面向战略实施的独立学院财务治理结构研究

2018-10-31许德芳姬宇

会计之友 2018年16期

许德芳姬宇

【摘要】财务治理结构对独立学院的发展和壮大起着至关重要的作用。文章首先分析了独立学院财务治理中的预算不合理、产权关系混乱等问题；然后根据问题产生的原因和改进措施，结合财务管理中的问题和独立学院的发展情况，并参考西方私立院校的财务治理结构，设计了一种面向战略实施的独立学院的财务治理结构。新治理结构在原来董事会的基础上设立教育投资公司，完善了现在独立学院管理中的产权问题；董事会下设立各种委员会，解决财务风险问题和预算问题；学校内设立监督委员会，解决财务监督问题等。最后举例阐述了新的财务治理结构的使用方式，为独立学院财务治理结构建设提出一种思路。

【关键词】战略实施；独立学院；财务治理结构

【中图分类号】 F275.1 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）16-0127-04

一、引言

独立学院是我国高等教育体制改革中新出现的办学模式。2003年，教育部印发《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》（教发〔2003〕8号文），首次提出了“独立学院”的概念。独立学院，是指实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作，利用非国家财政性经费举办实施本科学历教育的高等学校。2008年，教育部又发布了《独立学院设置与管理办法》，提出独立学院要独立办学的要求，独立学院从此进入独立办学的新时期。独立办学给独立学院带来新的发展机遇，并进入快速发展阶段[1]。快速发展的同时也对学院财务治理结构和治理方式提出了新的要求。

财务治理领域，国内财务界最早接触、认识并加以研究的是财务治理结构问题。财务治理结构是治理结构的一个重要分支，是在“效率与公平的前提下，对各相关利益主体的权力、责任和利益进行相互制衡的制度安排”[2]。公司财务治理起因于产权分离，其核心是试图通过控制和激励等措施，解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，合理的财务治理结构能够使得治理结构中权、责、利三者相互协调、制衡，能在宏观上对财务关系进行指导、监督和控制，形成有效的财务激励约束机制。财务治理作为企业的根本性制度安排，主要通过分配制度、筹资制度及投资制度等方式实现治理目标[3]。郭复初首次系统地提出了财务机制的概念、内涵等问题[4]。财务基础机制包括主体、动力和制衡三大机制，分别与治理结构中的财务决策机制、财务激励机制和财务约束机制相互对应，内在统一。林钟高[5]认为，财务治理结构实现的前提是：界定清晰的财务主体，建立与激励约束相容的机制。具体涉及到的财务治理机制有：制度激励机制、外部市场评价机制、声誉机制。龚洪文[6]认为，财务治理结构主要研究财务利益机制和财务管理机制。从财务利益机制角度看，企业财务治理要回答的问题是，什么样的财务制度安排最有利于确保投资者在企业中的资产得到应有的保护和获得合理的投资回报；从财务管理机制来看，企业治理结构要研究的是，应当如何构建企业内部的财务活动领导体系，以确保企业的关键财务人事安排和重大财务决策的正确有效[6]。

以上观点主要从内容构成角度对财务治理机制进行了总结，但针对性、系统性并不强，并没有突出财务治理机制的内在特点，也没有对独立学院这种既有私立性质，又兼有社会服务职能的部门进行分析。独立学院作为民间出资组织的高校组织，其财务治理结构与企业治理结构具有很多的相似之处，其财务治理结构可以借鉴企业财务治理结构的优点。《民办教育促进法》及其实施条例又赋予独立学院非营利性、民间性和公益性的特征，决定了独立学院不同于普通的企业组织，所以独立学院的财务治理结构也不能简单地根据企业的财务治理结构建立，而需要根据自身特点和不同发展阶段的需求，建立一种适合独立学院自身特点的财务治理结构。

独立学院的财务部门在独立学院的不同发展阶段需要有不同的关注重点。在学院初创期，财务部门要重点关注筹资管理，账务的规范性，筹资的额度、成本和期限，以保证在建设初期能够有稳定的资金流，保证各项硬件设施能够顺利建设和引进。在学院规范期，财务部门要重视投资管理，重预算，对学院资金进行有效的资源配置。在学院特色期，要重视运营管理；需要基于客户导向、业务驱动的财务支持原则，进行全面预算；采用管理会计原理，确保学院战略实施，推动分院授权及学院绩效考核。总之，财务要面向未来，进行资源规划，所以建立一种面向学院战略实施的独立学院财务治理结构，对于独立学院的顺利发展壮大及战略目标的实施具有重要的意义。

