成品油销售企业地市公司分类管理探析

□ 文/刘启然 詹宝军

一、企业分类评价通用指标及存在问题

国际通用的企业分类评价指标有：资产总额、主营业务销售收入、从业人员数、利润等4类；国内主要采用：资产总额、销售额、从业人员数等3项指标对工业和非工业企业进行类别划分；中国石油则主要采用：资产总额、营业收入、利润总额、增加值、员工人数5项指标，对成品油销售企业进行综合评价。此外，中国石油还通过销售总量、零售量和加油站数量3项指标，将成品油销售企业地市公司划分为六个类别，实行差别管理。

通过对比分析不难发现，国内外通用的企业分类评价指标，均侧重于企业规模的评价，即主要依据企业的资产总额、销售额、利润总额等侧重反映企业大小、经营规模的指标对下属公司进行分类评价，反映了生产要素在企业中的集中程度并在一定程度上衡量了企业的经营业绩，但仍存在一些问题，其主要表现在：一是分类评价指标设计不全面。对成品油销售企业而言，既要体现对地市公司发展规模的评价，还要充分关注地市公司的发展质量，因此在分类评价指标体系的设计上需要更加全面和严格。二是分类评价指标对过程管理关注不够。通用的分类评价指标更加注重结果管理，在过程管控等方面的控制力较弱，不能综合评价销售企业所属地市公司在发展过程中的管理幅度、管理责任、管理难度和单位贡献等。三是分类评价结果与经营管理实际结合度不够。分类评价结果没有很好地与销售企业地市公司机构管理规格、领导班子职数、职能部门设置、机关人员编制、管理人员薪酬等直接挂钩，分类评价结果对提升管理积极性和提高经营管理水平的促进作用不明显。

二、建立分类评价及动态管理机制

为充分反映生产要素在企业中的集中程度，合理衡量评价企业经营业绩，激发领导班子创业热情，促进销售企业持续、健康、快速、有效发展，有必要按照“突出管理、注重效益”“规范运作、客观公正”“动态管理、促进发展”的原则，构建规范统一的成品油销售企业地市公司分类评价机制，引导其处理好改革与发展、近期与长远、规模与质量、发展与和谐等关系，不断提高经营管理水平。

（一）构建分类评价指标体系

为客观公正地评价成品油销售企业地市公司的发展规模和运营质量，充分体现地市公司的管理幅度、管理责任、管理难度和单位贡献等，可采取国内外通用评价指标与实际运营指标相结合的方式，将分类评价指标提炼为“规模类指标”及“质量类指标”两大类，并采用双百分制（规模类指标100分，权重45%；质量类指标100分，权重55%），对成品油销售企业地市公司进行综合评价。

1. 规模类指标选取建议及解释。“规模类指标”主要反映地市公司的发展规模。可选取销售总量、零售总量、加油站座数、非油品销售收入、所辖地GDP、市场份额等6项最能反映成品油销售企业规模大小的指标。其中，销售总量、零售总量是指地市公司在一定时期内所销售的成品油数量，该指标可以衡量销售企业的营销能力、规模大小和贡献情况；加油站座数是指地市公司已建成并投用的加油站数量，该指标通常用来衡量销售企业规模及资产等情况，能较好地反映地市公司的管理幅度、管理难度、员工人数等情况；非油品销售收入是指地市公司开展非油品相关业务的销售收入等，主要用来衡量地市公司非油品销售业务赢利能力等；所辖地GDP是指一定时期内，地市公司所管辖地区所产出的全部最终产品和提供劳务的市场价值的总和，是衡量某地或某区域经济发展综合水平的通用指标，可以反映出地市公司推进工作的相对难易程度。一般情况下，所辖地GDP越高，其经济发展水平越高，成品油消费量及市场越大，越利于工作的开展，反之，则工作难度较大。该指标不具有激励作用，但是可以体现分公司竞争的相对公平性，有利于平衡经济落后区域分公司的情绪和心理；市场份额，主要反映地市公司成品油市场占有率情况，可以直接反映地市公司年度经营成果，只有地市公司的业绩增长超过竞争对手时，其指标值才会增加，该指标有利于分公司持续提高业绩水平。

