浅谈施工企业应如何实施全面预算管理

文/宋宪磊

浅谈施工企业应如何实施全面预算管理

文/宋宪磊

山东青岛市中交一航局第二工程有限公司

在我国企业全面预算管理的理念越来越被认可，越来越多的企业开始推行全面预算管理，全面预算管理包括预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的监督、预算的考核奖惩，这是一种全过程监控的管理，而全面预算全过程的管理是实现企业战略目标的重要手段，本文结合施工企业生产经营特点，分析了当前施工企业全面预算管理现状，并就如何提升全面预算管理水平进行了思考，希冀为施工企业实施好全面预算管理提供参考。

施工企业；全面预算；问题；对策

引言

全面预算管理自上世纪20年代推行以来．很多制造类企业开始采用并从中受益，然而大多数施工企业实施成效甚微，施工企业或无全面预算管理．或全面预算管理仅流于形式．并没有真正发挥全面预算管理的作用。施工企业是指从事建筑工程类产品施工的企业，主要是水利、建筑、桥梁、道路、码头、隧道等。施工企业具有项目投资大、项目周期长，成本管理冗杂，资金流量大等特点，在生产经营方面不同于普通制造类企业，其全面预算管理也应结合自身特点进行。

1 施工企业实施全面预算管理的重要意义

建筑行业在国民经济各行业中所占比重仅次于工农业，虽然建筑市场逐渐完善，相应法律制度及施工技术都得到了健全和提高，但我国的施工企业仍属于管理水平较低的企业，施工企业为了实现可持续发展终极战略目标，必须实施好全面预算管理。

1.1全面预算管理体有利于贯彻落实企业战略

随着经济快速发展建设需要，施工技术进步日新月异，施工企业竞争日趋激烈，逐渐出现施工产能过剩的现象，而国家相关政策的制定具有很大的不确定性，因此，明确企业发展方向，找到适合企业发展的路径和清晰的市场定位，是施工企业面临的关键问题。企业预算目标和预算指标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求来确定,以中交XXXX工程局有限公司（下简称中交XX局）为例，中交XX局为中国交建集团下属二级子公司，2013年中国交建开始实施“五商中交”发展战略，推动转型升级，实现由工到商的转变，随着中国交建“五商中交”战略落地，下属二级子公司为了分享“五商中交”红利，必须紧跟“五商中交”步伐，调整相关业务板块预算目标；近年来，中国交建及下属二三级子公司（包括中交XX局）介入PPP项目，在获取经济利益的同时，更是配合国家战略的发展，但不得不提的是，为此付出的代价是企业资产负债率逐年攀升，已临近国资委要求的央企资产负债率红线，此时，企业就需要通过适度地调整资产配置预算指标，以符合国资委的相关要求。全面预算管理能够贯彻落实施工企业战略规划，实现企业逐年发展的各项经营目标。

1.2全面预算管理有利于构建企业内控体系

全面预算管理不应仅仅止步于预算下达、编制及汇总上报，它会一直追溯到预算执行、预算分析与调整、预算考核等全过程，而内控体系应当贯穿于企业经营活动的决策、执行和监督的各个阶段、各个层级，涵盖了企业每一项经济活动的过程始终。如在施工项目成本管理过程中，在保证工程节点工期的同时，更要严把质量关，还要尽量地降低成本费用，每个业务部门所面临的作业流程风险点不一样，内控关键控制点也不同，通过全面预算管理，可发现各业务部门管理中的重点方向及管理短板，从而明确控制目标，提升各部门的管理水平。

1.3全面预算管理能够确保上级下达经济指标的完成

施工企业普遍为集团、子公司、项目部层级管理模式，通过全面预算管理，有计划、有步骤地将施工企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化，将公司经济指标按照各个层级进行分解，明确各部门、各下级单位的年度生产、经营目标，从而使得公司下达的任务能得到保证。

2 目前施工企业全面预算管理存在的不足

2.1预算编制质量不高

目前，大部分的施工企业都将预算的编制视为最终结果而非起点，单纯为了完成编制预算而编制预算，没有将预算执行与企业制度管理结合起来，没有充分的发挥预算管理的作用；部分领导的预算编制意识也极为淡薄，认为预算编制只是完成一张参照表而已，并没有太大的用处，领导的态度也影响了下级员工对预算编制的态度；预算编制往往只是财务部门及经济管理部门人员，将往年的财务数据进行简单整理、参照后，确定下一年度各项预算指标，尤其建筑施工企业外部环境和内部资源的变化很大，编制的全面预算与内外环境有着很大的差异，因此要准确的预测未来市场的经济走势，才能编制出高质量的全面预算。而实际中很多施工企业忽略了市场环境的复杂性，在没有准确收集到预测市场经济发展轨迹的信息的情况下，就开始编制全面预算，如果预算指标及数值编制不够科学合理全面，从根本上来说，全面预算管理将失去本身的作用；低质量的全面预算也不符合市场发展的需要。

