会计系统设计与财务共享

宏 敏

（西安邮电大学，西安 710061）

一、财务共享与共享中心

二、财务共享中心建设的风险

1.财务共享。企业的财务共享服务就是通过相关的技术手段和信息服务等为基础目标，通过对组织优化模式、流程操作规范、提升运行效率降低成本为最终目的，以客户的角度为目标的专业生产服务的管理模式。具有以下特点：第一，信息技术为基础。共享服务的基础是科技网络和信息技术的发展，财务共享服务中心得最核心的技术是ERP的财务模块。第二，业务流程为核心。流程的因素在财务共享服务中心中被更加的重视，因为以流程为基础可以更好地促进专业化的分工，改善生产效率。第三，市场化的视角。无论是内部服务型的共享服务中心还是服务经营型的共享服务中心，都应该有一个市场化的视角。在此内涵下，财务共享服务最应该重视的就是客户的体验，为客户提供最好的服务质量，同时在服务的过程中表现出其他的营运动机。

2.财务共享服务中心。“财务共享服务”模式具体运作通常为：首先选定合适的地址来建立一个财务共享的服务中心，并通过这个服务中心向位于不同国家和地区的子公司、分公司等提供统一的服务，并且按照统一的标准进行收费。最典型的财务服务是账务方面的处理，还有其他以提供专业建议为内容的服务，如税务、法律服务等。从原理上来说，财务共享服务中心是一种通过在某一地点对人员、技术和流程进行整合从而达到企业内各种流程标准化和精简化的一种创新的手段。财务共享中心的业务按其循环方式可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。

1.模式定位风险。建立财务共享中心时第一件要做的事情就是选择其需要采用的模式，而财务共享中心主要有两种模式，第一种是服务型模式，第二种是管控型模式。服务型模式主要是用来搭建服务的平台，管控型模式主要作用是整合公司财务监督职能以及进行一些基础的处理。这样一来，选择哪一种模式的平台对企业而言就显得格外重要了。企业通过在银行贷款获得生产所用的资金，然后获得订单并开始生产，在商品销售以后拿到销售货款并且归还银行贷款。这一过程十分的繁复庞杂，若出现财务管理的问题，将带来不可估量的严重后果。生产型的财务共享中心系统的构建，有很多环节都是靠领导的主观意识。如果企业的管理能力不是很强，希望可以通过财务共享中心的实施来大幅度提升管理质量，那么就应该选择管控型模式。很多企业在实施了财务共享中心的管理模式以后，突然发现自己企业现有的管理资源和管理水平不能很好地支持自己对财务共享模式的定位，从而导致财务共享中心没有起到应有的作用。

2.组织架构风险。对组织架构进行下一步的设计与改进，是在定位财务共享中心模式后将要落实的工作。整体较为单一的服务型模式组织架构主要由应付账款、应收账款、总账等模块组成，剩余模块作为支撑辅助。服务型模式组织架构在形式上有扁平式结构的特点，工作单元显而易见，条例清晰。产品转型过程，即企业增值部分，将原料加工为成品，那么企业各部门都可以作为生产部门的辅助部门，建立起财务共享中心同样是为生产部门进行助力，为生产过程提供足够的资金有效流通。所以，进行管控型模块组织架构的设计时，需要综合公司各方面需求，针对不同模块进行不同的组织架构和工作单元设计，进而为下一步生产提供更有利的条件。在执行财务共享模式的进程中，大多数企业都会遭遇组织架构设置不合理的问题，各部门职责难以划分清晰，最终导致整体组织架构运行困难、无法尽职，各项业务的展开都面临比较大的苦难。

3.信息系统风险。财务共享服务中心的管理模式不同于传统的财务管理模式，这种管理模式对信息系统的集成具有非常强的依赖性，假如没有先进的，高端的信息系统那么财务共享中心的业务将难以进行和开展。财务的共享信息系统是一个十分综合的信息系统在很多方面都属于系统性的工程。这种工程在建立的时候，第一个要考虑的就是与自己公司的子系统是否兼容的问题，第二个要考虑的是对其所有的单位都建立标准的系统，用来统一规范。因此，信息系统的风险其实是来自于各个系统的规划不同，难以将标准化切实地实现。

