新医院财务制度下医院成本控制策略探究

王艺凝

随着我国医疗卫生事业的不断发展，医改进程的不断推进，国家针对公立医院出台了一系列政策，明确提出控制医院均次费用增长，从宏观层面调配医疗资源，调整医院收入结构，限制公立医院规模扩大，压缩医院收入空间。同时，社会资本不断涌入医疗行业，第三方医学检测机构大量涌现，医生多点执业相关政策日渐完善，医保机构支付方式改革势在必行，医院面临着前所未有的生存压力。在这种情况下，医院若想保持可持续发展，兼顾社会效益与经济效益，必须改变管理理念，将医院财务制度改革和自身的实际情况结合起来，提高医院运营效率，优化医院资源配置，控制医院运行成本。

医院成本是通过货币属性对医院业务活动消耗的资源进行计量，反映医院资源投入产出效率。脱离医院业务活动，单纯谈论成本控制是不具任何意义的，本文论述的成本控制均基于不影响患者价值的前提。

一、现阶段医院成本控制中存在的主要问题

自2012年以来，医院财务制度明确规定，医院应进行科室、诊次、床日成本核算，成本核算变成了医院财务管理的必选项。经过几年的磨砺，大部分公立医院虽然能按照财务制度的要求进行成本核算，但是，在成本控制方面还存在着一些问题。

（一）成本控制意识缺乏

医院缺乏成本控制意识主要体现在两个方面。第一，医院缺乏成本控制相关文化，员工对成本控制的了解存在偏差。部分医院将成本控制等同于成本核算，认为成本控制是财务部门的工作，而财务部门由于缺乏对业务的了解，虽手握大量的成本核算数据，却没办法利用数据辅助管理层决策，管理层更加忽视成本数据的作用，造成成本控制意识缺位的恶性循环。第二，成本控制缺乏战略意识。部分医院虽然进行成本分析和管控，但却缺乏成本控制的战略基点。医院未明确战略定位以及竞争优势，造成医院稀缺资源配置不合理，医院成本失控。

（二）成本控制制度流于形式

目前，大部分医院虽然在国家政策以及绩效考核的要求下，建立成本控制相关制度，但是，大部分制度通常未能明确成本控制的目标、方法、流程、责任人、考核标准以及相关奖惩措施。这样的制度通常是为了建立而建立，制度都流于形式，不成体系，不能通过制度引导、约束、激励员工的行为，从而造成缺乏制度保障的成本控制无法实现应有的管理效果。

（三）医院管理缺位

医院成本是医院各项资源运营效率的综合表现，部分医院存在由于管理缺位导致医院资源配置不合理，造成医院成本失控现象。例如：人员管理缺位，部分科室存在人浮于事的现象；资产管理缺位，资产存在损毁、丢失、闲置现象；物资管理缺位，库存物品积压霉变，周转不畅；资金管理缺位，筹资方式错误，增加财务费用。因此，医院成本控制需要基于医院精细化管理，只有各职能部门各尽其责，完善管理，才能使医院人尽其才、物尽其用，各项资源协同高效，从而实现成本控制。

二、在新医院财务制度下医院成本控制措施

为了使医院能够应对医改的复杂形势，医院应该在新财务制度下，结合实际情况，采取措施，克服现有问题，培养医院精细化成本管理文化，增强全体员工成本控制意识，提高医院成本控制能力，凝聚医院核心竞争力。

（一）梳理架构，权责分明

医院应建立三级成本控制组织架构，顶层为成本控制领导小组，由院领导担任组长，成本控制领导小组负责成本控制事宜的相关决策，并基于医院发展战略制定成本控制目标。第二层为成本管理办公室，负责成本制度拟定、日常核算、分析、培训、管理工作；第三层为科室成本核算员，负责科室成本的统计、分析、核对、以及针对异常数据进行说明。

（二）完善体系，建立制度

医院应在新财务会计制度的指导下，根据医院实际情况，进行成本控制体系的梳理，建立一套能指导实践的、完善的成本控制制度。成本控制制度体系中应包括岗位说明书、成本控制制度、标准化表单等内容。岗位说明书应明确成本核算员任职条件、工作内容、工作流程、工作重难点、以及常见问题解决办法。岗位说明书应作为成本核算员工作的考核标准。成本控制制度包括成本基础数据字典、成本核算制度、成本分析制度、成本档案管理制度等，成本制度中应明确成本控制的目标、方法、流程、责任人、考核标准以及相应的奖惩措施。标准化表单建立有助于细化成本原始数据颗粒度，方便财务部门汇总统计成本数据。

（三）加强培训，提高素质

成本控制相关培训主要分为三个方面：第一，财务人员应积极参加财务管理方面的专业培训。新医院财务制度的出台，对医院财务人员提出了更高的要求，财务人员只有通过不断的学习，才能利用科学的财务知识进行成本数据分析处理，为成本控制打下坚实的数据基础；第二，医院职能科室应积极参加医院管理方面的相关培训，医院应根据实际工作需要组织职能科室开展工作协调、研讨会。通过培训、研讨，加强各职能科室的管理意识、合作意识，捋顺医院工作流程，协调医院资源配置，提高医院运营效率，为医院成本控制打下牢固的管理基础；第三，医院全体人员应积极参加成本控制相关的普及培训。医院财务处应根据实际工作需要，将成本控制最新的要求、工作标准、操作方法等内容，通过通俗易懂的方式传达给医院全体员工，医院全体员工应认真对待成本控制工作，积极配合财务培训，针对疑难问题，应及时与财务部门进行联系，在准确理解成本控制标准与方法的基础上，开展各科室的成本控制工作，为医院成本控制打下全面的人员基础。

（四）预先筹划，探索方法

中医有云：上医治未病。成本控制也是如此，针对金额较大的成本项目，医院应根据实际情况，进行成本筹划，在成本未发生时进行成本控制，例如：大型医疗专用设备的维保方式分为全包、半包、清包，医院应根据专用设备的原值、使用年限、故障发生概率、以及各种维保方式的成本进行统筹分析，选择确定合适的设备维保方式。在成本发生前进行预先筹划，才能从根本上控制成本。另外，医院应根据积攒的成本数据探索多种成本管控方法，例如定额成本管理、标准成本管理、目标成本管理，通过与医院历史数据、行业数据、行业标杆数据对比，查找差异原因，全面提高成本控制水平。

总结：

当今的医疗行业形式越来越严峻，医院之间的竞争也越发激烈，要想从激烈的竞争中占有优势，就要在不断提升医院的医疗水平和服务态度的同时降低医院运营成本。但如何在新医院财务制度下提高医院的成本控制水平依然是各个医院亟待解决的难题。在本文中针对医院中存在的成本控制问题，为各个医院提出了成本控制的有效方法。在推行医院成本控制时，我们应该首先确定成本控制组织架构，然后以制度为抓手，以多种形式普及成本控制相关知识，综合提高医院员工成本管理意识，最后，财务部门与职能科室积极配合，探索多种多样的成本管控方法。希望通过本次研究可以提高医院成本控制的水平，促进我国医疗卫生事业的不断发展。