财务共享模式下国有企业集团集中财务管控研究

□（南京审计大学 江苏南京211815）

国有企业在我国国民经济中处于重要地位，对经济稳定发展具有重要作用。现阶段，我国经济已步入新常态，随着经济增速放缓以及经济结构调整，国有企业内部管理体制僵化、活力不强、效率低下等问题开始逐渐显现。2016年8月23日，国务院办公厅发布《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》指出，要按照完善现代企业制度的要求，强化监督，严格问责、完善机制，构建权责清晰、约束有效的经营投资责任体系。财务系统作为企业的中枢神经系统，与企业的各项经营活动息息相关。从财务角度出发，加强内部管理制度建设，抓住经营的关键风险点，可以调动整个集团参与改革的积极性，提高集团内部经营管理信息的处理效率，提升国有企业的内部控制管理水平。

一、财务管控的主要模式

Anthony最早将管理控制定义为企业经营管理者为达成企业经营目标而获取和使用资源的过程。郑晓琴（2011）认为，企业集团的财务控制是指通过财务与业务流程的有机组成，围绕集团发展的总体目标，利用各种财务手段，对各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，使其经营管理活动符合集团发展的总体目标，维护集团的整体利益。

（一）财务管控模式分类。企业集团的财务管控模式可以简单划分为3类：集权式财务管控、分权式财务管控以及介于集权与分权之间的混合式财务管控。王斌（2011）根据Fama&Jensen的管理控制权分类，提出决策权、监督权归属于股东及董事会，而提议权、执行权则归属于经营者团队。在现实中，企业集团财务管理的对象是财务资源而不是财务权力，因此，他不提倡集权管理或分权管理的分类方式，更倡导集中管理与分散管理的分类方式。本文采用王斌的分类方式。

（二）各项财务管控模式的优势及局限性。

1.分散的财务管控模式。分散的财务管控模式具有决策针对性强、周期短、决策效率高、易于调动子公司积极性的优势，但也更容易出现集团总公司与子公司间信息不对称的现象，总公司无法实时了解各子公司真实的经营状况。多层级的管理划分易使管理层级界限划分不清，业务流程环节过多，子公司的运行缺乏必要的约束，出现执行力短缺、执行乏力、执行迟滞等问题，不利于有效整合资源，发挥集团资源优势，影响了集团的整体实力及核心竞争力。在我国，国有企业不仅具有经济责任，还肩负着重要的社会责任。作为国有经济的支柱，国有企业在引导、带动社会经济发展，发挥国有经济的影响力方面，具有无法替代的作用。国有企业的发展需紧跟国家未来发展战略布局的要求，确保相关政策的贯彻执行，维持政策指导在企业管理中的连贯性与延续性。若采用分散的管理模式，子公司在追求自身财务目标的同时，可能会与集团整体目标产生冲突，影响集团社会影响力的发挥。

2.混合的财务管控模式。混合的财务管控模式虽然看似可以结合集权与分权的所有优点，避免缺点，但是在实际管理中，集权、分权的程度难以把握，对企业规模和管理水平的要求较高，实施条件较难满足，常常会陷入“一管就死，一放就松”的尴尬境地。同时由于路径依赖的原因，集团内部的财务管控模式一旦确定，很难再进行变动，并不能根据集团内部的状态及时调整管理方式。

3.集中的财务管控模式。无论是管控的理论基础、方式还是目的，集中财务管控与集权财务管控都存在着显著差别。集权财务管控主要是根据财务分层管理的思想，通过掌握所有成员单位的财务管理权力，使总公司可以直接调动子公司的各项资源，直接参与到子公司经营的各环节中。集权财务管控虽然可以产生协同效应，促进资源的有效配置，但是集权财务管控会分散总公司的精力，影响集团的决策速度，抑制子公司经营者的积极性和创新性。而集中财务管控的核心理论是财务一体化以及财务共享。与集权财务管控模式相比，集中财务管控模式下的总公司不直接参与子公司的经营管理，可以给予子公司一定的经营灵活性。通过为子公司提供财务事项的集中审核、会计账务的集中处理以及资金的集中管理等各项财务服务，总公司可以监督子公司的资金运行状况，随时掌握其经营情况，督促其按规经营，总体把控集团的发展趋势，协调财务资源的配置。而统一的操作流程，能够提高财务信息的准确性，便于获取准确的决策信息，有效防范经营风险。

