建设项目全过程工程咨询合同管理研究

李佳恬 尹贻林， 尹航

(1.天津理工大学，天津 300384；2.天津大学，天津 300072)

0 引言

全过程工程咨询主要包括4类合同，即基于工程量清单和重新计量的监管型合同、基于功能清单的EPC信任型合同、基于大标段招标的科层型合同和基于再谈判的长期柔性合同。在工程项目建设过程中，由于合同双方的缺乏信任所导致的摩擦逐渐演变成争端，与共同目标产生了冲突，进而影响项目的进度、质量、绩效及双方的合作关系，使得项目无法达到理想效果，因此信任对项目成功起着重要作用。尹贻林等指出，在DBB模式下，描述合同双方的信任状态是项目实施中的重要环节[1]。此外，在缺乏信任的环境下，注入柔性的前提是有一定程度的信任，否则合同柔性带来的积极作用将会减少。杜亚灵等在研究初始信任对工程项目管理绩效的影响时，提出以初始信任为前因、以合同柔性和合同刚性为中介、以工程项目管理绩效为结果的概念模型，并分析了其具体作用路径[2]。周培等认为柔性是应对环境不确定性的有效方法[3]。Cruz通过实证研究发现管理柔性适应变化的能力[4]。Athias的研究表明，柔性合同是为了应对合同框架以外的突发事件，因此可以通过注入柔性来有效应对不确定情况[5]。但由于合同的元素太过多元，很多学者对此未形成准确的、统一的认识。本文将在全过程的视角下，介绍工程项目中的4类合同，以及打开合同的“三把钥匙”，即工作责任一览表、工作程序一览表和风险分担一览表。

1 工程合同介绍

1.1 基于重新计量的监管合同

1.1.1 合同特点

重新计量的监管合同基于分工范式，本质为单价合同，由于其工程量的可变性，导致合同价格可调，讲求合同状态依据合同外界干扰的随时补偿，存在信息不对称。重新计量的监管合同下招标工程量清单中的量是估算工程量，进度款结算与竣工结算要以承包人完成合同工程应予计量的工程量为准[6]。由于合同履行过程中的不可预见性，合同中的估算工程量并不是结算确认的工程量，承包人就正确履行合同义务的工程量据实结算，发包人按照合同约定的程序对重新计量的结果进行确认，完成项目的监管责任与历次支付责任。

1.1.2 如何监管

全过程工程咨询单位作为第三方，对合同行为进行监管，及时进行风险控制、揭错纠弊，保证项目的物有所值。重新计量的监管合同作为全过程工程咨询项目的正统合同，适用范围最广，其主要进行3个方面的合同管理[7]：①咨询、设计合同监管。此类合同管理的重点不是如何控制合同金额，而是如何代业主提高参建单位的服务质量。②施工类合同监管。主要包括施工合同签订前策划监管、合同签订过程监管、合同执行过程监管、合同移交监管等，监管的核心目标是保证工程质量、工期、成本和安全文明施工，重点是审核进度款和结算款的支付、审核工程变更、审核合同约定外的风险、审核施工资料的真实性完整性等，大的新增项目原则上应公开招标。③采购合同监管。全过程工程咨询单位需做好市场调查，确定合理价格区间，单项合同估算价200万元以上的采购合同，依法必须招标[8]，并协助业主建立材料设备采购库，方便对乙供材料的管控。

全过程工程咨询单位在进行合同监管时，对参建单位违约事项的处理过程为：①告知和协商。告知承包商应立即采取相应补救措施。②会议讨论。承包商和管理团队进行会议，就解决不了的问题提醒承包商，在所给的时间范围内采取法律渠道由业主解决。③强制整改。承包商需做出书面承诺，如业主与承包商约定的具体时间内解决问题和违约责任，并证明其法律效应。

1.2 基于功能清单的EPC信任型合同

1.2.1 合同特点

EPC模式是基于信任的集成范式[9]，与DBB的本质区别在于：EPC由承包商提供设计并弱化工程师的作用，DBB则由业主提供设计(图1)。支付、结算遵守的从量支付与重新计量原则被颠覆。

