Q公司存货内部控制研究

李茜雅

[摘 要]随着我国经济的快速发展，企业在竞争激烈的市场环境中要承受巨大的压力，通过建立适合企业发展的存货内部控制体系，能够提高企业的存货利用率和周转程度，为企业带来更多的经济效益。本文从存货内部控制的角度出发，分析了Q公司实施内部控制过程中存在的问题，希望能够为国内存货内部控制理论研究提供参考。

[关键词]存货；存货管理；内部控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.18.015

[中图分类号]F275；F239.45 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）18-00-02

存货是企业资产中的重要组成部分，是企业生产和经营活动的物质基础。产品从生产加工到成品出厂要经历诸多环节，如果存货数量过多，会占用大量的企业资金，流动性资金链可能会出现断裂的状况。因此，企业要重视存货内部控制的研究，以节约企业运营的成本，提高企业的抗风险能力。

1 Q公司简介

Q公司于1993年6月16日成立，并在香港和上海上市，是第一个在中国两地上市的股份有限公司。目前，该公司在我国拥有47家啤酒厂和3家麦芽厂，其规模和市场占有率居国内啤酒行业之首。2001年，Q公司将发展重心从“快速扩张”转向“整合内部资源，提升企业核心竞争力”，将企业存货的内部控制提升到了战略的高度。

2 Q公司存货内部控制的现状

企业在实现产品增值的过程中，需要做好采购、供应、维护及材料的使用，要保证各个环节都有一定量的存货，以保证生产的连续性，因此，建立完善的存货内部控制体系是企业发展的关键。目前，Q公司对存货实施内部控制的过程中存在以下几个问题。

2.1 内部环境问题

Q公司是由小规模逐渐发展壮大的，在发展的过程中，公司的管理层普遍缺乏内部环境的管理理念，对内部产业链不够重视，具体涉及采购、生产、存储以及销售等阶段。在存货管理的实施中，由于理念落后，新的管理理念无法与企业管理实际相结合，从而会给企业带来采购及订货方式问题、存货分类及盘点问题、出库流程及计价问题等，且公司缺乏对这些环节进行整体考虑。在采购和订货环节的生产计划中，Q公司没有引入MPR工具，企业的存货管理在很大程度上是凭管理者的主观意愿和经验，对周、月采购流程中的物料需求计划执行情况进行回顾时，缺乏销售公司临时促销计划和突发物料需求的增补计划，也缺少深入的分析。另外，Q公司的存货分类只参考了历史销售数据，没有参考本年度销售预测和月度销量计划，并且在实际操作中，只对成品酒进行了存货分类，没有对原（辅）材料和包装材料进行存货分类。

2.2 管理制度问题

Q公司管理层对存货管理更多的是关注实体绩效和个人绩效考核指标数据情况和绩效考核的结果，从而很容易出现存货管理方面的问题。在制定公司的管理制度时，管理人员只是按主观认识进行设置，未结合企业的实际发展状况，没有采取先进的存货管理技术方法，导致在确定企业存货订货量、生产量和订货点时存在盲目性。管理的创新理念也没有被多数人重视，导致Q公司的有些领导在理念上仍然较为落后，当接触新的管理理念时不进行深入理解，无法与企业管理实际相结合。随着时间的变化，这些数据会制约企业的生产经营活动。此外，企业缺乏严格的存货报废管理制度，长期搁置的存货没有设置有效的库龄管理制度，导致存货存在贬值的现象。

2.3 信息沟通问题

Q公司没有实现采购业务的系統化，信息得不到充分共享，采购订单的制定、批准和执行不流畅，存在采购周期过长、成本高的现象。同时，Q公司与上游供应商没有实现信息共享，在沟通方面存在许多问题，并且未能实现双方共同解决。由于存货控制技术存在不足，常用的信息技术和新的物流技术在现有存货控制体系中应用效率低，造成存货控制的物流管理系统不够灵敏。由于企业的技术标准不统一，各个系统的接口设置不一致，新的物流技术在应用过程中也不能发挥应有的作用。例如：某些供应商与Q公司的条形码编码规则不一致，系统无法相互读取相同信息的不同条码，从而会丧失信息优势。部门之间信息沟通有限，缺乏一个横向交流的有效信息交换平台，从而无法将存货信息准确地传递给供应商。各个部门的整体反应速度较慢，存货控制能力较差。从客观角度来看，Q公司的存货内部控制管理工作中的信息系统还不够完善，还需要根据公司的发展不断地完善和发展。