二、国有企业集团选择集中财务管控的必要性

国有企业由于责任的多重性，不仅需要保证国有资产的保值增值，更重要的是要对国民经济发挥引导、调节作用。因此，国有企业集团财务管控模式的选择，不能仅考虑经济效益最大化，还需综合考虑企业管理的有效性。因此，集中财务管控模式对于国有企业集团的未来发展会产生积极作用。

（一）保证经营自主性，便于国资监管。随着经济的不断发展，我国逐渐形成了在能源、交通、矿产等行业占据重要地位的国有企业集团。但总体而言，我国的企业集团化从上世纪80年代起开始发展，到现在不过短短几十年，与国外的大型集团相比，虽然发展迅猛，但是发展的质量稍有欠缺。很多国有企业集团普遍存在管理脱节、财务管控较为薄弱、未能充分利用集团内资源、未能实现规模效应的问题。目前，我国国有企业集团内部的管理制度尚不健全，相关管理人员的水平也有待提高，为了更好地推动国有企业集团的稳定成长，还需加强集团对于各子公司的管理与引导。

同时，国有企业集团的下属子公司大多为控股子公司，需要保证子公司的权力机构享有一定的财务决策权及经营自主权。实行集中财务管控后，虽然子公司的资金所有权、财务自主权、支出审批权等均没有发生改变，但财务信息的透明化也使得子公司的财务管理更加严谨。集中的财务管控模式既摆脱了“事无巨细”的高度集权模式的不足，保证了子公司自主经营的活力，也避免了“粗放管理”的诸多缺陷，是一种比较符合国有企业集团需求的管理模式。

（二）保证政策的执行效率，引导社会经济发展。不同于一般的企业，国有企业从事生产经营活动并不以盈利作为唯一目的，更重要的是担负着调节社会经济的职能。作为国有经济的支柱，国有企业在引导、带动社会经济发展，发挥国有经济的影响力方面，具有无法替代的作用。国有企业集团的发展需跟随国家未来发展战略布局的要求，执行国家相关经济政策。采用集中的财务管控模式，可以确保集团内部信息的有效传递，便于监督，保证相关政策的执行效率。

（三）减少运营成本，提高财务工作效率。长期以来，许多国有企业处于行业垄断地位，过分安逸的环境渐渐造成了国有企业人员冗余、成本居高不下、办事效率低下的问题，严重阻碍了国有企业的进一步发展。集中财务管控模式依靠先进的信息技术，建立起集团内部的财务信息平台，设置财务共享中心、结算中心，即可集中完成成员单位的各项财务流程。集团无需在各个成员单位分别设置财务人员，缩减了运营成本。同时，统一的会计核算方式，打破了传统的会计处理模式，标准化的操作流程也提高了财务信息的质量与处理速度，减少了基层财务人员的工作量，推动财务会计向管理会计转变，使财务人员可以将精力更多地转移到财务分析工作上。

（四）促进资金内循环，统一资金运营调度。国有企业集团通常机构较为庞大，内部交易频繁，经常会出现发展不均衡的现象。通过执行统一的银行账户管理、信贷管理，构建集团“内部银行”系统，既可以减少集团内部交易的中间环节，提高资金周转速度，促进资金内部循环；也可以统一资金运营调度，合理分配财务资源；还可以集中成员单位的零星闲散资金，选择合适的投资渠道，获得较高的收益，或者利用集团的信用度，统一进行信贷，更容易获得成本较低的融资。

三、基于财务共享模式的集中财务管控建设的对策与建议

财务共享模式是集中财务管控的核心，财务控制是内部控制的重要组成部分。完善的财务管控体系，离不开各项内部控制制度的支持。从企业集团财务管理理论与实践来看，财务管控体系的建设一般会涉及以下方面。

