论深化融合出版进程中的组织结构创新

□文│孙袁华

在工业社会向数字社会变革的过程中，各个行业的格局正在快速改变。一般行业为应对社会变革而进行的组织形态调整，其策略首先是“优化”然后才是“重构”，出版行业也是如此。因此，此前行业内探讨组织结构变化的论文基本都在“优化”这一范畴，背后的逻辑要么基于对行业发展环境的研究，要么基于对数字化技术的研究，要么基于对消费者习惯的研究。本文基于当前融合出版不断深化而又深面困境的大背景，打破此前比较单一的视角，立足于“社会－消费者－企业”这三者与技术的综合关系来看待融合出版深化，力图从实操层面推动出版组织实质性变革，促进出版融合全面深化。这种探索虽仍未真正实现出版组织的“重构”，但已有解构原有出版组织形态的意味，是在实践层面的一种创新性尝试。

一、融合出版的时代背景与组织变革态势分析

“互联网+”时代，工业社会乃至后工业社会的信息不对称状况得以扭转，生活方式、生产方式和传播方式发生了根本性变革。从生活方式层面看，互联网创造了可以满足人们多方面需求的、跨越时空的、基于各类网络平台的数字生活空间，使现代出版企业可以对读者与产品进行深入分析，精准化策划与营销成为可能。从传播方式层面看，传播方式变为注重反馈的双向互动与共享共促，催生了以人际传播为主导的出版新媒体和新业态等。从生产方式层面看，出版企业从过去单一的内容生产提供者变为了面向消费者(读者)的多元服务提供者，形式变为由出版单位和消费者(读者)共同建构。上述三个层面的变化推动传统出版企业亟须在组织层面有效调整，从原来的创造业思维切实转到服务业思维，以适应“互联网+”时代的融合发展趋势。

从出版行业自身发展来看，随着文化体制改革、国家“十三五”发展规划及“三网融合”的推进，传统出版组织艰难而缓慢地进行着自调适，至今进行过两次重要优化，一是数字出版，二是融合出版。数字出版是出版组织进入“互联网+”时代的一个早期重要变革，融合出版是近两年数字出版发展到一定成熟阶段的产物。融合出版让编辑、作者和读者都共同被拉进内容产生的全过程，进一步拓展了内容的生命周期和供应方式。但发展至今，它只是打破了时间与空间的固有模式去传递内容或服务，强调的是利用互联网技术将内容产品与内容服务相融合，无法从根本上改变传统出版的基因，同时存在迈步难、步子慢的困境。而造成这种困境的关键因素之一就是传统出版单位的组织结构改革滞后。这种滞后若不能及时通过改革得以扭转，就会反过来制约融合出版的深化，因此出版组织结构改革已到突破的临界点。

二、适应融合出版的组织结构创新路径

综合以往经验，本文认为，我们对出版企业组织变革的研究要进一步站在社会、技术与人的多维视角来综合考量，力求在实践中有创新、能落地。

1.构建扁平化的圆形自主经营体

出版行业在从原来的创造业思维转换到服务业思维的过程中，其原本等级健全的科层制组织结构优势渐消，暴露出了行动缓慢的先天缺陷，必须变得更加扁平化和去中介化，才能让更多影响快速行动的中间层逐渐消解，以支撑服务化转型需要。

针对目前多数出版企业的组织结构弊端，出版企业可以在建设学习型组织基础上，结合自身行业特性，构建一种以自主经营体为核心的圆形组织结构(见图1）。所谓自主经营体，就是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共同价值和共享价值为导向的自主经营组织。[1]这个圆形自主经营体中占最大比例（约50%）的是一线经营体，涉及所有编辑人员、营销推广人员。占其次比例(约30%)的是平台经营体，包括编务、设计、校对、印制等人员，为一线经营体提供资源和专业的服务支持，目前有些出版社设置的运营中心就相当于此级。占最小比例(约20%)的是战略经营体，即原来的社级领导层及相关职能人员，主要负责制定战略方向、搭建机制、配置与优化资源，帮助一线经营体和平台经营体达成目标。与三个经营体都紧密相连的，是一个专设的传播管理中心，将传统出版组织中市场部、品牌推广部、数字中心或信息中心等分项职能统合起来，作为出版企业服务化转型的智能大脑和指挥中心，将其他三个经营体的资源和信息整合后，落实到具体运营中。

图1 出版自主经营体组织结构

其中，一线经营体是该组织结构中最关键一层，需求调研和市场反馈的第一手数据直接来自他们，有市场才有策划，有需求才有产品，生产和市场之间直接相连。编辑人员与营销推广人员是同一层面的共同体，编辑人员可以直接营销推广图书或相关产品及服务，营销推广人员也可以直接策划图书或相关产品及服务。他们只需在选题或项目策划之初，将成熟的运营方案报给战略经营体，通过后就可按方案的设想自行在平台经营体中搭配相应的资源支持。平台经营体作为业务支撑平台，可以是社内组织，也可以是社外的专业公司或外聘人员，若在全国或全球设立了分社或分公司的出版企业，还可以在不同的地域成立不同的运营中心，以及时支撑产品一线的生产及市场需要。战略经营体只把控方向与质量，不直接参与经营，在制定好战略与机制的大框架下，将权力放手给一线经营体，由一线编辑或营销人员在组织体系中快速寻找需要支持和协同的资源，让其在充分享有自主权的同时也被充分激发出责任与发展动力。

