基于业务流程和目标利润的快递公司收益分配研究

李彩霞，邹建生

（1.江西经济管理干部学院，南昌 330088；2.江西旅游商贸职业学院，南昌 330039）

伴随着国内对于快递需求的日益增加，快递行业市场呈现出群雄逐鹿、竞相厮杀的局面[1]，快递企业呈遍地开花之势，目前已逾千家。随着各快递公司随着业务量的增加，企业的内部管理问题越来越严重，企业之间的竞争也愈演愈烈，企业要在竞争中立于不败之地，就要加强内部管理，调动员工的积极性。其中收益的合理分配是调动员工积极性的最有效方法，合理的分配可以调动员工的积极性，让企业更高效率、更高效益地运转，让所有员工都参与收益有关的绩效分配。

一、目前收益分配体系的分类

目前快递公司基本形成三足鼎立局面，分别为顺丰快递、四通一达快递和邮政，其收益分配基本形成两种模式，一种是由上而下的分包制，或称为加盟模式，层层分包，四通一达和邮政基本属于这种；一种是按照业务流程进行部分的分包或直营，顺丰快递属于这种。加盟制度是对加盟网点按照省级城市、地级城市和县区级城市的等级进行分类，再按照等级分类标准收取加盟费用和一定押金。总部为了有效管理又多又杂的加盟人员，需制定严格的处罚条例和规章制度，以此威慑加盟人员按规定办事，维持品牌形象。这种体制下，每一个加盟网点都是一个小老板，他们是否赚钱就完全靠自己的成本管理，有时为了控制成本，可能要积累货物到一定量后再派车送货。网点与中转场都是独立的个体，是不同的加盟老板，有时为了局部利益，他们之间很难协商，这样就很难保证时效，效率比较低下。

直营模式。快递员是公司员工，有工资保障，同时业务流程中的各岗位永远体现一个整体，相互衔接和沟通会更顺畅，他们的利益和目标更一致。顺丰快递属于该模式。

二、顺丰快递公司的业务流程

首先点部为收件部门，一票货一定是某个点部的某个收派员揽件，放置本点部的仓储，仓储员交给分部经理，分部经理将自己的几个点部的货件送到接始发地中转场，始发地中转场再运输到目的地中转场，目的地中转场分拣货物到各分部经理处，分部经理再将货物送到分管的各点部，最后由各点部的收派员进行派件。具体流程如下：

收件流程：是指收派员从获得订单到上门收取快件、填单、做件、扫描并将快件运回分点部的过程。

发件流程：仓管员接收收派员收取的快件和运单，开始分拣、装车，在规定的时间内发车进入中转，并将运单交给输单员，完成录单过程。

中转流程：快件到达中转场开始，经卸车、分拣、扫描、装车，到快件离开中转场的过程。

到件流程：仓管员与司机交接到达分点部的快件，对所有快件做卸车、解包、分拣、扫描出仓将快件交给收派员，最后接收收派员派件结束后的运单和滞留件的过程。

派件流程：是指收派员完成与仓管员的出仓交接后，根据运单派件地址，在规定的时间内将快件送到客户手上，并将派送成功的运单和未派送成功的滞留件带回分点部交仓管员，仓管员接收运单和滞留件，完成运单交接和滞留件的跟进处理的过程[2]。

三、基于业务流程的收益分配的原则

（一）做大蛋糕，还要分好蛋糕，所有的劳动付出者共同参与分配

做大“蛋糕”是从效率方面来谈的，分好“蛋糕”是从公平方面来讲的，要处理好效率与公平之间的关系。多劳多得，少劳少得，不劳不得，对一线员工来说，如果能够量化到他的薪酬完全与揽件的数量和价格有关，就非常能调动一线员工的积极性。

（二）分配蛋糕是先切三块，企业的留存、流程部门收益和职能部门收益

企业的所有收益的流入都是快递收入，企业要制定好自己的目标利润，按一定比例提取后剩余的收益就是弥补公司的所有成本，具体到流程部门分配和职能部门分配，才能真正体现蛋糕做大，大家都受益。老板和所有的员工始终保持利益的一致性，大家是合作共赢的关系，员工与企业同命运共呼吸，而不只是雇佣与被雇佣关系，企业才能走的更长久。