2. 质量类指标选取建议及解释。“质量类指标”侧重反映地市公司的经营管理水平和发展质量。可选取全员人均纯枪量、纯枪单站日销量、综合价格到位率、柴汽比、EVA、加油站运营效率、吨油营销成本、非油业务利润、汽油损耗、柴油损耗、专业管理、吨油税前利润12项最能代表销售企业发展质量和运行效率的指标。其中，全员人均纯枪量，是指地市公司每位员工在一定时期内平均销售的成品油零售数量，是销售企业常用的评价指标，是衡量地市公司劳动生产率和用工水平的主要劳动经济指标，有利于降低分公司用工总量，提高效率；纯枪单站日销量，是指地市公司平均每座加油站每天的销售数量，是衡量地市公司加油站运营质量的重要指标；综合价格到位率，是指油品实际销售价格与当期国家或地方政府许可的最高价格间的比值，该指标会直接影响公司销售收入及利润总额，是比较重要的质量指标；柴汽比，是指在一定时期内分公司柴油销量与汽油销量的比值。一般情况下，柴汽比越大的单位，其整体劳动强度较小，反之，其整体劳动强度较大；柴汽比越大，越远离中心城市；柴汽比越小，越接近中心城市站。柴汽比指标不但能反映劳动强度和加油站工作效率，也能反映加油站收购质量；EVA是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，主要反映地市公司的实际创利能力，是地市公司经营管理水平和发展质量的重要体现；加油站运营效率，是指地市公司实际运营加油站座数与全部加油站数量的比值，能比较准确地反映地市公司加油站投运效率情况，有利于提高加油站的投用率，降低闲置站的数量；吨油营销成本、非油业务利润，两项指标主要反映地市公司成本费用控制水平和创效能力等，是经营管理质量和效果的体现；零售环节损耗率，该指标主要反映地市公司成品油零售损耗情况，分汽油损耗和柴油损耗；专业管理，主要反映地市公司的专业管理水平，由机关各专业处室对地市公司进行评价，其考核评价方式和口径与地市公司业绩考核相关内容保持一致，设置该指标主要是为了解决地市公司重经营轻管理等问题。

（二）指标权重及计算方式

1. 指标权重及赋分方式。根据成品油销售企业经营管理实际，分别赋予各项分类评价指标不同的权重。其中，销售总量、零售总量、加油站座数、非油品销售收入、所辖地GDP、市场份额6项“规模类指标”，可分别赋予15%、30%、30%、10%、5%、10%权重；全员人均纯枪量、纯枪单站日销量、综合价格到位率、柴汽比、EVA、加油站运营效率、吨油营销成本、非油业务利润、汽油损耗、柴油损耗、专业管理、吨油税前利润12项“质量类指标”，可分别赋予15%、15%、10%、5%、15%、3%、7%、8%、3%、2%、7%、10%权重。

2. 单项指标分值。按数值高低，分别将销售总量、零售总量、加油站座数、非油品销售收入、所辖地GDP、市场份额、全员人均纯枪量、纯枪单站日销量、综合价格到位率、柴汽比、非油业务利润、专业管理12项指标划分为10个区间。每一区间根据各销售企业的自身实际，按层次分别赋予不同的分值。其中，加油站运营效率指标100分封顶，其余指标均为130分封顶，最低得分0分。分类评价指标涉及的相关数据，全部采用测算年度的财务账面数据，不考虑剔除因素。

3. 综合评价分值。将地市公司规模类指标得分、质量类指标得分分别乘以各自权重，相加后得出综合评价分值。计算公式如下：地市公司综合评价分值=规模类指标得分×45%+质量类指标得分×55%。规模类指标得分=销售总量分值×15%+零售总量分值×30%+加油站座数分值×30%+非油品销售收入分值×10%+所辖地GDP分值×5%+市场份额分值×10%。质量类指标得分=全员人均纯枪量分值×15%+纯枪单站日销量分值×15%+综合价格到位率分值×10%+柴汽比分值×5%+EVA分值×15%+加油站运营效率分值×3%+吨油营销成本分值×7%+非油业务利润分值×8%+汽油损耗分值×3%+柴油损耗分值×2%+专业管理分值×7%+吨油税前利润分值×10%。

（三）类别划分及机构规格管理

1. 类别划分标准。根据综合评价分值高低，将地市公司划分为七个单位类别：90分及以上的为一类公司，40分以下的为七类公司。

2. 机构管理规格。一、二类地市公司机构管理规格为正处级，三、四类地市公司机构管理规格为副处级，五、六类地市公司机构管理规格为正科级，七类地市公司机构管理规格为副科级。

三、分类评价结果运用

单位分类情况是地市公司行政级别、领导职数、机关职能部门设置、部门领导职数、机关人员编制及领导班子效益年薪等调整的主要依据。

（一）地市公司类别升降管理

1. 地市公司升级升类管理。若地市公司连续两年达到高一级机构管理规格对应的类别，则地市公司的行政级别作相应调整，领导班子成员及机关相关人员的行政级别和岗级按规定程序进行调整，易岗易薪。

2. 地市公司降级降类管理。当地市公司类别降低时，对地市公司进行降类处理；当地市公司类别降低导致机构管理规格下降时，对地市公司进行降级处理。地市公司机构管理规格按规定进行调整，单位领导班子成员的行政级别和效益年薪按所处类别进行调整，机关其他管理人员的岗位等级按单位所处类别对应的机构管理规格作相应调整，易岗易薪。