2.4 监督问题

Q公司制定了一系列的监督管理措施，但成效并不显著，具体表现在以下几个方面。第一，Q公司存货管理过于关注订货费用，进而导致存货增加。第二，对各部门的监督以销售指标为评价标准，缺乏实体和个人相关的KPI项目和考核范围。第三，在推行某种先进的管理方法时，缺乏系统性和下属员工的参与性，导致企业推行的效果较差。第四，Q公司缺少一个专业团队对存货部分进行日常的监督管理，导致员工消极怠工的现象时有发生。

3 建立存货内部控制体系

3.1 改善存货控制的内部环境

Q公司应对存货进行重新分类，对安全存货、最大存货、采购周期、采购量、提前期、提前量和经济批量参数进行改善，并在采购和订货环节引入MPR工具，安排增补计划，增加计划差异分析流程和控制程序。在存货保管流程及计价环节，Q公司应完善瓶箱、成品酒、原料、包装材料、劳保、备件、化工品和托盘半成品等存货物资的周期盘点流程和盘点细节，建立存货报废流程，建立残次冷背存货报告、冷背存货、可回收包装物报废流程，存货按成本与可变现净值孰低法NRV计量，并采用先进先出的改善方案。

3.2 加强企业管理

公司领导层要加强对存货内部控制工作的支持，提高员工的参与度，加强生产作业标准化、规章制度规范化，并调整组织结构，组建供应链部门，由该部门统一管理。同时，公司要改善存货管理的关键KPI，注重存货价值控制、供应链损失的考核，并加强部门之间的沟通与合作，建立快速反应机制。

加强企业管理要做好以下几个方面。①树立团队合作精神，要求全体员工树立集体意识，及时分享各部门的基础信息，打破部门间的界限，及时解决管理中存在的问题。②企业要通过信息化平台，改变以往以生产为中心的经营模式，建立以市场为导向的生产经营观念，让所有部门和员工都要认识到，所有的生产经营活动都要以市场需求为导向。市场需要的产品才能成为企业生产的真正产品，不能因为根据市场调整而加大了工作量。③改变以往的部门考核机制。在制定各部门新的工作目标与考核方式时，Q公司应以公司的整体利益为最高目标，把部门之间如何协调以满足市场需求作为重要的考核点。生产部、销售部等要打破部门界限，在信息共享平台的驱动下，成为目标一致的共同体。

3.3 信息化保障

Q公司应该建立和完善通畅的信息沟通渠道和网络系统，进一步保证全面信息化的实施。SAP系统及其他数据平台要及时了解各类信息，如客户需求、公司能力、库存以及供应商之间的信息，制订严格的供应链计划、配送质量管理、物料管理等，使供应链上的所有信息与Q公司的管理信息同步，提高供需双方的合作效率，优化物资采购的整个流程，建立起供应商与公司之间的多渠道沟通。

Q公司与供应商在供应商存货管理中需要更多的沟通，要保证数据能及时传达，确保双方能准确地掌握存货信息。Q公司与供应商之间应建立供应商的网络共享系统，订购信息通过EDI传输到Web系统，并借助信息技术搭建企业、供应商与第三方物流的信息共享平台，实施VMI系统管理。

3.4 加强存货内部控制监督

合理的监督能够帮助Q公司存货内部控制更加规范，使生产线作业井然有序，有效提高产品质量。从销售计划到物料计划，市场的需求信息要及时准确地向计划部门传达，并将物料部门需求转化为物料清单，为物料釆购做准备。每一个流程都需要各个部门协调配合，Q公司应调整组织结构，组建供应链部门，并由该部门对企业生产经营的环节进行监督和管理，改善管理的关键KPI，注重控制企业存货价值、监督供应链损失。

4 结 语

存货内部控制是企业内部控制制度中的重要组成部分，中小企业需要提高企业存货管理的效率，保证企业的经济效益和社會效益，不断提高企业的综合竞争力，以适应日益激烈的市场竞争。同时，企业还要加强企业存货的内部控制，使企业的内部控制从整体上得到有效执行，进而促进企业实现可持续发展。

主要参考文献

[1]王奇芳.制造业企业存货内部控制常见问题及改进建议[J].北京工业职业技术学院学报，2016（4）.

[2]王玺璠.D酒业制造公司存货内部控制体系建设研究[D].北京：首都经济贸易大学，2016.

[3]刘慧琳.L食品有限公司存货内部控制研究[J].质量探索，2016（2）.

[4]Qing Xie.Research on Internal Control of Accounting Information System under Network Environment[J].Advanced Materials Research，

2014，926-930：2026-2029.

[5]Jun Liu，Tian Jiang，Ting Liu.Research on the Inventory Control of Thermo-Technical Spare Parts in the Electric Power Group Based on E-Marketplaces[J].Advanced Materials Research，2014，971-973：2386-2393.