抓住建设国际型综合后勤服务公司契机

□ 文/熊海兵

国有背景的后勤服务企业在资金、人才、政策方面具有一定优势，在国企深化改革和提升国际竞争力的大背景下，完全有能力通过资源整合，发挥长处，放眼世界，以“一带一路”倡议实施为契机，建设国际型综合后勤服务企业，实现品牌与效益的全面升级。

一、综合后勤服务企业国际化的背景和需求

后勤服务业对增加就业，安置剩余劳动力；对改善人居环境和提高城市管理水平；促进国有和社会资产保值增值；构建和谐社会，维护社会稳定发挥着重大贡献。尽管中央要求国有企业对承担了社会保障职能的三供一业进行移交，但同时也提出，不反对地产和服务类国有企业进行相关业务拓展。后勤服务业作为一个在中国市场化竞争最为充分的行业，所有的参与者都在为如何能在市场中生存倾尽全力。国有背景的后勤服务企业在资金、人才、政策方面具有一定优势，完全有能力在这场竞争中，通过资源整合，发挥长处，放眼世界，以“一带一路”倡议实施为契机，建设国际型综合后勤服务企业，实现品牌与效益的全面升级。

（一）随着走出去战略的实施，产业资本成规模输出时代，中国特色后勤服务需求已大幅增加。2013年习近平主席提出建设“一带一路”的合作倡议，旨在积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体。“一带一路”的实施增加了海量的境外业务，100多个国家和国际组织以不同形式参与“一带一路”建设。2017年，我国企业对“一带一路”沿线的59个国家进行了非金融类直接投资143.6亿美元，占同期总额的12%。共建“一带一路”倡议推动了沿线国家经济发展，创造了大量就业机会，也给中国的后勤服务走出国内带来重大机遇。

（二）中央对国有企业“三供一业”分离移交的强制性要求，也给中国石油这类中央企业的内部后勤服务单位进行资源整合、转型升级，以及进一步拓展境内外后勤服务业务创造了条件。根据国资委、财政部《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作指导意见》（简称“意见”）要求，2016年开始，包括中国石油在内的国有企业（含中央企业和地方国有企业）职工家属区“三供一业”进行分离移交，交由专业化企业或机构实行社会化管理，意见要求2018年年底前基本完成。随着家属区部分物业的分离移交，国字头企业集团通过整合形成的公司型后勤服务企业服务能力过剩，有开拓市场的客观需要，走出国门参与国际竞争也是一个不能回避的选项。

二、综合后勤服务企业参与国际竞争需要应对的矛盾

国际化经营存在巨大的挑战，如同被移植植物的茁壮成长受到新环境温度、空气、土壤、水等一系列因素的影响。异国与中国遥远距离会带来一些新问题，更重要的挑战来自文化、政治、社会安全环境、法律和经济方面与中国的差异。与工业行业不同，劳动密集型后勤服务业属于轻资产业务，在进行国际竞争时，主要依靠的是品牌价值，以及具有竞争力的管理标准输出能力。将国内的管理标准落实到海外的各种不同环境，会遇到很多挑战。

（一）国际型服务企业员工队伍建设问题。一是提供中式餐饮加物业服务的业务模式，必然导致中方人员占一定比例，管理人员、操作人员需要在中国招聘并外派到劳务所在国工作，进而延伸出人员倒班休假、人员正常更替、计划外非常替换等问题，并在很大程度上影响企业平稳运行，大大增加提高管理水平的难度；二是多元文化、不同价值观的中外方雇员共同组成的员工队伍，不同的政治、宗教、文化和语言成长环境，必然存在价值观上的差异，同时单纯的以员工手册来传播公司文化和伦理，统一员工职业方面价值观的方法受到严重挑战；三是中方人员集中的劳务输出，需要对中方雇员进行集中管理，因此国际化经营企业在所在国承担繁重的员工人身安全管理责任，并承担较高的风险。

（二）跨国经营带来的总部与境外项目部之间协同共享困难，造成复制总部管理标准难度加大。一是语言和从业人员构成差异客观上造成境外项目工作与总部要求标准之间存在落实的困难；二是与总部较远的距离造成信息沟通、业务培训、技术支持频率减少和强度弱化，项目可以得到的相关支持较少；三是对于一些落后地区，厨房等与物业餐饮服务业务紧密相关的设备设施在当地缺少社会化支持，也影响了标准的执行。

（三）作为在资源国经营的跨国经营企业，与中国相对稳定税务法规、劳工政策环境下相比，需要独立面对所在国资本管制，汇率波动，税务风险以及不同法律制度和传统下的劳工纠纷等棘手问题。

三、建设国际型综合后勤服务企业几点建议

（一）针对国际化经营特点，不断完善治理体制，推动企业的理性化发展，形成哑铃型企业组织架构。考虑到境外用工成本、安全责任和资源国劳务许可限制，在机构设置时首先考虑适当限制境外分公司机关编制，配强配足基层项目队伍；其次，对境内的总部机关，主要以人力资源管理，知识（智力成果）管理和职能部门监管为主要职责进行相关岗位配置，对于知识管理的职能可以采取外包的模式，考虑到提供更有效的支持和用工成本控制，尝试在二、三线城市建立服务共享中心。

（二）将“知识（智力成果）管理”提升到与追求企业效益同等地位，通过开展扎实工作，切实提升企业软实力。建立国际型综合后勤服务企业知识库，借助信息技术将相关知识进行数据化管理，通过网络信息技术，打造有国际竞争力的标准输出型综合后勤服务企业。整合已有知识体系，并在此基础上进行完善和补充，包括（不限于）对企业现有的服务流程和标准建立视频资料（为方便资源国中外方员工的培训）；对管理制度和规范形成多语言的文档类资料；在HSE，以及内控风险识别工作的基础上，收集整理有关安全生产，劳工政策风险，税务和汇率风险等具体案例并形成系统化的知识库等。

（三）重视意识形态引导，构建一个契约精神为基础，以普世价值为纽带整合不同文化群体，倾向集众主义价值观的企业。一是要理解和尊重资源国员工的宗教信仰，争取资源国当地员工对石油精神的认同；二是将培养企业员工的契约意识和职业精神贯穿于企业的日常活动当中；三在企业内部维护普世价值伦理，特别是在欠（极不）发达地区中方与当地雇员共事时，避免是出现中方雇员的贵族化倾向。

（四）重视人力资本的经营建设，适应国际化竞争的需要。一是针对境外人员轮换、更替的实际情况，在公司制度设计时，既要体现出能够避免中方员工更替过于频繁；同时也要体现制度本身在中方员工出现频繁更替情况时对项目正常运行的所具有的保障能力；二以知识库为基础，安排合理的职务晋升前培训和晋升后的考核机制，确保职级与能力相配；三是重视具有商务能力和服务能力的复合型人才的培养，建立中外方共同协作的人才队伍。