4.流程管理风险。共享信息系统是通过以下方法进行集成优化的，首先要充分科学地梳理财务管理流程，然后有针对性地制定符合企业实际的标准化对策，最后对流程进行优化再造。对于流程管理而言，其操作的复杂性就在于对原有的独立公司的业务进行全力回收，因为此举容易造成那些独立公司的一些不满与反抗。在传统的财务管理模式下，每一个独立的单位都具有一定的自我管理权力，因此每一个独立的单位对同一业务的处理都会存在一些或多或少的差异，这就造成在财务共享模式的建立过程中公司可能会出现一定程度的混乱。因此，管理层在推进财务共享中心的建设过程中必须要充分地考虑每个公司不同的实际情况，采用合理的方式推行。

三、财务共享中心建设控制措施

1.选择控制模式。企业不能盲目地推行财务共享，一定要根据企业发展战略的实际而定。一些大型的、有众多分公司的跨国公司应该根据自己公司未来几年的发展规划来科学制定财务共享的管理平台，同时让这种管理平台以服务中心的形式呈现出来。财务共享中心模式的选择更多地应该参考企业实际发展的情况，在对企业职能和未来发展规划充分分析的基础上来进行最佳模式的选择。企业在建立共享服务中心时一定要结合自己公司的产品结构和类型，同时对未来的订单以及未来的发展方向做出预估以及定位。

2.构建科学的组织架构。组织架构是企业得以正常运行的基本框架，是运行流程的基础，财务共享服务中心的正常运作必须在一个良好的组织架构之下才能运行。因此，企业必须要建立相对科学的组织架构体系，同时建立与该体系吻合的企业文化，可以引入平衡积分卡以及相应的考核制度，制订合理的人员激励计划，明确每个人的权责分配，为财务共享中心的建立和良好运行打下坚实的基础。

3.进行科学合理的人员配置。针对生产型企业建设财务共享中心的过程中所存在的风险，企业需要对员工进行职业素养、风险意识的培训和提升。有时，财务共享中心所负责汇聚的该企业全部应付业务，但是对于各部门中发生的财务活动并不能实时掌握。同样的，在各部门的财务活动中实施人员对财务活动一清二楚，但是财务共享中心的负责人员并不清楚细节。对此，企业应该针对职业素养、风险意识进行培训和提升，同时设置及时有效的机制进行信息反馈，进而将各方面的风险降到比较低的水平。此外，要对财务共享中心的人员编制进行新的考察、评估、设计，对工作流程和业务管理标准进行严格的要求和监管，对各部门的财务活动人员进行岗位、业务内容的培训，最大力度地培养起对财务共享的风险意识。另外，可以对各部门的财务活动人员进行组织架构调整，建立起相对应的激励制度，在企业高效运转的前提下尽量使员工拥有最大的积极性和工作效率。

四、财务共享中心对内部控制系统的冲击

由于财务共享服务的模式高低不同，大多数依靠技术的体系来支撑，所以相较于传统的财务核算来看有很大的变化，同时对这五大部分也有多少的影响，对内部控制系统也带来了冲击，具体有以下几个方面的表现。

1.财务与业务分离。对于传统的财务核算来看，会计对整个财务工作负主要责任，都是从事自己熟悉的工作和行业，对业务较为熟悉，能够很好地掌握会计的审计工作。但是进行财务共享之后，相关的会计工作人员不能熟悉地掌握到财务共享中心的相关业务，脱离了会计业务的相关工作，对实际业务的真实性和合理性掌握不牢，失去了管理和控制的基本意义。

2.财务核算高度信息化。财务核算是以信息技术为基础，通过核算高度化来完成准确有效的会计核算工作。但是，财务核算高度信息化本身就是一把“双刃剑”，首先能够提高工作效率，其次在效率提高的基础上使得信息技术的风险也相应地增加了起来。久而久之，就会给信息企业的服务带来了一些危害和弊端，使得信息网络出现漏洞，最后为企业的发展带来影响和危害。

3.财务核算机械化，财务人员的可代替性增强，人员的压力不断增大，对工作失去热情。对于传统的会计核算来看，财务人员即可进行核算和分析，同时还能够熟练地掌握企业的财务核算流程。同时，实行财务共享之后，也能较为完整地实现财务核算流程。同时，实现了财务共享之后，就可以提供更为完整的会计和核算信息，从而在整个财务流程中有更为明确精细的分工和处理环节，但是对于工作人员来说工作有些枯燥。此外，实行财务共享之后，会计工作人员会减少，每个人的工作量增多，使得工作人员的压力逐渐增大，影响工作的积极性和热情。

