重点工作。“结合专科特点与学科发展目标，科主任岗位说明书由人事部门根据院办会讨论、征询科室意见后，细致编写，并做到每年重新修订。”金昌晓表示，专科实力代表的是医院竞争力，科主任、学科带头人的积极作为必然引领学科更好地发展。

2018年，北医三院还进行了全院范围中层干部换届工作。金昌晓介绍，此次换届工作中“竞聘”色彩十分浓厚：医院成立考核小组、公布基本任职要求后，由科里先推荐人选，但增加了“自荐”为必要环节，“如果是竞聘主任，需要做一个既往学科发展总结和四年规划的报告。”他继而介绍，所有经过自荐和推荐程序的人选集中参加干部答辩会，正主任、副主任竞聘人分别自述6分钟、3分钟之后开始与评委互动问答，最终根据表现按得分确定是否为科主任考察人选。明确之后，考核小组将深入科室进行访谈与意见收集，“一些重点科室的人选，我们甚至会在院外进行考察。”金昌晓表示，“选好一个科主任，关系到科室的士气与凝聚力，很大程度决定了一个学科未来3到5年的发展。”

图1 岗位评价模型