探索炼化企业专业技术类岗位定编路径

□ 文/徐文学 丁华 赵兴永

在国家经济转型的新常态下，经济增长方式由数量扩张转向质量提升，与增长方式转变相伴而行的是发展动力转变：数量型增长主要依靠要素和资本投入驱动，而质量型增长则需要创新驱动。企业深化劳动用工分配三项制度改革，取得根本性突破在于真正形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，其核心是确定岗位设置的合理性，其基础在于岗位定员管理的科学性。区别于操作服务类岗位，管理和专业技术类岗位在进行定岗定编时，往往受诸多困难制约，使得难以准确量化岗位实际工作量，具有工作内容较复杂、管理内容和深浅弹性较大、工作成果难以量化、突发性工作相对较多等特点，本文旨在针对这一难题进行积极探索。

一、定岗管理的内涵

定岗管理是企业人力资源管理中的一项重要的基础性工作，它是通过工作分析的方法，在科学合理的原则指导下，遵循企业客观实际，系统地进行劳动定员的规范化和标准化管理。其内涵是，通过定岗定编实现“人、岗、事”三者之间的最佳匹配，构建最佳的人员结构状态，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。定岗定编应以战略为导向，加强岗位与组织和流程的有效衔接；以先进为前提，加强定员编制的前瞻性设计；以分析为核心，加强对岗位职责的系统把握；以现状为基础，加强人与工作的有机融合。它为企业进行人员招聘交流、岗位劳动测评、员工绩效考核、薪酬体系设计等一系列人力资源管理工作提供重要依据。

（一）管理和专业技术岗位定岗定编难点

管理类岗位主要是企业中通过决策、分配和协调资源、指导别人的工作从而实现自身工作目标的岗位，其工作时间一般没有规律性，每天从事的工作也不尽相同，而且工作时间弹性很大；专业技术类岗位主要是企业中从事某种专项事务管理或专业技术管理的岗位，其工作性质需消耗大量脑力劳动，尤其是一些科研类型岗位工作成果难以短时间内显现，工作复杂度高，对此类岗位科学的进行定员管理，一直是各企业定员管理的瓶颈和难点。主要表现在：1. 受企业组织管控模式影响，如管理授权集中与分散特征、对不同层级管辖范围的界定、管辖细致程度的要求等都会直接影响管理类岗位的分工模式及工作量；2. 工作弹性大，不易量化，如负责工程项目管理的岗位，项目规模、项目周期、项目难易程度的不确定性等多种因素，导致工作量可能会周期性波动，弹性较大且不易量化；3. 对于从事科研等技术类型的岗位，其工作内容较复杂，多为脑力劳动，对创造性要求较高，突发性工作相对较多，难以在较短时间内形成工作业绩；4. 岗位人员的主观能动性和现实因素对工作耗时及工作质量的影响相对较大，虽然在定岗定编的理论原则上是不允许考虑岗位实际人员的能力水平，但由于国企体制下存在较多工作效率不高、人员类型复杂、历史遗留问题较重等客观无法短时间改变的因素，所以需要适度考虑部分单位实际现状特征。

（二）大型炼化企业定岗定编难点

我国国有企业通过多年改革，已取得令人瞩目的成就，但企业活力不足、效率低下的问题一直没有得到彻底解决，人才流失十分严重，成为许多外资合资企业的人才培养基地。从岗位管理角度来看，其主要原因有：1. 岗位设置不合理，没有科学的定岗定编机制，导致在用人上不可避免会发生“因人设岗”“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的现象，致使用人状况形不成竞争机制，员工的工作积极性难以充分调动起来；2. 定员编制不科学，在国企中往往存在由于各级管理人员的本位主义或迫于来自部门内部员工能力素质不能胜任岗位工作，但又无法形成人员流动机制的压力，他们多会给主管部门申报的编制大量“注水”，这就导致定岗定编成了谈判桌上各部门之间，以及部门与人力资源管理部门或公司高层之间的博弈，这显然不是一种良性的、科学的资源分配方法，结果有可能会出现“会哭的孩子有奶吃”的不公平现象；3. 作为大型炼化企业，要想以“劳动定员”为核心，建立一套规范的管理制度和标准体系，除了以上所述的国企共性特征外，还存在以下难点：1. 大型炼化企业的业务种类一般都较为复杂，笔者所在企业包括机关管理层、炼油化工、检维修、建筑安装、机械制造、铁路运输、通信网络、科研开发、治安保卫、矿区服务（含物业、医院、幼教、离退休）等专业，各单位职能范围不完全一致，用工形式也可能多种多样，必然存在定员方法要具体问题具体分析；2. 大型炼化企业的下属企业数量众多且规模大小不一，必然存在定员标准不一致；3. 下属企业组织机构设置不一致，有的按照专业化职能细分设置专门岗位，人员配备较为充足，有的按照职能所服务对象设置综合性岗位，人员配备较少；4. 相同的职能在不同下属企业划分在不同部门或不同岗位，如绩效考核工作有的由人事部门负责组织，有的却由计划部门负责组织。

