以企业收益为目标的航天信息化项目管理方法与应用

2018-12-24刘雯

项目管理技术 2018年12期

刘雯

(中国航天科技集团第五研究院五○二所，北京 100094)

0 引言

随着宇航市场愈加开放，行业竞争日趋激烈，订单的快交付、低价格等特点逐渐常态化，同时航天企业自身深化改革进入攻坚期，内外部环境的变化都要求研究所强化企业运营意识、提升业务治理能力、加速科研生产转型，以支持高质量发展。

近年来，型号任务一直保持逐年增加的趋势，航天研究所的生产力已趋于饱和。与此同时，商用航天的大规模引入更对研究所扩大生产力提出了刻不容缓的需求。未来商业航天的卫星发射总量增加迅猛，以往通过增加人或设备等资源的方式无法从根本上提高研究所的核心竞争力，也无法满足航天产业降本增效的目标。

为此，研究所需从更深层次上提高生产效率，首先应克服固有的流程不畅、数据不通、计划不准、执行无监控等主要依赖于人的工作方式存在的固有弊端，需要打通端到端流程，使用数字化工具让业务和数据贯通流动起来。通过信息化建设，与业务进行不断的深度融合，解决产品研制中长期存在的业务链与数据链脱节、数据碎片化、业务流转不畅等问题，实现端到端流程管控，促进流程变革优化和管理水平的提升。

1 现状分析

航天企业经过前期大规模的信息化基础平台建设，具备了强健的网络基础平台，建设了邮箱、OA、BPM等应用系统，在管理信息化上取得了一定的成果。但由于行业的特殊性及网络的局限性，数字信息化领域应用效果不佳，限制了航天企业的进一步发展，主要原因如下。

1.1 数据孤岛普遍存在

航天企业业务系统建设起步较晚并且较为分散，核心业务部门各自建设了部门级的应用系统，而且业务系统之间没有数据交互，实现的多为业务流程的电子化而非业务的集成管理，关键的业务环节(如计划的变更、实时的物流信息等)仍需要人为传递，导致了计划、物资、生产的信息不透明，数据孤岛现象普遍存在，增加了沟通成本，降低了科研生产效率。

1.2 业务环节没有形成联动

航天企业具有产品复杂度高、单机产品种类多、产品研制周期长、多型号并行研制等业务特色，并具有多品种、小批量、研制与批产混合等生产特色，各业务环节均涉及多个部门、多个角色的协同合作。然而，部门级的业务系统不能解决跨部门、跨专业协同管理的问题，导致计划、物资、生产端的信息不贯通，产品的计划不能与采购、生产形成有效的联动，导致由需求到交付效率低下，无法形成企业内部集成的业务链与数据链。

要解决上述问题，需要利用信息化技术将企业的物流、信息流、资金流整合并运行在统一的信息平台上。综合分析业内成功的应用经验可知，大型成熟的信息化软件因其强大的功能与先进的管理思想成为很多航天企业的必然选择。成功应用信息化工具，业务上可以贯穿需求、制造、交付等业务流程，为各业务角色提供统一的操作平台，同时可以规范数据源头，降低信息处理和传递的成本。但是大型信息系统不同于部门级业务系统，它是打破部门界限，实现跨部门业务，如果按照传统的信息化项目进行建设与实施很难成功。评估机构的统计数据显示，高达70%的企业没有通过信息化项目实现预期的利益。所以，期望通过信息化项目的部署实施彻底解决企业的管理问题，无异于缘木求鱼，望梅止渴。只有采用先进的项目管理方法，持续推进项目的建设与实施，才能获得项目的成功。

适用于航天企业的以收益为目标的信息化项目管理方法，通过战略指引、项目组织、收益监控、数据治理等项目管理手段，使信息化项目能够服务于业务，实现企业收益。

2 以企业收益为目标的信息化项目管理方法

2.1 聚焦企业战略，定义信息化项目收益

对企业来说，项目是一种投资行为。项目的前期有大量的成本投入，因此企业希望任何一个项目都能给企业带来收益，信息化项目更是如此。要想获取收益，首先需要清晰地定义收益。按照英国内阁办公室对成功的项目群管理MSP(Managing Successfully Programme)的定义：“收益是一种由成果引致的可衡量的改善，这种结果被一个或多个利益相关方视为一种优势，对组织目标的实现有贡献。”从这个定义可知，收益需要对组织的目标有贡献，也就是说需要支持组织的战略目标。简要地说，企业的所有资源包括三大流：物流、资金流和信息流，信息系统可以全面集成企业所有资源信息并进行统一管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业务评估的管理平台。企业的战略目标可以按照企业所有资源的维度进行划分，并根据企业实际需求分解为项目收益及模块收益。

