学校组织机构重建的思考与实践

□ 王 岚

对于管理，很多专家都给出了自己的解读。而对于我这位学校管理者而言，管理不仅是让人正确地做事、做正确的事，而且是让每一个团队成员在追求共同发展愿景和共同做事的过程中获得自身与团队最美的生命成长。

一、机构重塑：学校整体变革的引擎

学校各部分职能的职责与分工，从很大程度上反映了学校管理的定位与思路。2017年7月，当我新接手学校时，学校各部门分别是行政办、教导处、教科室、德育处、总务处、会计室。学校中层干部队伍不仅紧缺，而且老龄化比较明显。面对学校发展的新要求，如何使中层干部队伍迅速转型、迅速成熟，成为摆在我眼前的重大课题。

经过一个阶段的调研，通过个别的交流与沟通，我认识到：学校应该从管理走向治理，要从人治走向法治。因此，在征得大多数中层的认可后，我大胆启动了机构组织方式的变革。撤销原行政办、教导处、教科室、德育处等，设立行政支持中心、课程指导中心、教师发展中心、学生成长中心、资源服务中心。让每一位中层，从 “支持、指导、发展、成长与服务”的角度思考自己的管理价值与职能。

部门名称的变化，带来的是各中心基本职能的根本变化。行政支持中心以学校发展为核心使命，从文化建构、制度建设等多个方面进行整体策划与实践支持；课程指导中心，从课程研发、课程实施、课程管理、课程评价等多个维度，聚焦课程的深度变革与课堂的持续改革；教师发展中心，从专业阅读、专业写作、专业发展共同体的建设角度进行系列建构；学生成长中心，从学生自我管理、群体共同生活为视角，系列建构儿童德育课程与学校生活；资源服务中心，从学校内部资源的开源节流、潜能开发、综合运用为着力点，以学校外部资源的系列引进、综合融通为聚焦点，做好各项服务性工作。

二、团队重组：学校持续优化的内因

组织结构的整体建构，只是管理改革持续推进的万里长征第一步。组织中的每一个人都认可组织的共同目标、认可组织的运作方式，并持续热情地投入到所在组织的团队中，组织才能发挥出应有的价值与最大的功能。

作为一个拥有2000多名学生、100多名教职员工的学校，原学校管理队伍共设置校长1名，副校长2名，各部门中层9名，另有会计与出纳各1名。很显然，这样的管理配置是难以满足现有学校发展需求的。五大中心建立后，一方面需要从原有中层队伍中进行适应性匹配，让合适的人坐到合适的位置上，配置各个部门的主任、副主任等相关人员；另一方面还需要从现有教师队伍中进行发展性预设，让梯队的人走到合适的通道中，将愿干事、能干事、真干事的年轻教师吸引到管理队伍中来。

面对管理人才短缺的现实，作为校长需要提供更多的平台、提供更多的机遇。因此，我常常告诉自己，把干事当中层来培养，把中层当副校长来培养，把副校长当校长来培养，这成了我所在学校管理中的一项重要原则。让每个人看到学校发展的共同愿景与个人自身的发展目标，并将个人目标与集体目标进行柔性对接，在成事中自成，在成人中成己。

三、组织重构：学校跨越发展的基础

一个学期中，五大中心的管理职能分工明确、合作有力。面对学校变革速度快、各项工作要求高的实际，我又思考如何减轻中层干部的事务性工作，让他们有更多的时间去反思、去规划、去更新、去提升。如何让更多的人投入到学校管理中，在管理中学会管理，在成事中不断成长，人人成为学校管理这所大船中不可或缺的水手。于是，第二个学期我们进入到管理机构改革的2.0版。

我们根据年级的不同将所有教师分为六大年级组，各年级组建构起年级组管理团队。年级组长相当于小校长，年级组内的教师分别承担起行政支持、课程指导、教师发展、学生成长、资源服务等各职责。一个年级组俨然就是一个小学校，既有全面负责年级组工作的小校长，又有负责各个条线的小中层，真正做到事事有人管，人人有责担。每个年级组都有自己的年级组发展愿景、年级组团队文化、年级组特色课程等，每个年级组都自我创设了不同的管理岗位。