笔者结合在兰州石化公司从事劳动组织管理工作的经验，以及对近年来不同行业国企定岗定编实践的研究文献的比较分析认为：大型国企破解管理和专业技术类岗位劳动定员管理这一难题要做到以下两点：一方面，定岗定编分析时要尽可能将同类型业务或职能进行横向比较，建立劳动定员管理标准化体系。对国家或行业有明确标准的技术类岗位（如三甲医院标准、幼儿园教师标准、工程建设项目管理部人员配备标准等）要按照国家或行业标准适当从紧核定；对国家或行业没有明确标准的岗位，按照企业内部同类型业务横向比较，同时与兄弟企业较先进的标准比较核定；对管理岗位，首先要划定职能模块，按照职能职责合并或拆分岗位，下属企业的职能部门岗位职责划分、岗位名称均要保持一致，根据规模大小不同核定岗位定员标准。另一方面，要考虑各个部门各个单位业务实际特征，将定岗定编的常用方法进行创新，具体问题具体分析，定量分析与定性分析相结合，因地制宜的定岗定编。首先，通过对全部岗位进行摸底调查，了解岗位核心工作量的主要影响因素；其次，进行大范围的工作量调查，将有效工作时间和非有效工作时间进行分析；再次，具体问题具体分析，对于有效工作时间占比较高的岗位，可以利用劳动效率法、工作日写实法等传统方法核定；对于有效工作时间占比较少的岗位，首先要分析其非有效工作时间的影响因素，将定量部分与定性部分因素分别分析后综合核定。

二、定岗定编理论基础

（一）定岗定编原则

1. 定岗，是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成，其本质是专业化分工。在确定岗位过程中，需遵循以下基本原则：原则一，因事设岗原则。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照职责范围和工作复杂程度设定。原则二，最少岗位原则。岗位设置要在专业化分工的前提下，对工作内容相似、技能要求相近、工作量不饱和的一些岗位进行优化整合。原则三，岗位制衡原则。有些职责必须多个岗位分别承担，以实现岗位之间的互相制衡，确保企业运营、稳定、资金及资产安全。

2. 定编，是在专业化分工（定岗）基础上，采取一定程序和科学方法，为确定的每个岗位匹配相应数量的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调和工作负荷的平衡。在定编过程中，需遵循以下基本原则：原则一，实事求是原则。从企业实际出发，结合本企业历史、装备状况、管理水平和员工素质等，并考虑提高劳动生产率和员工潜力来确定人数。原则二，比例协调原则。正确处理管理及专业技术人员与员工总量之间的比例关系、与一线员工的比例关系，以及管理与专业技术人员之间的比例关系。原则三，精干高效原则。在保证工作需要的前提下，与同行业标杆企业相比较，体现出组织机构精干、劳动生产率相对较高的特点。

（二）定岗定编工作思路

以兰州石化公司系统开展管理及专业技术岗位“五定”工作、有效破解管理及专业技术岗位定员管理的难题为例，在具体实施工作分析和定岗定编之前，首先要成立项目工作小组，其次在全公司范围内关于此项工作的意义进行反复宣贯，使基层员工排除心理疑虑（如定岗定编不是裁员、不搞一刀切等观念），确保稳定、积极的进行调研和有效的沟通。定岗定编的工作思路如下：

第一，确定公司管控模式及组织结构。由于科学的定岗定编是建立在企业发展战略和管控模式明确、组织结构清晰的基础之上的，如果在工作分析过程中存在某些岗位受公司管控模式不清晰影响，则会大大影响对岗位职责和实际工作量的判断（比如：若公司机关对二级单位管理定位是决策监督指导型，则公司机关的业务管理岗位主要职责就是研究和制定政策，并进行业务监督指导，而业务方案层、措施制定等则为二级单位机关的职责和工作量，如果前者管理过深过细导致工作负荷较大，则不应从增加编制解决问题，而应从职责划分清晰来解决根本问题）；另外，组织结构的变化意味着组织职能或业务的重新调整，定岗定编是对相对稳定的组织进行分析，若业务存在调整可能性或不确定性，则定岗定编的结果很可能会失效。