图1 DBB模式转变图

工程发承包模式经历了从业主自建到委托建筑师组织建设，再到英国的传统三角模式DBB，然后到PMC和EPC。委托建筑师是集成，DBB是分工加监督，EPC则是信任加集成。正是因为信任，EPC让承包商对项目有更大的控制权，其效率源泉则源于组织和流程集成后的交易成本降低。EPC的基础是合作，合作的前提是信任，信任表现为双方不利用对方的漏洞。我国推行EPC缺乏信任基础，故用EPC集成之形、施严格管控之实，称为“中国特色EPC”，如“准信任+集成”的上海模式、深圳模式，以及“不信任+集成+严格监管”的公路模式和其他内地城市模式。

1.2.2 如何信任

(1)恢复“铁三角”关系(图2)。EPC在不信任环境下，恢复采用“铁三角”，但工程师(监理)弱化为项目管理单位，协助业主进行项目管理——全过程工程咨询单位开展EPC项目全过程工程咨询。

图2 EPC模式下的三角关系图

(2)控制审图权。EPC模式下的发承包双方表现为伙伴式关系，业主的履约效率通过设计优化等激励手段实现。EPC模式给了总包商较大的设计优化空间，业主鼓励设计优化，同时也要掌握优化后资产的实际价值，避免业主付费虚增。在EPC项目的全过程工程咨询中，全过程工程咨询单位应汲取公路工程总承包经验，赋予业主对施工图的审查权，使设计优化成果显性化，顺利实施设计优化分享制，从制度上保障伙伴式关系的实现。

(3)贯彻按功能计价(进行项目策划)。EPC总承包颠覆了按量发包、按量支付与结算的原则，改为按功能发包和按功能支付与结算。因此，EPC全过程工程咨询应把关注点放在功能策划与优化上。全过程工程咨询单位应按照“业主要求清单”全面、精确、靶向地实现项目的功能或产能，并在审查功能实现的同时要求优化设计(图3)[10]。

图3 基于原型逼近法的精确业主要求识别流程图

(4)EPC项目的公开化、阳光化。基于我国目前的信任环境，为有效进行投资管控，应以初步设计完成为EPC招标介入时点(项目策划)，同时以施工图审图为控制要点(设计管理)。业主以控制审图权缩小承包方设计优化的利润空间，使其阳光化，同时兼顾设计分成[11]。

1.3 基于大标段招标的科层型合同

科层的实质是一种组织体系和管理方式，按照职能和职位的不同将权利进行分工和分层，管理主体则是组织内部的规则制度。因此，科层制不仅是一种组织结构，也是一种管理方式[12]。合同治理与科层治理的关系如图4所示。

该类合同适用于项目体量较大、施工周期较紧，且建设成本充足的项目。业主倾向于将整个工程发包给一个施工总承包单位，由总承包单位的分公司或子公司承包将分项工程，由此形成工程项目的“合同+科层”管理关系。尽管该类合同在签订时期已完成施工图设计工作，但由于施工周期较紧，施工总承包方将承担更多的风险。同时，“合同+科层”的管理关系，可以起到迅速推进工作的作用。业主无须对每一个专业分包方进行监督，利用总承包单位对各承建工区的科层治理，大大降低了业主的交易成本。科层治理关系图如图5所示。

为防止风险回流问题，业主需要缩减混合治理结构中的“位势差”[13]，以弥补传统工程总承包项目业主控制权难以下沉到承建工区的缺陷，由此将风险内化于总承包的科层组织内部。

1.4 基于再谈判的长期柔性合同

1.4.1 合同特点

合同的不完备性导致需要进行合同状态补偿，合同状态补偿通过合理设置再谈判机制实现，合同柔性的注入保障了再谈判事件有序进行。

工程项目再谈判的目的是妥善处理不完全合同下发生的自然事件与或然事件，是寻求合同内解决的重要手段[14]。全过程工程咨询单位应从合同不完备性角度出发，引入柔性和再谈判机制，对项目的风险进行合理初次分担与风险再分担，保证承包人的利益，促使承包人完美履约(图6)。