COBIT5是ISACA(信息系统审计和控制联合会)制定的国际通用的信息系统审计和评价的标准，本文提出基于COBIT5将企业战略目标分解为信息化项目收益的方法，帮助企业通过维持物流、资金流、信息流之间的平衡，定义信息化项目收益，具体目标分解如图1所示。COBIT5目标分层的转换机制，允许在企业的每一层级上，每个方面设定具体目标，这种转换能够有效地支持企业需要和IT解决方案之间的一致性。

图1 基于COBIT5的目标分解图

项目的收益按照物流、信息流与资金流3个维度定义，并建立与信息化项目实施的模块的关系。本文利用平衡计分卡方法，把项目的收益目标按照其在不同层面进行划分和定义，P代表主要关系，S代表次要关系，参考模型见表1。

表1 结合平衡计分卡的项目收益

项目收益目标确认后，再分解到各模块予以支撑。以某系统为例，基于航天行业的实际经验，为保证企业业务连续运行，选择实施模块，并根据企业实际的管理水平与需求，定义量化可衡量的模块收益指标，比如产能的提高率、采购响应时间的提升、物资周转率的提高等。通过引入COBIT5及平衡积分卡的项目管理方法，从业务的战略目标逐层分解并定义项目的收益目标，为后续收益的获取奠定可衡量的基础。

2.2 完善项目组织，确立收益获取的责任人

通过企业战略目标的层层分解定义项目收益后，还需要建立完善的项目组织架构，以确立项目收益获取的责任人。根据作者单位的部署经验，建议的信息化项目组织架构如图2所示。在该项目组织架构下，可以清晰定义项目团队具体的项目成员负责收益的实现、收益的评价、收益的推广等。

项目指导委员会一般为企业的高层领导，负责企业项目群的资源协调，并负责监控项目群整体收益与企业战略关系。

项目的管理委员会要包括来自项目投资方、使用方和建设方这3类利益相关者的领导。其中，项目总监是项目最重要的角色，需要由具备一定职级、拥有一定资源和权力的领导来担任，建议由负责科研生产的所领导任职；项目总监代表企业，对项目的成败负最重要的责任，需要站在整体的角度，确保项目对企业的价值，确保投资的合理性，并负责组织定义和评价项目的收益；信息系统的使用方领导，需要从业务使用者的角度出发，保证最终产品能被顺利使用，并在项目上线之后确保系统的推广和收益的获得，建议由相关业务部门的正职领导担任，如由科技处、物资处、产品处、财务处、信息中心的领导构成。

项目经理在整个项目的生命周期配合项目总监进行项目的日常组织、协调和管理。通过不断地汇报和建议的方式帮助项目总监和项目管理委员会获得最关键、最准确的信息，并组织在项目关键节点对项目收益的进行评审，组织交付层确保在项目实施过程中完成项目收益的系统实现。建议由信息中心或者计划部门的项目负责人担任项目经理。

模块组长负责各模块业务目标的确认，并且在项目实施过程中对于业务目标的完成情况做持续的推进与评价建议，是各模块收益的推广人与获取负责人。关键用户来自各业务部门充分参与业务流程的设计与测试工作，是业务实际的执行者。

图2 信息化项目组织架构图

2.3 设置评审节点，持续追踪收益进展

信息化项目的成功并不是按时上线，而是成果的转化。如果项目成果不能转化，就无法实现收益，项目投入也就成为沉没成本，仍属于失败。项目的收益需要依靠评价机制来保证，不能仅仅在项目开始时或者项目前期判断一次，而应在整个生命周期中每隔一段时间论证一次，以确保其有效性。在项目的不同阶段，对业务价值评价的侧重点不同。本文把项目业务价值评价的过程分为两个阶段，即收益目标的维护与收益目标的获取，如图3所示。

