国有能源企业共享财务管控模式的构建及展望

赵斌

【摘 要】 国有企业进入改革的关键时期，国有投资公司作为国有企业改革的新模式，将发挥重要的引领作用。文章通过文献研究等方法，按照中央关于国有投资公司的战略设计，提出搭建以财务公司为金融平台，业务板块为管控中心，以业务财务为管理提升抓手的新型财务管控模式，以能源行业标杆企业为分析蓝本，对新模式下共享财务管控模式实现的目标进行展望，以求为实践提供参考。文章提出借助差旅商务平台实现智能报销体系，借助大数据数字化预算分析和决策支持等实施思路，来实现智能化、数字化与共享财务应用结合。从流程梳理、试点先行、创建资金池和票据池等六个维度提出实现新模式的工作要点，力求对财务能力的提升提供微薄的助力。

【关键词】 国有投资公司； 管控模式； 财务共享服务中心

【中图分类号】 F276.1 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）17-0123-04

党的十八大以来国有企业改革全面推进、重点突破，成绩显著。一批中央企业和地方国企以国有投资公司为框架的顶层思路已经初步落地，34家中央企业和136家省级监管企业[1]进行了重组，国有资本投资公司的重新定位，涉及人、财、物等各方面优化配置，覆盖计划、工程、生产、物资、销售、财务等各个环节。随着经济环境的不断向好，“三去一降一补”的深度实施，为适应国企改革的发展趋势，研究适应国有投资公司发展战略，构建面向未来的财务管控模式具有重要意义。本文力求提供一种新财务管控模式设计思路，希望对财务业务实践起到参考和启发作用。

一、国有投资公司下能源企业的改革背景

国务院国资委2016年7月14日宣布神华集团、宝钢、武鋼、中国五矿、招商局集团、中交集团和保利集团7家为开展国有资本投资公司试点的企业。在此之前，国务院国资委已经在中粮集团和国投公司进行了国有资本投资运营公司试点工作，并在24个省级国资委改组组建了50家国有资本投资运营公司。国有投资公司的模式将成为未来国企发展的一种新模式。国有投资公司是国家授权经营国有资本的公司制企业，是国有资产的直接出资人代表，持有现有国有企业股权，替代国资委行使出资人的职责[2]。国有投资公司以产业资本投资为主，主要是投资实业，以投资融资和项目建设为主。这一定位就需要必要的管控模式调整，防范国有投资公司的风险，特别是防范投资失败的风险。因此，国有投资公司与二级业务公司必须实施资金隔离，很难实施强集中的资金管控模式，需要将管理权限下沉到二级公司，二级公司也需要适度的整合，发挥专业管理。

在新背景下，通过分析能源行业的中石油、中石化和国电电力的总体情况，共性归纳，总结大型能源企业的成功实践，结合国有投资公司的运营特点，进行少量调整，设计一种以财务公司为金融平台，业务板块为管控中心，以业务财务为管理提升的新型财务管控模式，将成为国有投资公司背景下财务管控调整的有益尝试（发现均采用财务公司+金融的金融平台模式，建立了共享服务中心，进行了产融结合，运用了金融衍生工具。如表1所示。

二、共享财务管控模式建设的框架思考

随着国有投资公司方案落地，构建专业化管理的思路越来越强烈，为实现集团层面风险控制，提高板块公司管控力度，初步设想建设围绕财务公司为资金管控核心的金融服务平台，以业务板块为管控中心管控财务业务，以三级公司为补充的业务财务提升财务价值，建设新形势下的总分型财务共享服务中心的管控模式。

核心层：以财务公司为中心的金融平台为核心层，集团公司财务管理依托财务公司进行资金管控，充分发挥内部银行的作用，通过借贷关系统筹配置资金资源，促进各业务板块的资金融通，发挥资金集中管控的优势。通过信息化系统的统一实施，针对重点财务政策，重要财务负责人的任免、激励等重要事项实现全集团管控。将更多的财务管理权下放到业务板块公司，实行总体的弱集中财务管控模式，一定程度上发挥分权管理财务模式的优点。

管控层：板块公司透过服务中心实施管控策略，采用强集中的管控模式，实现制度、人员、资金、核算、税收五统一的集中模式。

提升层：发挥基层财务管理的灵活性，预算、成本分析等仍保留在基层单位，形成业财融合的“小”财务，执行集团财务战略，落实板块管控思路。

集团层面共享财务管控模式的设计思路和模式基本相同，中石化成立共享财务中心总部并按地域设置两个区域分中心和三个服务部，国电电力按公司设置29家分中心，覆盖全集团59%的公司运营。按板块设置分中心的想法，管控层的设计思路均符合集团整体理念。提升层有些企业没有设计，由共享服务中心或财务部派出人员参与基层财务管理。德勤调研结果显示，与管理决策相关性大或涉及机密信息的流程，如财务计划与分析、预测与预算、资金运作、内部审计、风险控制等流程，其外包程度较低。此外，公司现阶段财务管理理念发展还不均衡，还有差距，还需要树立全员财务的大财务理念，需要投入人力、物力逐步将财务管理的方法、成本意识、经营理念传播到员工中，需要在经营、生产中推动财务战略的实施，这就需要业务财务团队，推动业财融合，灌输理念，发挥全员的主动性。开展初期设计将提升层仍保留在基层，有其过程优势和历史意义。