（一）建立财务共享中心，集中资金管理。目前在国资委做大做强主业的指引下，国有企业尤其是大型央企产业结构大都集中于一个或几个主导产业，多元化企业相对较少。除了一些特殊的投资集团等涉足的行业较多外，大多数国有企业集团各子公司的业务活动较为相似，财务处理流程雷同，这为集中财务管控提供了充分的前提条件。而信息技术、“互联网+”等的迅速发展也为财务共享、集中财务管控打下了技术基础。财务共享中心的服务范围一般包括：日常会计交易处理、财务报表编制、费用报销审核、税费缴纳、预算编制及执行、融资等。实行集中财务管控，可先行整合业务活动相似的子公司财务人员以及岗位职务，设立财务共享中心，明确人员分工，统一会计核算，规范处理流程。之后对成员单位的资金进行集中管理，统一资金运营调度，开展内部转账结算，以推动集团内部资金的良性循环，加强集团对重要资产的监督管理，提高资产的安全性。同时可以紧跟时代发展，开展债券、票据结算、信贷资产买卖等创新业务，为集团提供更优质的财务服务。

（二）建立全面预算管理制度。全面预算管理体系的建立可以加强集团管控，便于对成员单位的经营成果进行考核，了解各公司、各部门实际经营的资金需求，协调集团内部发展。各国有企业集团的业务活动、企业规模、内外部环境等因素各不相同，各成员单位的预算管理组织体系的具体设置也有所不同，但一般情况下都包括预算业务管理决策机构、预算业务管理工作机构和预算业务管理执行机构。集团全面预算管理领导小组应统一组织、管理、协调集团的全面预算管理工作。在全面预算管理领导小组下设预算管理办公室，负责预算管理的日常工作。总公司各部门以及各子公司为各预算责任单位，是全面预算管理的具体执行机构。

（三）加强财务人员培训，重塑企业文化。财务工作的复杂化以及日益激烈的竞争对集团的财务工作提出了更高要求。财务人员需不断接受培训、学习，及时更新财务知识，提高专业技能，增强规范化操作的意识。内部环境是集中财务管控相关政策和程序得以贯彻执行的前提条件，它直接影响着企业员工的控制意识。集中财务管控必然会对企业现存的人事状况产生影响，为减少管控方案实施过程中的阻力，确保集中财务管控的效果，企业需加强内部环境建设，提前对员工进行宣传教育，引导员工树立正确的观念，避免消极情绪，营造良好的企业内部氛围，真正建立起有效的集中财务管控体系。

（四）构建合理的绩效考评办法。合理的绩效考评办法，有利于激发财务人员的责任心，提高财务人员的工作效率，为集团加强财务管控提供重要保证。目前，我国国有企业绩效考核制度还存在目的不明确、标准不科学、方式单一、周期不合理、结果未被应用等问题。国有企业绩效考核可引进BSC、EVA等先进的考核方法，建立科学的绩效考核制度，确定合理的绩效考核周期，提高绩效考核的透明度。

（五）强化内部审计。内部监督是集中财务管控的重要组成部分。然而，许多国有企业集团的内部审计直接由财务部门的人员担任，内部监督独立性较差；或内部审计制度处于空设状态，并未真正实现内部审计的作用。因此，需要加强国有企业集团内部审计制度建设。对于大中型国有企业而言，一方面应建立一个相对独立的内部审计机构，加强对相关专业人员的培养，对重要的业务活动进行定期审计、不定期抽查。另一方面，可以将部分内部审计职能外包，根据企业需要，聘请专业的人员来配合内部审计人员共同开展内部审计工作。

四、总结

综上，采取集中的财务管控模式较为适合我国国有企业集团的管理需求，有利于国家政策在企业管理中的连贯性和延续性，提高国有企业集团的经营管理预期；有利于保持公司治理机制的协调性；有利于对国有企业集团的经营业绩进行监督和管理。此外，集中的财务管控模式可以确保子公司经营的自主性，在协调集团经营的情况下，仍然保持各分支机构的活力。