基层金融机构如何提升价值创造力

近年来，在现代化、国际化、集团化商业银行发展道路上，商业银行价值创造的核心地位不断得以印证和巩固。然而，在战略执行的终端、业务经营的前沿——基层机构，由于经营定位、体制机制等方面的原因，价值创造意识和能力仍显不足。随着外部环境变化和金融改革深化，面对新形势下资产质量下滑的压力和利率市场化到位后利差收窄的挑战，网点不仅要发挥产品展销渠道和客户服务平台的作用，更应该注重打造利润主体地位，使价值创造的导向真正在基层机构落地，真正解决价值创造“最后一公里”问题。

一、突出价值创造核心地位的必要性

商业银行的本质决定了其追求盈利的属性，盈利能力成为衡量商业银行经营管理能力和可持续发展能力的核心指标。当前形势下，无论从外部环境还是从内部管理角度看，突出价值创造在全行经营管理中的核心地位比以往任何时候都更加紧迫、更加必要。

(一)外部形势变化

当前，银行所处的经营环境已发生深刻变革，决定了其经营思路和策略必须作出适应性调整，从而保持一个良性、可持续的发展态势。一方面，新常态下经济下行压力持续，产业结构调整、化解过剩产能、治理环境污染等举措深入推进，我行信贷资产面临的风险呈加大趋势，风险成本加大对利润的侵蚀必须通过结构调整、创新驱动、精细化管理等途径寻找新的利润增长点予以弥补。另一方面，金融改革深化推进，利率市场化已全面到位，高利差时代一去不复返，金融脱媒成为经济发展必然趋势，银行政策红利消失。银行步入新的发展阶段，以规模和速度为导向的外延式发展并不一定带来效益回报，迫使我们不得不回归价值创造的源头来审视业务发展模式，走有质量、高效率的内涵式发展道路。

(二)内部管理要求

一是以经济增加值考核为主导。经济增加值不仅是一种有效的业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理管理者和员工薪酬的激励机制基础。建设银行2002年引入经济增加值管理，建立起以经济增加值为核心的绩效考评和资源配置体系，十多年来不断优化、完善，如引入了资产减值损失、内部管理费、应纳税项目调整等因素，并持续优化经济资本计量方法，已经形成了一套比较适合自身的管理方法，经济增加值在考核体系中的主导作用不断强化。

二是兼顾客户、社会与员工价值体现。在考核体系的搭建上，KPI考核中设置了客户满意度、消费者权益保护、小微企业贷款“三个不低于”、涉农贷款等加减分指标，以经济增加值为核心的财务资源分配制度统领起全行员工的价值理念；在考核维度的设置上，以市场位次、份额比较为主，另一个侧面综合反映了客户、社会对一个行的认可程度。

二、基层机构价值创造的难点与不足

(一)网点经营定位导致其利润主体地位弱化。近几年，对于网点的定位更侧重于产品展销渠道和客户服务平台，推进网点功能由核算交易型向营销服务型转变，带动了网点销售能力和服务意识的大幅提升，却淡化了对于其利润主体地位的要求。

(二)以价值创造为核心的绩效考核体系亟待完善。目前，总行对一级分行层面，以价值创造为核心的考核机制趋于成熟完备；一级分行对二级分行层面，与总行完全对接，价值创造理念通过考核机制得到较好的传导和贯彻。然而，二级分行对基层机构层面，考核的差异性较大，基层机构对员工的考核更是五花八门，对员工成本收益意识引导不够，导致价值创造核心理念传导出现偏差，甚至断层。

(三)经济增加值考核对基层机构提出更高要求。对于经济增加值的考核，总行主要按总量进行评价和挂钩绩效，这种考核方式在省分行和二级分行层面比较适用，但是到了基层机构这个环节，受资源禀赋、业务定位、历史沿革等因素影响，机构间经营差异化、个性化特征更加明显，简单用一个指标去衡量和评价所有基层机构的经营成果，既不客观也不科学，必须结合实际实行有效转化。

(四)产品买单价值导向不足。凭借着简单、直接、易操作、反应快的优势，过去十多年，买单制在基层绩效考核中深受青睐、效果卓著，与此同时随着激励的边际效应递减，单产品业务量买单逐渐暴露出诸多问题。首先，随着市场竞争和金融创新的深入，买单的品种不可能全覆盖；其次，综合化经营趋势下，单产品买单不利于客户良好的全面服务体验，甚至与“客户为中心”理念相背离；第三，买单产品的选择存在较大随意性，买单价格的确定也不够科学合理，并未有效体现买单产品价值创造水平和对全行长远发展的战略重要性。

(五)规模冲动仍然存在。部分行在经营中依然存在拼资源不计成本的外延式发展观，重规模轻效益，甚至一些机构出现为了市场份额轻易放弃收益的非理性行为。一些行存在对存款新增考核和激励不考虑存款的付息成本，对不同期限存款激励标准相同，对贷款投放量直接考核和配置激励费用，不考虑每笔贷款定价水平的差异，规模增长并未带来应有的效益增长；部分行网点购置或房屋租赁贪大求华，业务费用多多益善，导致近年来我行折旧、房租等费用快速攀升，资源的使用效率并未实现最大化。

三、提升基层机构价值创造力的建议

基层机构是一切战略、方针、政策的最终落地机构，以价值创造为核心的理念机制如果不能在基层机构得到有效传导和执行，“最具价值创造力”的转型目标终究无从到达，因此提升基层机构价值创造力势在必行。