二、现阶段独立学院财务治理中的问题

（一）产权关系混乱

独立学院的办学模式和投资主体多元化，注定了独立学院产权关系复杂。学院、合作高校和投资集团的财务关系复杂，并且缺乏相应的法律法规依据，如果不能妥善处理，将引起产权纠纷，影响独立院校的发展。这是现存独立学院治理结构中第一个重要问题。产权关系不明晰，导致的结果是决策权的不明晰，多投资主体都想制定利于自身的政策，导致各方内耗严重，即使勉强推出的政策，在执行过程中也会出现多重阻力，导致政策不能严格执行，影响执行效果。

（二）預算不合理不规范

目前独立学院预算管理体系不健全，大量存在“重决断，轻预算”的现象，对预算的管理不够，执行力度不够[7-8]。领导对预算的重视不够，没有从全局和战略的角度进行财务预算，预算重视短期利益，而忽视长期预算，具体体现在专业设置急功近利等方面，缺乏长期的专业预算。例如在师资力量和教学设施不完善的情况下就急于申请市场热门的专业，造成大量的人力、物力资源浪费，对原本就紧张的师资力量造成影响。

（三）财政资金来源单一，缺乏财务风险意识

独立学院按照民营机制运营，如何鼓励社会资金投入，如何进行投资回报等都缺少可借鉴的经验。在我国捐赠制度不完善的情况下，独立学院的资金来源主要来自学生收费和银行贷款，其中学生收费为主要来源[9-11]。所以招生生源成为制约学院发展的瓶颈，一旦招生不足，或者一部分学生不能按时缴费，则学院财务将受到严重影响。另外学院为了多招生，就需要大量地扩建教学、住宿设施，需要从银行贷款，也给学院的发展带来潜在的风险。

（四）收益分配无标准

独立学院的收益如何分配关系到各投资方的切身利益，也关系到学院的长久发展。某省《民办高校财务管理制度》规定出资人可以从办学结余中取得合理的回报，计提比例最高不超过同期银行一年期贷款利率两个百分点。但是现实情况是高校以合资办学的名义直接从学费中列支一部分，而投资企业则基本无分配，造成企业后续投资积极性不高[12]。

（五）财务制度不合理不规范，缺乏必要的监督，财务决策效率低下

独立学院是一种新的办学模式，虽然发展已经有十几年的时间，但却一直未出台相关的财务政策。一部分独立学院采用高校会计制度，部分采用民间非私营组织会计制度，但是这些都与独立学院的办学特点不符，并且大多数都没有建立相应的财务监督机制，或者监督机制流于形式[13]。内部审计制度、外部财务监督和社会审计监督制度等都不完善，容易造成腐败和财务决策失误。

（六）部分遗留家族式管理问题，校长负责制形同虚设

在2004年教育部8号文件的监管下，大部分的独立学院建立了自己的院长负责制治理结构。但是在实际的執行过程中，少数独立学院的投资者对学校的话语权还是过大，或者投资者以任命学校领导的方式指定其近亲或朋友为代理人。代理人在学院中与院长关系紧张，并身居要位，对学院的独立运营形成不良影响；并且对财务审批权紧握不放，严重干扰学院正常的财务活动。

综上所述，独立学院财务管理的问题，可以归结为财务治理结构不完善，可以从以下四个方面进行调整。一是解决多投资者之间的产权关系问题，让独立学院能够有独立的发展目标和发展规划，减少不必要的外部干扰[14]。二是必须加强预算管理，在普通预算的基础上，重点项目重点预算。在年度预算的基础上，增加面向学院战略实施的预算，面向未来进行资源规划。三是资金来源必须从以学费为主转向多渠道获取，增加融资途径，提高资金的利用率，增强自给自足的能力[15-16]。四是重视运营管理，根据学院的战略实施进行整体资源规划。五是加强院长财务话语权，使独立学院办学真正走向独立。以上的问题归根结底是没有一个完善的财务管理制度。只有制度建立好，每个岗位才能各司其职，发挥最大的作用。

独立学院以培养应用型人才为导向，虽不以营利为根本目的，但是资金实力对一个学校的发展是举足轻重的，所以要全面规划学院未来的发展方向，在财务战略上做出相应对策，制定良好的财务治理结构。