第二，理顺思路，确定统一的工作分析流程。大型炼化企业往往存在“业务种类多但职能系统完善、机构设置全面但岗位种类繁杂”特征，因此从横向角度理顺各类业务板块、从纵向角度分析各类职能系统；对于同类业务板块单位再进行职能比较、岗位比较，对于职能系统进行从公司机关、到二级单位机关、二级单位基层的层层分解，一方面梳理部门间和岗位间的承接转移关系，另一方面还可以保证关键职能不缺失不遗漏。统一的工作分析流程如下：

第三，开展各种形式的培训、研讨和工作量调查。定岗定编工作虽然是一项人力资源管理工作，但并不代表这项工作仅仅依靠人力资源部门便可完成，对于一个规模庞大的企业更是如此。因此，需要由人力资源部门牵头，组织各个业务部门、各单位参与，通过培训、调查等方式开展各类互动和配合，一方面是集各部门力量共同完成定岗定编，另一方面也是获取一手数据资料的重要途径之一。

第四，深入调研，收集各类信息和数据资料。制定一个科学、符合企业实际情况的方案，需要充分考虑企业战略、熟悉各部门职责、业务流程，深入了解各个岗位的工作内容、特点，甚至还需要提供相关历史业务数据。对于部分同类型可比岗位，结合其工作常规化等特点，还有必要组织开展实地跟踪写实，以确保对实际岗位工作量的核实。工作量调查表模板如图1。

第五，对比借鉴，制定定岗定编内部参考标准。通过对同业务板块内部各单位业务和岗位的系统梳理，可以总结部分具有内部横向可比性的业务特征，并对其共性职责进行比较后，研究制定适合企业的定岗定编内部参考标准。

第六，对照标准，结合实际，因地制宜定岗定编。针对不同单位或岗位选用适当的定岗定编方法策略非常关键，按照“先套标，再差异，无标准则具体问题具体分析”的思路对每个单位每个部门的岗位，尊重客观事实，综合运用多种定岗定编方法进行优化设计。

第七，充分沟通，确保方案切实可行。为确保定岗定编的方案能够符合各部门、各单位运行实际，能够有效的进行落地实施，就必须与各部门各单位展开充分沟通和交换意见，解决争议问题，用客观确凿的数据、方法和标准来论证方案的结果，最终得到相关单位的认可。

（三）定岗定编常用方法（图2）

核心工作量分析法为笔者实践中针对管理及专业技术岗位定员难题进行创新改进的一种方法。其思路如下：

图1

1. 梳理岗位核心工作职责（组织分析时分解到的岗位本身应承担的具体职责或任务，不含临时性或突发性工作）；2. 核实确认岗位核心工作职责完成耗时，同岗位相同职责分析时进行不同单位间内部横向比较，取相同工作职责完成所需耗时的75分位值（高于平均水平的工作量）为最终耗时；3. 计算岗位核心工作量饱满度，当核心工作量饱满度低于60% 时，岗位工作量不饱满；当核心工作量饱满度处于60%-90%时，岗位定编1人；当核心工作量饱满度超过90%时，岗位定编大于1人。

需要注意的是，核心工作量饱满度为60%的临界标准，根据不同企业实际情况而定；兰州石化公司确定此标准时的方式为，先选择代表性岗位进行不同工作饱满度人员进行原因分析，后结合专家研讨而定。

三、专业技术类岗位定岗定编实例

以笔者所在公司较复杂的两个检维修单位专业技术类岗位定岗定编为例, 该案例是核心工作量分析法和定量数学模型在实践中的成功运用。

检维修专业根据炼油化工企业的特征，一般分为动、静、电气、仪表等专业设备工程师岗位，通常是检维修单位的关键岗位，且根据服务对象的多少通常确定1岗N（N＞=1）编。在进行此类岗位定岗定编时，应首先分析影响其岗位工作量的关键因素，根据影响因素的可量化性或不可量化性特征综合运用两种以上的方法来进行确定。在进行此类岗位定编时，主要采用两种方法：