三、共享财务管控模式实现目标展望

（一）费用报销新模式，提升效率和质量

现行的财务体系，存在着大量重复、无效的解释和沟通。在新的模式下，不再需要财务人员重复处理原本繁杂的记账、稽核、对账、付款、复核、报表等流程，直接通过集中信息化、银企直联、ERP、报销系统的实施，将这些非增值作业全部清除。业务审批的前置化，使得财务管控更加有效，效率明显提升。如果仅需事前提交业务审批，对于超过标准的申请系统将提示并要求修改，不再需要人员重复的解释和校对。经审批后的业务单，通过系统传递给××外包公司，出差人员仅通过手机就能预定酒店、机票，入住无需付费。出差回来确认完毕后，智能信息系统就迅速的将补助打到卡上，并定期自动与××外包公司进行结算、对账，轻松完成全部报销流程而且正确率达到100%。ERP数据传递后，自动生成凭证，完成记账。

（二）智能决策体系，加快财务转型

通过加强各业务板块海量数据的收集和挖掘，更清晰地发现隐藏在背后的本质问题，通过智能数据驱动、数据支持体系，××公司的数字化工厂已经构建，模拟运营系统，在线监控、设计已成为现实。现场装置的磨损情况、实时负荷、温度变化均传递到数据库并展示到用户终端，简单的技改作业在模拟系统即可呈现。如果再进一步与共享模式结合，运用大数据，在观看3D动画演示时，通过点击鼠标，选择不同构件、不同材质材料，智能信息系统通过云计算，依据历史竣工决算数据，做好经济分析，这将颠覆以往概预算审查和经济评价的思路和方法，一种插件式经济评价和生产运营分析的新模式即将诞生。

另外，提供给管理层的决策数据不再是千篇一律的冰冷数字，而是根据管理者不同需求，提供的可视化决策仓。个性化、视觉化帮助使用者更容易运用财务数据，提高管理和决策水平。通过数据做出准确决策成为可能，拍脑袋的方案，势必被严谨、科学的数据分析所取代，经验主义决策的时代逐步远离。

（三）大数据预算控制，促进管理精细化

很多企业都实行了全面预算管理，但运行效果仍然不尽如人意。通过共享服务中心集中数据和数据口径的统一，大数据的运用成为可能，可以帮助企业进行动态分解和控制，使企业的预算更有说服力和可操作性。一个52吨的药剂使用预算申请，系统会自动提示财务人员历年平均值、上年数据、历史最高水平、板块内最高水平等。一个比平均值低5%的预算申请，也会受到财务人员的询问。财务人员不会再因业务部门为局部利益隐瞒数据而苦恼，同时预算的准确率大幅度提高。

（四）促进公司发展战略快速落地，提升企業价值

支撑公司快速并购，多项目建设，被并购的企业和新建项目由共享中心接管和补位，财务战略能够快速落地；中央企业多年来实施的走出去的国际化战略也能通过共享中心得到强有力的支持。

财务人员流失问题也能在一定程度上得到缓解，特别是有些艰苦地区缺乏高素质的财务人员。其主要原因是不能做到生产和生活相融合，人才流失率高。通过短期派驻、岗位轮换，使得在艰苦地区与都市两地办公成为可能，这样势必会降低高端人才的流失率。

（五）强化财务管控能力，加大业务支持力度

统一采用标准作业流程，拥有所有财务数据，并可进行实时数据汇总、分析，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，便于公司能够及时、动态地掌握各分支的经营情况。通过挖掘分析数据背后影响经济活动的因素，集中整合大量财务与业务数据，物资管理通用性匹配将更加容易，联储共备的实施难度将大幅降低，一种业财融合的创新机制已经孕育。

（六）发挥专业化管理优势，提升差异化价值

专业的税务师可同时为10家同质子公司做税收筹划，税务团队指导全公司税收管理；金融师可统筹分析，集中运用衍生工具规避利率风险和汇率风险，专业化管理优势将得到凸显。打造一支为全公司服务的专业化精英财务团队不再是梦想，可以实现财务管理的专业化。

当然，这种模式也存在衍生风险，比如可能导致信息管理系统成本的提高，可能带来税收风险及机会成本；可能造成对信息系统的高度依赖；可能增加信息系统风险；可能引起部分人员转型安置的困难。

四、共享财务管控模式的实施要点

（一）制度统一，流程梳理

建立以资金、成本为重点，统一公司财务制度。通过流程梳理，按照业务先行的思路，围绕制度、人员、资金、核算、税收“五统一”，对外建立业务标准化，梳理供应商；对内统一审批标准，梳理财务流程，简化审批程序。

在梳理优化业务流程和财务流程中，业务流程应当以采购和销售为主线，在物资集中采购的基础上梳理供应商，统一采购流程，依托电子交易平台梳理销售流程。财务流程应当以费用报销和资金管理为核心，以简化、合规为原则，同时运用信息化手段完成管控，先行建立统一的报销和资金支付平台，再向报表、合同、资产等流程延伸。