三、面向战略实施的财务治理结构建立

独立学院财务治理结构可理解为：以融资结构为基础，以投资管理为保障，以预算为基本纽带，在股东和董事会为中心的共同治理理念的指导下，通过财权的合理配置，合理地安排公司财务的决策权、执行权和监督权，形成有效的财务激励与约束机制，实现相关者利益最大化和学院决策科学化的一套制度安排。民营本科院校在我国实行时间只有短短的十几年，但在西方国家已经实行了上百年，美国高校的治理结构最有代表性的是其董事会制度[17]。所以其民办高校的财务治理结构对我国独立院校具有一定的借鉴意义。教育部第26号令《独立学院设置与管理办法》要求“独立学院设立理事会或者董事会，作为独立学院的决策机构……，独立学院院长负责独立学院的教育教学和行政管理工作”。治理结构为董事会领导下的院长负责制。本文结合现在独立学院财务管理中的问题以及西方国家民办高校治理结构中的优点，设计出一种面向学院战略实施的财务治理结构，如图1所示。

（一）成立教育投资公司运营独立学院

独立的法人财产权是独立学院财务管理的前提条件，也是任何财务治理结构运行的基石。为防止出资者与独立学院产权不明晰的现象，成立教育投资公司，将独立学院作为教育投资公司的项目运作，保障独立学院的独立法人地位。投资公司除运营独立学院，还进行与教育相关的装修、餐饮、咨询、培训、文化、信息化等服务。为独立学院提供源源不断的后备资金。独立学院、母校和投资公司之间独立核算，每年独立学院在盈利中一次性付给母校和投资公司固定比例的费用，母校和投资公司其他时间不能再插手独立学院的财务工作。

教育投资公司负责为独立学院进行多渠道融资，并且将融到的资本投入独立学院的发展中，以解决独立学院资金来源单一的问题。融资决策由董事会表决通过，由其董事会下的战略投资委员会负责实施。

（二）董事会负责学院总体决策

为防止学院的决策中投资者权力失衡，形成家族一言堂，教育投资公司委托董事会负责学院总体决策，董事会拥有最高决策权。董事会的具体成员应包括母校代表、师生代表、知名校友、地方经济权威人士。鉴于教育事业的特殊性，董事会中采用独立董事制，独立学院的董事会独立董事比例要高于其他类别的公司，以保障具有足够的表决权来制止公司做出有损于公众利益的举措。独立董事必须是有丰富经验的专家，以便于更好地进行决策监督和制衡。

（三）科学专业的发展财务委员会辅助董事会

为使董事会的决策更加科学化和专业化，董事会下设立各种委员会。

预算管理委员会，完善以董事会为核心的学院财务决策机构。预算管理委员会主要由董事、院长、人事处处长、分管财务的副校长和财务总监组成。预算管理委员会职能包括：（1）审核各部门提交的预算方案，协助院长进行财务决策，学院所有部门的预算，投资相关的财务决策都必须由预算管理委员会审核才能通过。（2）根据学院的总体发展规划和学校各部门提供的预算方案，编制学校未来3—5年和当年的预算。（3）负责学校财务政策的统一，对全局性的投资、筹资、支出项目的决策。

预算应该按照“统一领导、保证重点、效益优先”的原则进行，实行全面的预算管理，将整个学院的收支都作为预算管理对象。预算按层级划分，统一制定预算管理制度，由预算管理委员会组织和监督各部门的预算执行情况。

战略规划委员会由董事、院长、办公室主任、教务处处长和学生处处长等组成，负责学院的战略决策和资源获取，负责实施由教育投资公司制定的融资计划，负责制定学院计划，以及目标、绩效的下达等决策。让全校师生明确学校的发展方向，有利于提高学院的凝聚力，也利于预算管理委员会根据规划进行预算管理。

薪酬与绩效考核委员会，由院长、分管财务的副校长、人事处处长及财务处处长组成，负责学院各级别员工的薪酬和工作量制定，并负责各岗位的业绩考核目标制定。

通过设置各委员会，使董事会的决策能够更加专业化，在决策制定过程中防止各学院各部门相互推诿和扯皮，提高决策效率和决策的全面性。

（四）院长作为法人代表全面负责学院活动

院长作为学院法人代表，由董事会委托，全权负责学院的各项活动，包括财务活动，直接向董事会负责，实行董事会领导下的院长负责制。独立学院的院长也要选择懂财务知识、有管理经验的人员担任，不能聘任只有学术能力而无管理和财务能力的学者担任院长职务。