方法一，核心工作量饱满度分析法。根据岗位现有人员实际核心工作量调查数据，分解岗位职责和工作任务，并计算各岗位全部人员的核心工作量度，以60%为核心工作量饱满度标准来计算各专业需求人数。例如，对某单位动静设备工程师岗位现有人员工作量分析见表1。

方法二，定量模型分析法。选取定量指标（如班组个数、班组人数、服务车间个数、装置数量、动/静/电气/仪表设备数量、装置的管理难度、仪表回路数），提取关键影响因素指标后建立数学模型，根据数学模型推算各专业岗位需求人数。例如：选取B公司动静设备工程师岗位工作量影响因素（可量化指标）及样本数据，通过计算B公司动静设备工程师岗位工作量与上述指标的关联度，并选取关联度最高的因素建立模型见表2。

方法一

表1

方法二

表2

需要说明的是：1. 考虑到装置难度，计算主要装置数量=A类装置*2+B类装置*1+其他装置所属车间数；2. 考虑到动设备维保难度，计算关键机组数量=（1类机组+2类机组）*0.6+（3类机组+4类机组+5类机组）*0.4；3. 考虑到静设备维保难度，计算静设备加权数量=∑（1-装置成新率）*装置静设备台数；4. 模型建立以相对系统化和稳定性较强的维达公司动设备和静设备相关数据作为样本进行分析。

根据上述模型，定量测算B公司各车间动静设备工程师岗位定编人数；通过核心工作量饱满度分析和定量模型分析，精确的测算出该单位动（静）设备工程师的定员人数，压缩定员编制20.9%，使定员水平有了很大提高，有效降低了企业的人工成本。同时，按照此方法确定专业工程师岗位编制可以作为企业内部同类型专业岗位定岗定编的标准依据，而且这两种方法也已经广泛推广到全部管理及专业技术岗位的定员管理上，核心工作量饱满度法用于两级机关的管理岗位，定量模型分析法用于专业性较强二级单位的专业技术岗位，再结合其他常规定员方法对全部岗位进行定岗定编，优化后总体定编基于原有编制压缩11.7%，其中管理岗调整幅度相对较大，达到20%以上，共计核减管理及专业技术岗位定员编制994人，有效地破解了长期困扰企业定员管理的一大难题。

四、结论

（一）对人力资源管理工作的启发

1. 合理的定员标准体系是企业用人的科学标准，是企业内部各类员工调配的主要依据。有了定员标准，便于企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证员工生理需要的前提下合理地节约地使用人力资源，从而提高劳动生产率。有了定员标准，企业内部员工调配的目的是使得人尽其才，这除了要了解员工，掌握他们的技能和健康等各方面的素质状况之外，还必须了解企业的定员，掌握各个工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。2. 先进合理的定员标准体系有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转，这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则便不能胜任其工作。因此，劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性，从而提高员工的素质。3. 定岗定编工作不搞“一刀切”，定员标准也要结合业务实际特征。定岗定编往往伴随着人员和岗位的变动，意味着利益的再分配，因此困难重重。面对困难，有的企业管理者为了便于方案的执行，平衡内部利益，便采用简单的“一刀切”方式，不分部门、不分岗位、不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行调整（例如，裁员比例法），最终必然给企业带来很大的负面影响。

（二）需要注意的问题

1. 定岗定编工作开展以前先做好宣传铺垫工作，例如很多员工一提到定岗定编就想到了裁员，所以要进行大力宣传。定岗定编的实质绝不是简单的裁减人员、降低成本，而是随之企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理及再分配，目的是为了配合企业的发展战略和业务目标，制定合理的岗位设置和人员配置方案，从而优化企业人力资源结构，提高组织效率。2. 定岗定编工作开展过程中要多方面了解信息，掌握充分的论据，且积极与岗位所在单位领导、直接上级岗位、关联岗位等关于方法和标准多交流、多沟通。

总之，定岗定编是一项系统性工作，尤其对专业技术岗位定员管理这类长期困扰企业人力资源管理的难题而言，定员方案标准的制定应考虑周全，既要充分考虑从部门到各个岗位的微观、中观层面，也要考虑企业总体人员结构等宏观层面；既要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业标准与外部标杆企业的状况；既要考虑历史数据的积累和获取，也要考虑未来的业务发展与人员规划；既要考虑总体人工成本最小，也要考虑整体人工效率与效益最大。