跨国公司人员配备方式浅析

李秀玉，蔡玉洁

（新疆师范大学商学院，乌鲁木齐830017）

一、问题提出的背景

2001年，中国作为最大的发展中国家正式加入WTO，与世界各国的经济与贸易关系发展迅猛。中国企业经过几十年的探索和发展，对外投资的层次和水平正在不断提升并逐渐呈现出市场多元化的发展趋势。[1]《2017年世界投资报告》中显示，2016年发展中国家的外国直接投资流入量下降15%，但中国以1830亿美元的对外直接投资总额成为全球第二大投资国，这也是中国首次在该报告中成为全球第二大投资国。[2]

跨国公司在海外的规模不断扩充，自身影响力已经发生了质的改变，中资跨国企业的实力已经成为中国在国外综合实力的象征，中国企业走出国门已经成为时代趋势。随着我国生产率的提高，在国内部分商品供过于求，在世界的舞台上去寻求更广阔的销售市场成为中国企业首要目标。

外派人员指根据跨国公司战略部署计划安排母公司员工前往东道国、第三国任职，任职期限一般在六个月以上。[3]目前，多数跨国公司出现外派人员外派任职期限结束时没有完成工作目标、外派期间的工作出现严重失误或者外派期间离职等现象，这些现象统称为外派失败。东道国、第三国和母国在客观环境因素、企业自身因素、员工家庭因素和自身因素等都可能造成外派失败

现从跨国企业的角度出发，浅析中高层管理者、基层管理者、普通员工、核心专业技术人员以及普通专业技术人员的配备方式，提供一些合理建议。

二、跨国公司管理者的配备方式

（一）中、高层管理者

企业中、高层管理者掌握着企业命脉、决定企业发展方向，其决策极有可能会对企业造成不可估量的影响，因此，跨国公司中、高层管理者的任命必须慎重。跨国公司与普通企业在战略决策角度有所不同，跨国公司的中、高层管理者在管理上更应该从全球视角出发制定更有战略性政策及管理制度。刘雅静（2016）调查发现，全球80%的跨国公司进行人员外派，其中45%的跨国公司预计在未来会增加其外派人数，而且外派人员在子、分公司均担任高层管理者。曹爱伟（2017）指出，外派人员一般都是采用母国薪酬制，即“国内工资+国外补贴+奖金+福利”的薪酬制度设计外派人员的薪酬。国外生活费补贴是外派人员薪酬的重要组成部分，具体金额受工作性质、东道国当地物价水平等多种因素的影响。例如，东道国及第三国的物价水平、自然环境恶劣程度、人身安全保障程度等。外派人员的工资水平高于其国内工资，甚至远远高于当地员工的工资水平，提高跨国公司的人工成本。

外派中、高层管理者的人工成本较高，但多数跨国公司依旧会选择外派中、高层管理者管理东道国公司，下面从两个方面简述跨国公司外派中、高层管理者的战略意义。第一，发挥纽带作用。母国员工比东道国、第三国的员工更了解母公司实际情况、更熟悉企业文化，可以将母公司的企业文化、价值观以及企业需要更具体地传递给子、分公司，有助于跨国公司协调控制子、分公司的人力资源、财务状况、生产运转。同时，将子、分公司的战略及需求情况汇报给母公司，有助于母公司了解子、分公司的实际情况，适时对子、分公司提供实际帮助。第二，培养外派人员的全球战略眼光，储备管理型人才。跨国企业的战略管理需要以全球化眼光做出有效的战略决策，否则可能会导致跨国公司未来的中、高层管理者没有能力理解外国顾客需求及国外相关政策。因此，不少跨国公司将外派视为培养具有全球战略眼光、储备管理型人才的重要手段。BGeodesy公司在研究中发现，有33%的外派人员在外派活动结束回国后得到了晋升。

外派人员在东道国、第三国的工作也不是一帆风顺的，企业也担负着较高财务、信息、技术等方面的风险。外派人员在国外的人身安全问题，也是目前跨国公司最为关注的问题之一。

表1 中、高层管理人员外派选择标准

表1显示中、高层管理人员的外派选择标准，因此可以考虑从以下两个方面选拔外派中、高层管理人员：第一，留学生。留学生拥有在国外生活的经历，了解国外的基本情况，具备较强的文化、环境适应能力，并且有一定的语言基础，可以帮企业省去一大笔语言、文化等培训费用。近几年来留学生的回国比例也在大幅度增加、规模逐年增大。因此，跨国企业应该充分利用这一宝贵人才资源，使他们在跨国经营中发挥举足轻重的作用。第二，企业中具备管理能力且可靠程度较高的老员工。这部分员工在企业工作多年，对母公司的经营理念、发展前景等方面都非常清楚，公司归属感、认同感较高，外派中及结束后的离职率较低、背叛企业的几率也较低，可以降低跨国公司的外派风险。

（二）基层管理者

企业的基层管理者在企业的主要职能是“上传下达”，即将企业的高层制定的命令、政策制度向下传递给基层员工，同时将基层员工的基本需求、对相关政策制度的反映向上传递给高层领导。

