以党建为抓手，促进基层电力专业车间的融合

幸琳

摘要：以电力企业改革中基层专业车间的融合管理为研究对象，全面分析影响融合的因素背景，讨论基层专业车间在管理方式、人力资源、工作业务、员工观念的有效融合，实现“1+1>2”的协同功效，进而提高企业的凝聚力和竞争力。

关键词：融合管理；三集五大；专业车间

为加快变革发展，国家电网公司大力推进“三集五大”体系建设。在这场脱胎换骨的变革中，2012年9月，国网成都供电公司变电检修工区（下文简称工区）由原继电保护所和修试所合并成立，负责成都所辖变电站一次设备、继电保护、直流五防系统的年检预试、大修技改和维护消缺等工作。

一、影响实现有效融合的因素背景

在国网成都供电公司（下文简称公司）“三集五大”体系建设过程中，工区是唯一一个由两个独立单位合并而成的单位，面临诸多问题。

（一）专业跨度较大，队伍整合亟待加强

整合后，工区涵盖变电检修、继电保护、试验化验等专业，专业跨度大，在统一管理、队伍整合方面都亟待加强。

（二）生产任务繁重，工学矛盾突出

作为公司重要的业务支撑单位，工区生产任务繁重，组织大规模人员集中学习、开展活动异常困难。

（三）岗位发生变动，队伍面临稳定压力

大部分职工岗位发生变动，不仅要求职工思想观念、工作方式、行为习惯转变，也给队伍稳定带来新的考验。

（四）人才断层明显，安全生产风险倍增

成立以来，工区大量优秀人才调到公司本部或其它兄弟单位，部分专业主力军为参工两至四年的职工，技术人才断层现象突出。

二、成立后融合管理的实施

工区以党建为抓手，从4方面稳步推进融合管理。

（一）管理方式融合

针对工区大班组专业跨度大、专业性强等特点，按照统筹兼顾、平稳过渡的原则，对生产管理流程、组织模式、业务界面进行重新梳理，分层次、分专业修编完善原有管理机制，保证新模式下业务的贯通性和延续性。针对专业特点和合并初期办公场所实际，建立主要负责人交叉办公、统一管理、归口上报，以及专业管理相对独立等磨合期特有的管理模式，以高效沟通和程序流畅确保磨合改进期间安全生产局面的稳定。班组建设紧跟改革步伐，对融合后的大班组，创新性提出“五星带四星”管理模式，充分发挥五星级班组的班组示范效应，班组一律以五星级要求规范日常管理。

（二）人力资源融合

1.选优配强队伍

一是选派具有专业管理才能及优秀品质的员工纳入管理队伍，以确保融合效果的充分发挥；二是多样化开展教育培训。创建了“四个平台、一个机制”培训机制，从“领导干部讲安全”，“管理人员贯规程”以及“技术专家授专业”三个层面，通过安全、规程、制度、技术等方面的整体培训，提升员工技能水平。

2.深化思想教育

在发展变革时期，安全、稳定、健康的内环境尤为重要。工区采用网站专栏、专题展板等方式，全方位宣贯传达“三集五大”体系建设的目的意义，采用集中会谈、个别约谈、定点联系等方式，深入一线掌握职工队伍的思想动态，让职工了解改革、理解改革、支持改革，对企业和自己的未来心中有数，确保职工队伍稳定。

3.业务工作融合

为推进各专业，特别是一、二次专业工作的无缝对接，达到生产效率的最大化，工区多措并举：一是制定《多专业配合工作界面划分规定》，明确各专业的工作界面，加大专业间的配合协作力度，确保工作范围无死区。二是合理制定工作计划，每周召开周计划会，集中讨论各专业工作事项，避免出现忙、闲不均的现象。三是优化跨专业的缺陷处理流程，实行缺陷周报制度，缺陷处理率从82%提升到92%，消缺响应速度显著提升。

（三）员工观念融合

大力弘扬国网公司“人民电业为人民”的宗旨，促进员工观念融合。

1.注重创先争优，发挥企业文化的激励作用

工区以典型选树为抓手，健全完善先进典型的培育、宣传机制。根据专业特点，开展“安全卫士”、“消缺达人”、“预试能手”、等接地气的先进人物评选，大力营造创先争优氛围。

2.注重队伍建设，发挥企业文化的凝聚作用

注重职工培训。建立健全人才培育机制，搭建“月度讲堂”、“一周一培”培训平台，形成长效培训机制。鼓励职工创新。促成一、二次专业科技工作经验共享，交叉提升。

3.注重以人为本，发挥企业文化的感召作用

工区党政工齐抓共管、形成合力，用富有感情的管理方式激发员工的工作热情。加大文体活动力度，提升员工幸福指数，充分发挥兴趣小组的桥梁纽带作用，通过组织开展比赛交流，搭建职工交流平台，促进工区深层次融合。

三、取得的主要成效

自合并成立以来，工区从管理方式、人力資源、业务工作、员工观念着手，深入推进融合管理，安全生产有条不紊，生产效率极大提升。在“4·20”芦山抗震救灾、“新甘石”藏区变电站运维帮扶及首检、“2+21”座变电站增容改造等重要任务中，“大检修”模式的优势得到充分发挥，融合管理的有效性也得到充分验证。

四、结束语

电力企业中基层专业车间的融合和企业的融合一样，不是简单的两个单位的结合，是一个长期的、系统的工程，在今后的工作中需不断进行探索研究，才能发挥“大检修”模式的更大功效。

参考文献：

[1]徐晓敏.论企业并购后的融合管理[J].经济问题，2000 （03）.

[2]苏云起.企业重组整合后加强经营管理的实践[J].铁路采购与物流，2011 （08）.