（五）实行财务总监制度，完善学院财务执行机构

设置财务总监，完善董事会制度下的学院财务治理执行结构。财务总监必须熟悉企业和高校双方面的财经业务，全面负责学院的财务管理工作，直接对董事会负责。财务总监严格执行董事会的财务政策，对内主管全院财务相关部门工作，包含财务、资产管理和招标采购中心等部门；对外代表学院处理同当地财政、教育、税务、市场监管、银行等部门的经济关系，确保学院各项经济工作健康、有序开展。

（六）财务监督委员会全面监督学院财务活动，保证利益相关者权益获取

成立财务监督委员会，完善董事会制度下的高校财务治理监督结构。财务监督委员会由教工代表、学生代表、各职能部门、专业的教师代表、社会捐赠者代表及银行代表等构成。财务监督委员会的主要职能包括监督财务决策机构和执行机构的财务活动，定期审核学院的财务支出状况，并将之与学院各部门的发展规划及财务预算进行比较，发现其中不合理或者不到位的地方，提交财务总监，要求改进。财务监督委员会促使学院建立公开、透明的财务信息披露系统，保证所有的利益相关者公平地获得真实、准确、完整、及时的财务信息，可以保障学院教师、学生、其他教职工的权利，使学院的财务监督工作更加独立有效。

特别是教工代表和学生代表作为独立学院财务治理结构中的核心利益相关者，需要在监督委员会中担任主要职务，切实保障学院的预算，保障自己的核心权益。现阶段独立学院在硬件投资上的预算远远多于教师发展方面的投资。学校注重教学硬件设施和软件的购买，但是不注重教师的个人素质发展，在教师培训和进修上预算太少，各种科研项目因为经费无法保障而不能顺利完成，阻碍了教师的晋升和发展。长此以往，由教师及其教学成果提供的无形资产增幅缓慢，学校的综合竞争实力将难以得到提高。而学生更是学校预算管理中的弱势群体，所有的预算都无法参与，也无从得知，所以为保证教师和学生的核心利益，需要在财务监督委员会中为教师和学生代表保留更多的话语权。

（七）财务处负责校内财务活动具体实施

财务处内设立结算中心、资金中心、管理中心和审计中心。结算中心负责校内出纳、会计事务。资金中心负责筹资、投资及全面预算。管理中心负责专员制的业务单位的预算分析与绩效。审计中心负责定期审计校内各单位的財务支出情况，进行内部风险控制。财务处聘请专业的财务人员，最好是同时具有公立单位和私营企业相关经验人员。为保证财务人员的素质能够满足独立学院的财务管理要求，需要对财务处的人员定期进行培训，使其具备独立院校独特的财务管理知识。

现阶段，独立学院的二级学院领导财务权力较小，大部分财务活动都需要院领导直接审批。财权集中好处是利于学院领导集中管理学院资金，但不足之处就是二级学院的教学行为也受到了相当的限制。所以在以后的发展中需要逐步扩大中层领导的财权，才能让中层领导更好地领导各二级学院的发展。

四、面向战略实施的独立学院财务治理结构应用

（一）企业战略目标与预算的对应关系

面向战略实施的独立学院治理结构实施过程中，重点是如何把企业战略转化为一个个目标，然后对小目标进行预算。

如图2所示，战略上，首先将企业战略转化为战略目标，再转化为每个指标在特定时期内要达到的目标；然后将人力资源、财务投资计划转化为预算；最后计划执行后，根据计划执行情况进行预算分析反馈、战略研讨。在预算上，步骤如图2灰色所示，第一步财务部门根据学院战略，设置财务扩张和提升目标；第二步根据财务目标分配需要的财务资源；第三步将人力资源、财务投资计划转化为预算；第四步执行预算；最后一步根据预算执行情况进行预算分析反馈和战略研讨。整个过程将学院的战略目标和预算紧密结合，每一步的资金都能实现效用最大化。可以最大限度地用好学院的资源，并且使学院的发展目标更加明确。

（二）面向战略实施的财务治理结构的实施示例

在独立学院的实际运营过程中，面对具体的问题，可用表1所示的方法进行战略目标和财务目标的统一。表中采取前文介绍的面向战略实施的财务治理结构进行财务预算，能够使各项工作取得更好的效果。

五、结语

独立学院经过十几年的发展已经初具规模，也取得了一定的成就，但是以后如何发展，如何用有限的资金实现更大的目标还是摆在独立学院面前的一个大问题。独立学院财务治理结构只有与学院战略相结合，才能最大限度地发挥学校财务效用，财务治理结构中的各部门从上到下各司其职，通过合理的人力、物力和财力的有效分配，保障企业战略和计划的协同实施，才能为社会培养更多的有用的人才。

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