1.4.2 再谈判实现路径

柔性合同的前提是信任，即发包人主动信任承包人，通过信息传递(如类似项目的履约情况、变更索赔情况、舆论传播情况等)在招标阶段会对潜在投标人产生初始信任，相信承包人会主动放弃背信弃义等投机主义行为，进行字面履约。伴随资格预审指标的注入，严格筛选出符合发包人意愿的多家承包人，从而建立起高度的初始信任，这种高度初始信任会促使柔性条款的注入。发包人通过注入柔性条款，促使承包人进行完美履约，使整个项目产生良好的绩效；同时需采取高惩罚的机制，将承包人出现背信弃义行为的概率降到最低。

图4 合同治理与科层治理的关系图

图5 科层治理关系图

图6 基于不完全契约理论的工程价款模型图

采用柔性合同必然会引发再谈判事件，需在合同中预设再谈判机制保证合同的顺利履行。再谈判分为事件层级的再谈判和项目层级的再谈判。其中，事件层级的再谈判的前提是物理边界与时间边界被打破，对应的合同柔性为“有约束的柔性”，即合同约定的某事件为可调事件(柔性)，但调整范围和调整幅度有合同明确的规定(刚性)，由此引发的再谈判可通过签证、变更、调价、索赔的方式解决；项目层级的再谈判的前提是项目生存环境的破坏，对应的合同柔性为“完全柔性”，即合同约定的某事件为可调整事件，但如何调整未作规定，由此引发的再谈判需通过和解、调解的方式解决。柔性合同的再谈判作用机制如图7所示。

2 解开合同之谜的“三把钥匙”

2.1 风险分担一览表：保障项目成功的钥匙

采用风险分担一览表，风险分担原则的体现在发承包双方之间对建设过程中可能出现的风险

图7 柔性合同的再谈判作用机制图

进行合理分配，全过程工程咨询单位需做到对项目全过程中发生的风险事项进行识别，并参考国内外合同示范文本进行合理风险分担与分配(表1)，目的是将传统项目的风险发生后损失降到最低的“被动控制”，转换成全过程工程咨询项目中风险发生前风险发生概率降到最低的“主动控制”，即从“必然王国”走向专业“自由王国”。

表1 风险分担一览表

(续)

2.2 工作责任一览表：明确各方责任的钥匙

索赔是合同双方依据合同约定维护自身合法利益的行为。采用工作责任一览表(表2)，实现了将双方工作责任明确化的目标。

表2 工作责任一览表

2.3 工作程序一览表：实现实体公平的钥匙

在工程实施过程中，发包人对工程变更进行统一管理，旨在充分保障项目运营功能的良好实现。从变更工作程序一览表(表3)可以看出变更程序的标准化，体现工程程序的公平，是保证实体公平的重要措施。

表3 工作程序一览表

3 结语

本文主要论述工程造价普通工作人员要成长为总咨询师，要培养合同意识，熟识各种合同体系，善用风险分担、工作责任和工作程序一览表这“三把钥匙”打开通往全过程工程咨询的合同大门。重新计量的监管合同是全过程工程咨询项目的正统合同，适用范围最广，其中招标工程量清单中的量视为估算工程量。EPC是信任加集成，让承包商对项目有更大的控制权，其效率则源于组织和流程集成后的交易成本降低。EPC模式下发承包双方表现为伙伴式关系，业主的履约效率通过设计优化等激励手段实现。科层的实质是一种组织体系和管理方式。该类合同适用于项目体量较大、施工周期较紧，且对建设成本充足的项目。业主无须对每一个专业分包方进行监督，利用总承包单位对各承建工区的科层治理，大大降低了业主的交易成本。柔性合同主要体现在适应性条款的设计上，全过程工程咨询单位从合同不完备性角度出发，引入柔性和再谈判机制，对项目的风险进行合理初次分担与风险再分担，保证承包人的利益，促使承包人完美履约。