总之，设置这种扁平化、去中介化的圆形组织结构，可将权利更多放给一线的编辑和营销推广人员，更可有效突破传统出版企业中消费者与读者间、部门与部门间、上下级之间的三大距离，使出版企业的市场响应、协同发展能力显著提升。

2.专设适应“从交易到交往”模式的传播管理中心

超越地理空间的超级规模化的精准人际传播是互联网时代的重要特征，出版企业与其他企业一样，面对的是规模化与个性化并存的消费者（读者），对他们的沟通管理正在成为企业组织运营的主战场。因此，出版企业须前瞻地、主动性、清晰地认识“从交易到交往”的这种人际传播占主导的格局转变，明晰传播工作在企业变革中的全新价值，在出版企业中成立一个对服务化进行有效落地和执行的神经中枢性部门——传播管理中心，并通过实施两项基本措施来弥补此前出版企业在组织运营中的不足。

建立一体化的数据库平台。这个数据库平台至少包含内容数据库和消费者(读者)数据库两大基础数据库，作为出版企业进行数据挖掘、策略分析和沟通传播的基础(见图2）。“互联网+”时代，出版企业基本都有了自己的新媒体传播或营销平台，但建成比较完备的内容数据库和消费者(读者)数据库的还很少。从目前出版企业触及消费者(读者）的数据来源和运营渠道来看，从线下到线上、从系统到市场、从传统到数字，各类数据分散在不同的营销传播平台上，但却无法与企业已有的数据良好打通，更不能充分体现出大数据的真正价值。此外，出版企业各部门之间数据也多处于离散的状态，因此打通数据、提升效率是非常关键的。这些都需要传播管理部门借助基于开放平台的企业资源计划（Enterprise Resource Planning ，简称ERP）及营销云等新型数据技术运用，来进行持续性、统合性的数据收集与分析，从而帮助出版企业全方位地了解消费者或读者，同时促使出版企业的各个部门协同运作，为消费者或读者营造连续体验，减少运营成本。

图2 一体化数据库平台架构

针对运营的不同阶段，采用不同传播模式。目前出版行业运用的传播模式主要有3种：精准传播、创意传播和融合传播(见图3）。精准传播就是指通过数据分析和匹配，将企业品牌或产品信息准确触达规模化且个性化的消费者(读者）。目前出版行业处于融合出版的培育期，利用大数据对消费者(读者）进行精细画像和精准传播的难度还较大，一旦数据壁垒被逐渐攻破、大数据平台被建立，那么出版社可以在这些平台上直接找到喜好鲜明、层次有别的精准消费者（读者），对他们进行分类画像，区分出本社特有的核心读者群、一般读者群、特定读者群和潜在读者群等。传播管理部门就可针对不同读者群提供相应的传播组合（包括选题策划、资源配置、产品呈现形式、营销活动等），从而让一线经营体选用不同策略与相应读者群进行沟通。出版组织运用创意传播的实践基本发生在新媒体运用比较成熟的出版企业中。这些出版企业充分研究特定消费者（读者）的需求，结合社会热点，对图书中的一些话题进行创意性加工，使其更富趣味性和可聊性，让更多消费者（读者）关注，进而将话题扩散成热议内容，吸引更多用户在分享、互动中协同创意，进而获得强大传播与营销效果。这种创意传播比传统的召开图书发布会或进行广告宣传更有实效、影响更广泛深刻。融合传播主要指出版企业综合运用公众传播、精准传播和口碑传播等各种方式，通过占据目标消费者（读者）出现的各个媒介端口和接触点来进行传播。在此过程中，出版企业需对作者力量、粉丝力量、营销渠道力量进行有的放矢地配置和利用，从而吸引目标消费者或读者的关注，使品牌信息或产品信息充分有效地触达目标消费者（读者）。

图3 传播模式关系图

传播管理中心在实施上述措施过程中，对来自三大经营体的内容数据和消费者（读者）数据进行实时化整合、体系化管理，从而将“从交易到交往”的理念贯彻到出版组织运营的整个链条中。

三、结语

陈刚在《数字逻辑与媒体融合》一文[2]中，把数字社会中的整体性、系统化的商业革命概括为“数字服务化”理论。基于此提出了数字服务化企业的6个主要特点，即数据化、协同化、波动化、智能化、柔性化、全球化。[3]目前融合出版正向着数字化服务的方向不断深化，虽未发展至重构整个出版组织形态的程度，但已有解构的意味和趋势。因此本文探索的出版组织结构创新路径虽只是一种向其他行业借鉴的初步设想，尚需实践的进一步检验，但改革形势的迫切性与技术的成熟程度已让其越来越具可操作性。相信数字社会的快速发展会倒逼出版企业在组织变革上出现更多成熟的解决方案和模式，从而更好适应企业数字服务化的不断变化趋势。