出于对不同国家的风俗文化以及企业长远发展的考虑，这部分员工更应该从东道国当地选拔，最好有过母国生活经历或者在母国培训学习经历。简述基层管理者本土化的战略意义：第一，提高工作效率。这部分员工有过母国生活或者培训的经历，对于母公司的企业文化、价值观等方面有一定程度的了解，可以尽快适应中、高层管理者的行为方式、领导风格、行为动机等，更准确、迅速地理解上级传达的命令，达到命令执行的理想境界。第二，树立中资跨国企业的良好形象。一方面基层管理者可以针对本国的风俗习惯、民族文化以及基本国情等方面向中、高层管理者提出合理的建议或意见，加速中资跨国企业的融合进程。另一方面若母公司员工占比过高很容易在子、分公司内形成职位上升的“玻璃天花板”不良风气，造成当地员工士气低下，晋升无望，甚至引发不必要的冲突。为了对外树立良好的中资跨国企业形象，加速中资跨国企业的国际化进程，应当加速基层管理者的本土化。

三、跨国公司专业技术人员的配备方式

（一）核心专业技术人员

企业的核心技术人才掌握企业的核心技术、相关机密，所以企业对其能力、自身素质、忠诚度等方面的要求较高。企业出于对核心技术的保护、防止核心技术的外泄等方面需求的考虑，应尽可能选择从母公司外派。母公司核心专业技术人员掌握核心技术的熟练程度更高，对母国公司的归属感、认同感以及忠诚度更高。核心专业技术人员选择从母公司派遣而不是培养本地员工的另外一个主要目的是为了加强东道国公司对母国公司的依赖，使东道国企业受控于母公司。虽然外派核心专业技术人员成本较高，但是相比于核心技术就显得微不足道了。

虽然从母公司派遣的核心专业技术人员对于专业核心技术的熟练程度以及对母公司的归属感、认同感以及忠诚度更高，但依旧不排除其出卖公司以获取自身经济利益的可能性。因此，建议跨国公司在派遣核心专业技术人员时同其签订相关协议。

（二）普通专业技术人员

普通专业技术人员是拥有特定专业技术并从事专业工作的员工。一般来说，普通专业技术人员在企业专业技术人员中占比较高，但普通专业技术人员没有像核心专业技术人员一样掌握企业核心技术机密。多数国家政府对于外资企业使用本地员工占本企业员工总数的比例都有明确的规定，而且使用本地员工越多，东道国政府对该企业税收也会有一定的减免政策。因此，建议跨国公司在东道国、第三国当地招聘普通专业技术人员。对于没有掌握专业技术新员工通过岗前技术培训使新员工具备相关的专业技术知识，而对于已经掌握专业技术的新员工便可以直接上岗工作。跨国公司员工本土化也有助于跨国企业了解东道国居民的多种消费需求。

四、跨国公司普通员工的配备方式

普通员工在日常工作中需要做到服从分配、听从指挥、严格遵守各项操作规程和规章制度，使工作更有效率、更有质量。考虑到东道国政府对中资跨国公司使用本地员工比例的要求，故这部分员工主要来自东道国当地，即子、分公司所在的国家。

中资跨国公司使用东道国普通员工的原因及其意义如下：第一，降低跨国公司人工成本。正如前文提到的外派人工的工资是其国内工资的2至3倍，而且普通员工主要从事一些基层工作，不会涉及到公司的核心机密，因此对他们的文化素质要求不会特别苛刻，进行简单的培训便可以上岗工作，也没有必要花费高额的人工成本从母国或者第三国派遣。直接在东道国选拔和任用员工可以节省一大笔人工成本以及必要的培训费用。第二，加速中资跨国企业融入到东道国，了解东道国的市场环境。尤其是销售类企业了解东道国的市场环境，了解当地居民的迫切需求，进而有效刺激需求，是其进入东道国市场的第一步。

五、结语

一个成熟的企业一般是由管理人员、专业技术人员以及普通员工组成，跨国公司也不例外。有相关研究表明，不同文化背景下跨国公司的员工配备模式有所不同。

对于多数跨国公司来说，利润最大化、开拓海外市场以及树立良好的企业形象是其主要目标。因此，跨国公司应该结合当地市场经济发展状况及企业需求配备员工遵循实事求是原则，即在全球范围内为企业的各个岗位选择最合适的员工，同时保证人员选拔的成本以及风险的最小化为岗位寻求最合适的员工，以提高跨国公司的国际影响力。但信息的不对称性以及东道国、第三国当地的劳工政策等因素的限制，使得跨国公司所配备的员工受到阻碍。

通过研究较为成功的中资跨国企业发现，中高层管理者、基层管理者、核心专业技术人员、普通专业技术人员以及普通员工在招聘选拔上有所不同，并按照“人岗匹配和成本风险最小化”原则，分别就其配备方式做了简要的描述分析，即中、高层管理者应该考虑母国留学生和具备管理能力且可靠程度较高的老员工；基层管理者从东道国本地选拔，并根据其具体表现可以考虑向中、高层管理人员晋升；核心专业技术人员从母公司选拔，以保证母公司的核心控制地位；普通专业技术人员从东道国当地选拔并重点培养，并根据其具体表现可以考虑向核心专业技术人员晋升；在东道国当地招聘与录用普通员工。

人员配备方式不会是一成不变的，会随着跨国企业成熟程度以及企业外部经济环境、政策法律法规的变化而产生不同程度的改变，尤其在如今这样一个全球化进程迅速发展的时代，“地球村”的出现为中国跨国企业的发展提供了机遇，同时也为跨国公司的发展提供了更大的挑战。因此在外派人员选拔过程中，根据不同职位、不同地区、不同国际背景、不同国际政策下，结合实际采用不同的选派模式。