（二）统筹规划，试点先行

引入成熟的咨询机构辅助实施，针对已有丰富的设计和运行经验，依托中介进行顶层设计，选取榆林、鄂尔多斯三角地带为试点，先行尝试人工与信息化并行校验，总结经验，再进行逐步推广。

（三）成本优先，聚集人才

地点选择上，根据德勤调查结果，有91%的受调研企业选择将财务共享服务中心设立在成熟的共享服务中心集中的城市和公司总部所处的城市。与此同时，受访企业均表示在财务共享服务中心选址时需要同时衡量并平衡多种因素[3]。因此按照“成本优先，聚集人才”的原则，总体规划在榆林、包头、新疆地区设置服务部，以核算和账务处理为主；中心设在靠近总部的北京（或天津——发挥自贸区资金优势），以汇聚人才为主，集中解决资金管理、投融资、税收筹划等工作。

（四）精简高效，组织人员

财务共享服务中心的组织定位，可以考虑在本部财务资产部下设立财务共享服务中心，或者单独建立财务共享服务中心来开展运营。共享服务中心内部组织按照如下原则进行设置：

1.流程化运作——重点设置资金、报销、稽核、成本、报表组，按流程管控。

2.同类业务归并——对同一性质业务按小组归集。

3.协作高效充分——内部组织相互提供协作和支持。

4.人员力量均衡——各组人员力量相对均衡，与业务相匹配。

5.管理跨度合理——共享中心经理能够有效实现管理沟通。

内部的运营管控包括绩效管理、人员管理和文化管理。运用平衡计分卡来设计共享服务中心内部的绩效考核，建立内部、外部共同评价的机制，由客户发声参与评价，由业绩定结果看成绩，由内部流程完善看合规和效率，由员工和谐成长看发展，再通过在顾客维度、财务维度、内部流程维度、学习与成长维度四个方面设定关键绩效指标（KPI），实现对共享服务中心的有效监控，培育共享服务中心的流程文化、服务文化、效率文化和协作文化。

（五）系统筹划，搭建信息平台

建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务得以实现的基础技术支撑和先决条件，包括全面预算系统、资金管理系统、员工费用报销系统、银企互联系统、电子档案管理系统、运营管理平台。需要打通信息化项目建设的各业务系统与ERP系统的接口，推广和普及电子审批工作流方式，通过OA系统、预算系统、核算系统、工程项目管理系统、法律合同系统、税务管理系统、资金管理系统、绩效管理系统等连接，构建云平台向外延伸接入商旅系统、银行系统、税务系统等，实现各信息系统的移动化操作，形成高效便捷的运营、决策和战略管理支持信息系统，形成对核心业务全流程的信息系统支持，实现对业务层、管理层和决策层的全面覆盖。

（六）突出重点，创建资金池和票据池

从国内外文献研究可以看出，随着企业集团的不断发展，资金管理方面也在不断进步，已经形成比较成熟资金管理理论体系如表2所示。在集团财务公司的资金管控模式中，对于资金管理相对宽松，子分公司存在资金沉余的问题。由于国有投资公司的定位很难再推行集权型资金管控模式，那么必须在板块公司层面积极采取资金池和票据池等集权管理作为财务公司管控补充，充分发挥集权和分权管理的优点。

1.建立资金池，减少资金沉淀

与财务公司或商业银行合作，财务资产部或共享财务中心设置总账户，子分公司设置子账户，搭建SAP系统与银企直联，建立板块内共享的资金收支平台，通过内部虚拟资金调拨，盘活各分支的资金沉余，统收统支资金，并最终将结余资金存入财务公司，使资金使用效率最大化。

2.创建票据池，实施票据集中

公司承兑汇票使用量偏小，但实际可运用量非常大，以××子公司为例每年8亿以上的采购量可以通过承兑汇票结算，总资金需求20亿元，运用半年期承兑汇票能减少20%的资金需求，可大幅降低财务费用，因此应加大电子承兑汇票的运用和推廣力度。但分散管理、对头寸的把控水平各公司差异很大，应实施承兑汇票集中管控，建立“票据池”，实现票据资源的有效利用，提高资金的使用效率。

总之，在国企改革的关键时期，应当突破固有思维，统筹解决当前财务管理中遇到的关键问题，运用数字科技和智能机器人等新技术更好地规划未来的财务管理体系架构，抓住国内财务共享服务蓬勃发展的契机，努力实现财务转型，促进财务管理水平向国际一流迈进。

【参考文献】

[1] 国务院国资委.十八大以来国有企业改革情况发布会实录[EB/OL].（2017-09-28）.http：//www.sasac.gov.cn/n2588025/n2588119/C7936035/content.html.

[2] 刘磊.关于地方国有资本投资运营模式的几点思考[J].全国商情（理论研究），2016（13）：72-73.

[3] ACCA-德勤.中国企业财务共享服务现状与展望[J].首席财务官，2013（5）：82-85.