（二）地市公司机关机构及编制管理

成品油销售企业可结合自身经营管理实际，为不同类别的地市公司合理设置领导班子职数、机关职能部门、机关人员编制等，并实行动态管理。如：1. 地市公司领导职数。一到三类地市公司领导职数可设5人、经理助理1人，四到六类地市公司领导职数可设4人、经理助理1人，七类地市公司领导职数可设3人（其中党政正职可由一人兼任）、经理助理1人。地市公司领导班子及经理助理职数按照对应类别进行调整。

2. 地市公司机关职能部门设置。一到二类地市公司机关可设综合办公室、党群工作部、人事劳资培训部、营销管理部、零售管理部、网络建设工程部、质量安全环保部、财务部8个职能部门；三到五类地市公司机关可设综合办公室、人事劳资培训部、营销管理部、零售管理部、网络建设工程部、质量安全环保部、财务部7个职能部门；六类地市公司机关可设综合办公室、人事劳资培训部、综合业务部、网络建设工程部、质量安全环保部、财务部6个职能部门；七类地市公司机关可设综合办公室、综合业务部、网络建设工程部、质量安全环保部、财务部5个职能部门。

3. 地市公司机关职能部门领导职数。一到二类地市公司机关职能部门领导职数可设16–17人；三类地市公司机关职能部门领导职数可设14–15人；四类地市公司机关职能部门领导职数可设12–13人；五到六类地市公司机关职能部门领导职数可设10–11人；七类地市公司机关职能部门领导职数可设6–7人。

4. 地市公司机关总编制定员。一类地市公司机关人员编制70人；七类地市公司机关人员编制20人。

5. 地市公司机关管理人员岗位等级工资标准。销售企业可根据评价确定的类别和单位行政级别调整情况，于次年初相应调整地市公司领导班子成员和岗级变化人员的绩效薪酬标准。地市公司相关人员的岗位等级工资按管理人员职务序列对应的岗位等级工资标准执行。

6. 地市公司机关机构编制的审批。按照分类评价结果及调节原则，由地市公司根据实际提出机构编制申请，经人事处审核，报公司总经理批准后执行。

7. 地市公司降类减编方式。当地市公司出现类别降低需压缩机关机构及人员编制时，地市公司可按照部门机构及编制减少情况，通过公开竞聘方式压缩机关人员。

8. 地市公司管理层效益年薪标准。各销售企业可根据经营管理实际，合理设定各类别地市公司领导班子正职、副职、经理助理的效益年薪标准，一般情况下，班子副职效益年薪标准为班子正职的80%–85%；经理助理效益年薪标准为副职的80%–85%。

9. 地市公司类别实行动态管理。根据地市公司规模变化和生产经营发展状况，采用上年数据，原则上每年测算一次，以确定次年类别和机构管理规格及编制定员等。类别调整坚持逐级升降的原则，一年内只能晋升或降低一个类别。个别地市公司如网络发展较快、业务指标完成较好、经营质量明显改善的，可由地市公司先自行测算，然后报公司审核批准后再按照规定调整机关部门设置和机关人员编制，但测算周期不应低于一个季度。

通过合理构建分类评价指标体系、实行类别管理、加强结果运用，可有效规范成品油销售企业组织机构设置，深入推进集团公司开展的“三控制一规范”工作，有利于规范和完善销售企业内部管理，充分调动各方面积极性；有利于激发所属单位领导班子的创业热情，提高管理水平，促进公司持续、快速、有效发展。但在具体操作时，应充分关注以下几个问题：一是要合理设计分类评价指标。成品油销售企业可通过与国内外先进销售企业进行对标管理，找出管理短板和薄弱环节，有针对性地设置分类评价指标，充分关注中国石油“效率、效益、品牌”的提升，体现考核评价的导向作用。二是坚持规模与质量并重的原则。成品油销售企业要通过指标设计以及权重分值的赋予引导地市公司处理好发展规模与发展质量之间的关系，规模类指标、质量类指标的数量及权重既要各有侧重又要兼顾公平，不能顾此失彼、厚此薄彼。三是要加强结果运用，制定配套措施。成品油销售企业地市公司的分类评价结果不能仅仅是摆设，必须与地市公司的机构管理规格、领导班子职数、职能部门设置、机关人员编制、管理人员薪酬等直接挂钩。此外，还应制定薪酬福利等、培训考核等相应的配套措施，以建立地市公司类别能升能降、班子薪酬能高能低、人员编制能多能少的动态管理机制。四是要充分结合经营管理实际。本文中提到的指标设置以及权重赋予仅针对个别销售企业，并非放之四海而皆准，因此各销售企业应根据自身实际，合理设计分类评价指标，否则办法的可操作性将大打折扣，不能形成长效机制。