（三）职能部分按管理效率考核分配

职能部门是为企业所有员工服务的，他们服务的好坏影响整个企业的运作，也就最终会影响到收派员揽件的数量。他们要参与这块蛋糕的分配，同时其参与分配时与快递的业务量不成直接的比例关系，将业务部门的收益按照其管理的效率参与分配，是最好调动员工积极性的方式。在切蛋糕时首先要配好他们的总量，再按管理的效率来量化，最终体现出按劳分配。

四、业务流程部门收益分配的参与部门

从业务流程的角度看，揽件到派件总共涉及到六个步骤，由于其流程的对称性，可以按三大部门分配，分别是分部经理、中转场和点部。顺丰速运企业2018年1—6月份实现快递件量18.57亿票，同比增长28.69%；快递业务收入达425亿元，同比增长32.16%。6月份单票收入达到23.51元[3]，为2018年新高。

五、业务流程部门收益分配的模型建立

从目前快递公司的行业利润来看基本在6%左右，那么我们就可以以6%作为公司的目标利润从每票货中进行截留，按顺丰的平均票价23.51元为假设，23.51的6%为1.4元为目标利润，那么剩余的22.11元就在各业务部门和职能部门分配。从业务流程上可以看到参与分配业务部门的是点部、分部和中转场；职能部门主要指的是行政管理部门、研发部门等部门。

（一）收派成本

定义及概念：指快件在收、派两端操作过程中，所消耗的成本，包括收派件提成、一线薪酬福利、手持终端折旧、劳保物资费用成本的总和。

单票收派成本计算公式：（收件计提+派件计提+一线薪酬福利+手持终端折旧+劳保物资）/（收派服务票数/2）

收派成本组成：（1）收件提成：收件工序提成、运费提成、收件增值服务提成、个性化提成等；（2）派件提成：首重提成、续重提成、派件增值服务提成、派件客户个性化提成；（3）一线薪酬福利：二程接驳、车油补、节假日加班费等非计提类应发工资，补贴、战略奖金等；社保（公司）、公积金（公司）；（4）劳保物资，工衣工服、雨衣、手套等；（5）手持终端折旧：设备折旧成本。

从顺丰快递的2018年半年报中可以看到：快递件数18.57亿件，上半年营业收入425亿；支付给职工以及为职工支付的现金102.6亿，员工薪酬/营业收入为24.14%。可以计算出大概一票货的员工薪酬为5.52，我们可以根据这个作为参考依据，再根据上面单票收派成本的计算公式给出一个合理的收益分配数额：收件计提+派件计提的基础计提大概为4元左右，再加一线薪酬福利每票0.6元，其他费用为0.9元左右；剩余的22.11元中分配出5.52元，还剩余16.59元。

（二）网点成本

定义及概念：指快件在网点环节所产生的费用，主要包括网点仓管人工、网点主管人工、物料、场地、网点设备等成本支出。

单票网点成本计算公式：网点（仓储人工+主管人工+场地+物料+设备折旧+托运费+行政办公费+其它费用）/（收派服务票数/2）

网点成本组成：（1）仓储人工：仓管应发工资、补贴、战略奖金、社保（公司）、公积金（公司）；（2）三线管理人工：三线管理应发工资、社保（公司）、公积金（公司）；（3）场地：租金、装修改造费、水电费；（4）材料：运单、文件封、包装胶袋、纸箱、透明胶纸、填充材料、编织袋等；（5）设备：分拣柜、做件台等作业工具；监控主机、摄像头、硬盘；电动车、打印机等个人装备；（6）托运费：托运费、外包运输费；（7）行政办公费：会务费、差旅费、市内交通费等；（8）其他：IT费、通讯费、收派车辆使用费、折旧等。

（三）中转场成本

单票中转场成本=（装卸成本+管理成本+场地租金+物料成本+设备折旧+物料费用）/（收派服务票数/2）

六、职能部门收益分配

在业务部门分配好了之后，再将剩余的收益在职能部门之间进行分配。公开资料显示，顺丰在科技自主研发了一套运营管理体系（订单管理系统、分拣支持系统、时效管理系统、指挥调度系统等），自2016年顺丰控股开始建立以大数据驱动的仓库选址、库存分仓策略、商家销量预测和智能调拨方案以来[4]，所有这些开支都是通过顺丰的营业收入来弥补，所以将快递件数收入合理分配给各职能部门和专项部门也很重要。

职能部门的分配基本按照先统计其部门的所有成本，然后除以快递件数，计算出单位快递分配的收益；其他管理体系的开支就要通过提取基金和准备金的方式，每年提取，达到一定量后开始启动系统的开发，或者先开发系统，然后通过后期营业收入进行弥补。