2.3.1 收益目标的维护

信息化项目实施的最佳实践是将项目分为项目准备、蓝图阶段、系统实现、系统上线与运营5个关键阶段，项目的收益需要按照项目实施的全周期进行持续的评价。

信息化商业论证报告作为项目准备最重要的输出物之一，由项目总监与项目经理共同完成，且必须在项目的立项评审前完成，是“提出收益目标”的最终输出物。PRINCE2(受控环境下的项目管理)是由英国政府商务部发布的结构化的项目管理流程。商务论证报告的模板可以参照PRINCE2项目管理方法中商业论证提及的角度进行分析，基本内容包括：①项目产生的原因；②备选业务方案及建议；③预期项目收益；④可能的项目负收益；⑤项目收益实现的时间；⑥实现项目收益的成本；⑦项目的投入产出分析；⑧项目收益实现的主要风险等。商业论证报告要以明确的业务需求为驱动，以企业需要解决的问题为前提，将预期的收益、收益实现的时间、项目的成本与投入产出等内容分析清楚。

需要强调的是，对于项目的负收益及收益实现的风险需要着重分析。负收益不是项目成本或项目投入，而是指项目会对项目外或者企业以内的其他工作带来的负面影响。负收益分析能够帮助企业分析影响域并判断是否可以接受，对项目是否需要启动提供决策信息；保证项目团队对项目收益保持合理的预期，以便在项目中遇到风险时一起解决，支持项目渡过难关，见到预期的正收益。

“论证收益目标”需要召集各部门的精英在蓝图设计完成之前共同确认，业务部门参与详细的论证和对实现过程的策划，获得批准后，将成为项目的基准文件，成为项目开展过程中的指引和考核的依据。随着业务流程实现的不断深入，在系统完成前进行项目收益的更新与最终确认。

2.3.2 收益目标的获取

信息化项目的收益通常是在项目上线后获取的，所以需要建立项目结束后的收益评审，并在项目结束前由项目组移交给负责日常使用的业务部门，由业务部门持续不断地进行项目收益的测量、评估和反馈，建立项目业务价值论证的完整闭环机制，确保项目收益的最终实现。

2.4 深化流程治理，获取收益

信息化的项目收益是在项目结束后开始实现的，在项目团队将项目收益获取计划移交给业务使用部门后，业务使用部门需要根据在项目立项阶段定义的收益和制定的评价计划，不断地进行流程治理，确保信息系统与业务深入融合，保证项目收益实现对企业战略规划的支撑。流程治理需要全面监控系统运行后的业务指标，评价数据的准确性与业务运行的连贯性，通过对系统产生的数据与业务进行持续治理，逐步实现长期的企业价值。流程治理的主要方向为数据治理与业务治理。

图3 信息化项目业务价值论证的生命周期

2.4.1 数据治理

在信息化项目实施过程中，所涉及的业务数据(如物料、供应商、成本中心、工作中心、型号代号、产品代号等)都已经制定了相关的标准与规范，并通过各业务系统的集成，实现了数据由上而下的有效传递，确保数据的一致性。上线后数据治理的主要目标是保障数据的正确性和及时性，只有保证信息系统的业务数据都是真实可信的，才能确保业务准确运行。首先，需要确认数据治理的计划与目标。可设置短期目标与长期目标，信息化项目上线初期数据治理的短期目标为修正系统内错误数据，如一码多物、一物多码、物料信息错误等常见错误，同时根据业务流程与信息系统的不断融合修正与改进数据规范，如BOM和工艺数据。长期目标可以与企业信息化整体目标相结合。其次，在数据治理过程中，需要设立数据照管团队的组织定期审核数据情况，进行数据治理进展的跟进与追踪。

2.4.2 业务治理

信息系统是对物流、资金流和信息流3种资源进行全面集成管理的系统，是一种管理理论和管理思想，而不仅仅是信息系统。信息系统业务价值的实现需要通过系统与业务的不断磨合，对业务进行进一步的优化与改造，提升效能。治理的目的就是通过持续地推进平台建设与科研业务流程的深入融合，实现相关业务系统间的集成，进一步完善计划、资源和生产的整体联通联动，以缩短适应期，让系统尽快进入稳定运行阶段。