2.2上下级、各部门之间缺乏协调配合

很多的施工企业实行公司、分公司、项目层面分权式的三级管理模式，公司预算编制通常在年底根据当年的经营、利润情况以一定上升比例作为子部门下一年度的考核指标，子部门以此为依据将指标分解到基层单位，项目部人员依据公司下达指标进行编制预算时,或盲从公司计划安排,或不作调查研究,往往忽略某些成本费用、或摄于上级压力自行调整利润等, 导致预算编制缺乏指导性；在全面预算执行过程中，由于分公司经理或项目部经理有一定的自主权，分公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，向上级单位推诿责任，从而不执行预算；目前施工企业的预算编制基本都是由财务部门和少数业务部门来完成，且部门之间缺乏协调沟通，最后仅形成了财务上的预算，而没有形成闭环的预算体系，这和全面预算管理的全面性特征不符。

2.3全面预算过程管理缺乏控制机制

很多施工企业全面预算过程管理缺少预算成本与实际成本的差异分析，过分注重对结果的考察而忽视了过程环节的控制, 重指标、轻过程。传统的分析方法只是将焦点集中在实际与上年同期比较,而且比较的大多都是涉及利润指标的数据, 这样的比较只能得到结果与上年同期差异, 分析就显得不够深刻。过程中的风险得不到及时有效的化解。

2.4全面预算管理缺乏考核奖惩机制

例如对于施工企业来说举足轻重的成本管理，若无相应的效益考核体系将导致企业对成本控制的不足，也就无法管理好人工材料机械成本，于是窝工现象、浪费现象甚至违法违纪现象屡禁不止，这会导致项目资金的使用效率和综合效益低下，最终影响公司的整体收益情况。

2.5全员管理意识缺乏

目前在大部分企业，全面预算牵头部门一般为财务部，由财务部门负责预算编制的具体工作。财务部门一般是按照会计制度编制各项目预算，但由于其他业务部门员工有可能存在财务知识基础薄弱的问题，对如何将业务数据转化为财务数据、预算编制方法和相关统计表格的使用等问题把握不准，即使财务部门费尽心思设计了预算编制表格，各业务部门的填制效果往往也很不理想。

3 施工企业应如何实施全面预算管理

3.1提高预算人员的素质，制定符合企业实际的预算编制目标

全面预算工作是一项技术水平高、涉及范围广的工作，施工企业应成立预算管理委员会，对预算委员会的人员数量和质量严格把关，加强有关业务人员的技能培训；企业通过综合分析内外部因素, 制定科学合理的符合企业实际的预算编制目标，不能将预算目标定得过低也不能过高，应该根据企业的实际经营情况和企业生存环境进行合理编制，同时由于企业存在的市场环境是多变的，因此企业制定的预算目标应该有一定的弹性空间，以满足市场环境发生变化时，企业能够根据市场变化及时进行预算调整；全面预算管理不仅仅止步于预算下达、编制及汇总上，它应一直追溯到预算执行、预算分析与调整、预算考核等全过程，需要各个管理环节的环环相扣，层层落实。

3.2施工企业全面预算编制过程中应加强上下结合、横向协调

公司应根据企业战略计划提出预算年度的战略目标并下发预算目标，各子（分）公司及项目部结合自身经营情况编制预算草案，各单位预算草案经由预算管理委员会汇总，预算管理委员会召集各子（分）公司及项目部进行会议协调，形成最终预算方案，对通过的预算方案以内部文件的形式下达到子（分）公司及项目部执行；全面预算管理不能仅靠个别部门或个人来完成，需要各部门共同配合、全员参与。

3.3加强预算分析，建立预算控制机制

预算分析是预算调整的依据，施工企业应定期或不定期对预算执行情况进行分析，发现预算和实际情况的差异，并追溯原因，及时提出改进建议和实施方案，为预算定期调整提供依据，从而充分发挥预算的指导作用和战略价值，同时也为下期预算编制和管理积累经验，提高预算的准确性和权威性。

3.4建立奖惩机制，完善全面预算考评体系

如果一个企业预算编制得非常完美，但是没有配套的预算考评体系，那所编制的预算仅是应付领导的一纸空文。如果到头来干好干坏一个样，领导凭感觉主观评价下属，这不但影响整体工作绩效，而且蔓延一种不良风气，这种风气将严重降低企业员工的工作积极性，预算考评的重要性可见一斑。由于施工企业全面预算内容很多，难以全面考核，再加上随着市场经济的发展，更多的企业开始重视产品质量目标、顾客满意度等因素了，很多因素是全面预算管理无法覆盖或是不太重视的内容，因此出现了综合业绩评价体系。综合业绩评价体系引入了许多非财务指标，如：安全责任目标、员工培训次数、设备利用率等，选择适当的考评内容就成为预算考评的一个关键问题。企业应建立固定且完整奖励政策，不能因为奖励多了就舍不得给，处罚狠了就下不了手，要让各责任单位和职工能及时体会到“责、权、利”三者之间的直接关系。

3.5激发全体员工的主动参与意识

施工企业要想落实好全面预算管理，就要加大宣传力度，让全体员工了解全面预算的含义，及自己在这个管理系统中的职责，全体员工要直接或间接参与全面预算管理，做到人人头上有指标，个个肩上有任务，预算是全员的活动，预算主体涉及上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位(职工)，形成了一个完整严密的预算体系。通过全面预算管理调动全体人员积极向上的精神、勇于创新的意念，才是施工企业发展的动力源泉。

4 结论

全面预算管理是一个系统管理，包括全员、全方位、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。全面预算有计划、有步骤地将企业长、短期经营策略和发展方向分解至责任人，激励每个职工参与实现企业经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目标。

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