(一)持之以恒做好价值创造理念宣导

一方面要坚持不懈做好价值创造理念宣导工作，不仅要让基层员工明白价值创造是什么、为什么要强调价值创造等理论问题，更重要的是让大家知道怎么才能创造价值，什么样的产品或业务价值更高、如何避免价值损失等实务问题，使员工思想上绷紧价值创造这根弦，将其自觉融入到日常工作的每一个环节，进而转化成价值的产出；另一方面，要提供员工利润计量展示工具，充分利用新一代管理会计和员工业绩计量系统功能，优化开发员工利润贡献展示系统，实现对员工利润贡献的计量和展示，逐步过渡到对员工利润的考核，使价值创造理念真正落实到经营链条的最前端。

(二)完善以价值创造为核心的绩效考核体系

为规范完善基层机构绩效考核，打通政策传导、考核评价的完整链条，省分行启动基层机构绩效考核项目，构建基层机构两层绩效考核体系，进一步突出对价值创造的考核要求。

一是完善两层考核架构。二级分行对基层机构考核层面，建立健全“1+3”考核架构，围绕1个核心机制，即综合经营计划，用好3个考核工具，即网点等级分类管理、KPI考核和绩效工资配置，确保价值创造理念和总分行政策导向贯彻落实到基层；基层机构对员工考核层面，构建“1+1”考核架构，即在绩效工资考核分配基础上，强化“一人一表”考核，促进员工与机构经营目标导向一致。

二是突出基层机构利润主体地位，强化经济增加值相关效益指标考核。二级分行对基层机构KPI考核中，综合效益板块考核权重不低于20%，其中EVA、拨备前利润占效益板块比重不低于60%；绩效工资配置中，效益贡献绩效不低于可分配绩效工资的50%，其中直接与EVA、拨备前利润挂钩部分不少于10%。指标选择上，可以直接考核经济增加值、拨备前利润等综合效益指标，也可以将经济增加值各个因子分解，对存款、贷款、中收、风险管控、经济资本管理等价值创造过程指标、要素进行考核，提高考核的灵活性、针对性；或者实行模拟经济增加值考核，对经济增加值影响较大的因素，如减值拨备、房租等，通过模拟减值、模拟房租计算，平滑波动影响、行际差距。

三是实施差异化分类考核。考虑网点规模、定位、区域(县域、城区)、类型不同，制定差异化的考核模板，分类考核不同类型网点的盈利能力，增加可比性。赋予基层机构考核指标选择权，通过差异化选择的赋权，充分调动基层机构发展自主性与积极性，提升整体战略转型业务竞争力。

四是建立科学合理的利益分享机制。对于跨层级、跨机构的重大项目，应组建联动营销团队，充分考虑到团队成员贡献度，对各机构进行合理的业绩调整；针对上移至二级分行层面的业务，通过双向考核等方式，建立支行营销推荐与二级分行部门经办之间的利益分享机制，调动多方积极性。

五是改进买单制。买单制本身不存在问题，关键是买单的对象应体现价值创造。可以对结果买单，如对EVA、对利润买单；也可以对过程买单，针对单一产品的销售量，如对存款新增、信用分期交易额、个贷发放额等，但产品选择和挂钩标准设定必须遵循价值创造的导向，必须基于当期或未来经济增加值测算而定。各项业务、产品、交易可以直接计价，也可以设定积分标准替代直接计价，在体现产品间价值创造差异的同时确保资源总量可控。

(三)坚定经济增加值管理不动摇

从经济增加值的构成看，正向因素包括净利息收入、中间业务净收入和其他非利息收入，负向因素包括各种运营成本(经营费用、折旧、税金等)、资产减值损失和经济资本成本，要本着“做大正向、压降负向”的原则安排各项工作。关注利差，提升议价水平，拓展高利差产品；用足用好贷款规模，提升综合创收能力，关注贷款的派生能力；加快信贷结构调整，向资本占用低的客户和产品转移；实行主动负债管理，围绕“圈、链、流”加强资金循环与承接；加快产品创新，挖掘中间业务收入增长点；严控资产质量，降低风险成本；加强资本的精细化管理，减少低效无效占用；树立成本意识，对非人力费用、资本性支出要适可而止，不铺张浪费、贪大求全。

(四)实现“以客户为中心”的价值共赢

一是正确处理“以客户为中心”和价值创造的关系，寻求最佳平衡。“以客户为中心”不是一句空洞的口号，其核心要义是为客户创造价值，在此过程中实现自我价值。首先，必须充分认识和挖掘客户对金融服务需求的新变化，去发现客户真正关心的价值增长点，在此基础上整合各种资源，为客户提供更适合的产品服务、更便捷的业务流程、更上佳的客户体验，实现社会效益和银行经济效益双赢。二是继续采用客户满意度、消费者权益保护等指标进行量化考核，进一步突出以市场位次(占比)为主的评价标准，强调客户需求响应速和产品服务创新水平提升，通过设置产品创意和创新等考核指标，增强捕捉客户需求和市场热点的敏感度，不断提高综合化金融服务水平和品牌声誉，满足客户多元化、个性化、定制化的金融需求。

(五)注重人力资源素质的提升

一是加大员工培训力度，以业务发展目标引领员工培训方向，不断完善人才库和人才梯度培养，拓宽高技能人才职业发展空间。二是通过内部人才市场化和集约化改革盘活存量，有效引导人员跨部门、机构、地区流动，提高人力资源使用效率，提升经营集约度和人均创利水平。三是尝试将员工培训、员工流动、员工满意度等指标纳入基层行考核体系。四是落实“双基”工程，关心关爱基层员工，资源上加大倾斜力度，精神层面加强正面鼓舞，激发基层员工工作热情，提高员工的获得感和满足感。

(中国建设银行股份有限公司济南市中支行，山东 济南 250000)