以五大中心为标志的纵向管理与六大年级组为板块的横向管理，形成了学校管理的合纵连横之效能。年级组负责对年级组各个班级进行横向管理，五大中心负责对各个年级组进行纵向指导、考核与评价。如：六年级毕业课程，总负责为六年级组，而课程指导中心的负责人将会同六年级的年级组长及毕业课程项目负责人共同商议课程的整体方案；学生指导中心的负责人也会参与其中，重点就六年级这一年中的学生自我管理、心理健康等方面的内容加入到毕业课程的元素中；资源服务中心的负责人会根据六年级提出的具体项目提供各类资源及服务；行政支持中心则会以全媒体的角度实施报道与项目聚焦。每个年级组负责相应项目，如一年级的入学课程，二年级的绘本课程，三年级的寻春课程，四年级的成长课程，五年级的戏剧课程等，都是以年级组为核心，以各大中心的 “支持、指导、服务”为保障。既明确了责任，又形成了合力，还激发了创意。

四、培训重启：团队赋权增能的基因

一所学校发展的核心因素是人，而这一核心的核心是管理团队。从一开始的14位管理人员（含校长、中层、财务）到14位原管理人员加上6位干事加上6名年级组长以及各年级组超过30名的年级小中层，超过一半的学校教师已经具有了管理的岗、职、权，绝大多数的老师已经自觉或者不自觉地进入到了附小管理共同体之中。管理，真正成为了 “大家”的事。

而团队的赋权增能，不仅仅在于有其岗、担其职、赋其权，还要增其能。在管理队伍的培训上，个性培养与共性培育要相互结合。个性培养，主要通过一带一、一带多的方式进行。干事集中办公，在视觉上让干事看到自己的位置，从心理上让干事明确自己的位置。一方面由相关部门的中层进行手把手的点拨，另一方面由各分管校长直接面对面指导。年级组长则在年级组办公，看到自己的团队，看清自己的作为。每周举行年级组长学习与工作例会，由分管校长直接进行指导与培训。

在管理团队的共性培育上，既有走出去请进来的花样培训，更有附小特质的会议变革。每月一次的行政扩大会议，参与对象涉及校长室成员、各中层、各干事及年级组长。行政扩大会议，选用了教练工作坊、结构化研讨、世界咖啡屋等多种方式，让每一个人都有话想说，有疑惑想问，有成功想分享，有感谢想表达，有创意想尝试。一次会议，就是一次头脑风暴；一次会议，就是一次燃料补给；一次会议，就是一次系统升级。

2017年2月，学校部门总结会议以三个环节开启，“我为自己点赞”“我为同伴点赞”“我为团队点赞”。当每一位管理者把 “为自己点赞”的核心关 键词贴到展示板上时，我们发现每一位附小人都在勇于担责、都在持续学习、都在尝试改变，我们团队中的每个人都充满正能量！当每一位管理者在精心准备的颁奖卡上为同伴写下或诗意、或朴实、或唯美的颁奖词并走到同伴身边大声宣读时，我们发现好多中层都忍不住泪流满面，因为所有的努力都会开花，所有的付出都被需要，所有的价值都被认可。当各个部分的管理者用自己的方式展示一个学期的管理历程时，课程指导中心的 “三只手紧相连”的图示，学生指导中心的 “千帆竞发”的图腾，行政支持中心的 “一体两翼”的图标，资源服务中心的“一棵大树”的隐喻，当听到分管校长为各个中心用情写下的团队颁奖词时，我们深深地感到改变已悄然发生，成长已如约而至。

从2017年到2018年，我们的学校立起来了，我们的团队站起来了。从一个人的思想到一群人的梦想，从一个人的努力到一群人的聚力，从量变到质变，从物理变化到化学反应，每一天都在改变，每一天都在向前。而在学校管理重建的过程中，每一个附小人都拥有了实实在在的 “获得感”与“幸福感”。