五、财务共享模式下内部控制体系的构建

相较于传统的内部控制体系而言，现在大型的企业在进行财务共享时对内部控制系统进行了重新的建立。传统的内部控制系统就是通过对人和岗位来进行管理的风险控制，通过对财务共享服务来进行流程再造理论为指导，从而有效地提高对管理的变革和效率的提高为目的。有了新的财务共享服务体系，可以更好地服务于新的管理模式，从而能够确保企业所实现的真实经营活动，实现更好的内部控制管理目标。

1.员工报账信用评级制度。实行了财务共享之后，会计核算需要到共享中心来进行集中，这样财务核算的管理才会更加规范，对经济成本的事项也会更加的熟悉。所以说，避免财务共享的有效实施，需要我们降低会计信息的质量和标准。因此，电信运营商在此基础上实行了员工报账信用评级制度。这个评价制度主要是采用经济事项的真实性和合理性，以及对经济事项的完整性来进行全方面的整理和开展。对员工进行信用等级的评价之后，要实行等级的考核制度，对于级别高的员工进行登记的提升，对级别低的员工实行相应的审核制度，从而有效地提高会计核算的风险，提高会计信息的质量和保障。

2.业务部门负责人首签责任制。以在一定程度上降低经济事项的真实性风险，虽然这种方法有很好的的效果，但是实行起来有一定的麻烦，而且在运行中也不能完全地对问题进行消除。所以说，为了保证财务共享效果的运行，我们要积极地提高内部控制和外部的管理，有效地对运行效率进行积极的提高，同时进行科学合理首签责任制。这种方式的推行，对企业内部管理和经济事项进行了真实有效的管理，保证了财务数据的准确性和及时性。首签责任制大多是单位的一把手，在进行对企业的财务数据进行相关的签字和管理控制，这样对数据出现不准确、不合理和不真实情况等都进行了相应的制约和管理。同时，对于经济问题出现时，能够及时地对数据进行查缺补漏，及时地解决问题，能够快速有效地实现经济事项的顺利进行。由于首签责任制设计各项财务地经济项目和财务数据的核对等，所以要准确地进行此项工作，保证财务数据的准确性、真实性、合理性和及时性等，这样才能让首签责任部门最大程度地完成财务共享模式，积极有效地建立起适当的企业经营活动模式。

3.分公司稽核会计财务初审。由于企业在进行财务分享之后，也要适当地进行会计的核算工作，所以要及时地对财务工作进行会计核算操作，对财务共享下实现对经济事项的进一步审核。因此，我们要加强对各方面各部门的成本沟通，使得相应的经济成本能够达到最小，同时要保证会计核算经验的积累和总结，适当地进行对财务关系的合理和准确度进行分析。并且，要随时进行财务角度的分析和财务数据的日常审核检查，这样才能保证避免首签责任制给企业财务部门带来问题和风险。

4.对于分公司的财务领导预算的管控，主要有以下两种情况：第一种情况是有的经济事项在实际经营的过程当中可能发生，但是不符合企业在预算中的规定；第二种情况是超出了企业的预算，从而使企业的经营活动和发展方向与领导者的预期有一定的出入。从这两点我们可以看出，管理者很有必要站在企业全面预算的角度来对企业的经营活动进行监督和管控。企业分公司的稽核会计在对其分公司发生的经济事项的财务情况进行初审以后，将初审的结果提交给分公司的领导，分公司的领导再进一步从预算管控的角度对这笔经济事项进行审核。这种审核流程，可以使得在实施财务共享以后，公司对分公司的财务关注度不会降低。

5.事后抽检。进行财务共享之后，要结合相关的共享中心来及时地对相应的财务数据进行及时的抽查和管理控制，同时与会计师事务所进行相关的联系，使得一旦发现问题之后要及时地进行整改，这样才能保证财务的会计核算，优化企业的财务风险控制，避免下次再发生同样的问题和错误。

六、结语

事实上，对于大多数的大型企业和跨国跨地区的企业而言，财务的管理和控制要实行正确的体系构建方式，通过对财务共享下的内部控制系统来建立有效的财务管理模式，实现企业内部员工的成本控制和管理模式。因此，总体来说，我们要建立有效的内部控制系统，来保证企业在社会中的效率和质量的提高，提升社会的竞争地位。