企业绩效管理与员工的自我成长

阙小飞，瞿群臻

摘 要：几乎所有的企业都重视绩效管理，但是少有能认识到员工发展的重要性。文章先介绍了绩效管理与绩效的定义以及企业在绩效管理中常出现的问题，并根据当今企业经营环境的变化提出了现代绩效管理可能的发展趋势，在吸取前人研究的优秀成果的基础上进一步得出更为详细的促进员工和企业共同成长的管理方案，为企业实际绩效管理提供一定的借鉴。

关键词：绩效管理；员工；共同发展

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）05-144-02

一、 绩效管理

对于绩效的定义，各学者都有自己的见解，企业界和学术界也从来没有统一的说法。综合各学者的研究来看，主要可以分成两派。一部分学者认为绩效可以简单地定义为企业的成就和效果，而这些成就和效果可以从成本、财务状况和时间效率等方面去衡量。而另一部分学者提出，企業绩效既包括最终的结果和成就，也应当包括产生这些结果的可衡量的员工行为。文章研究的主题是企业的绩效管理与员工的自我成长之间的关系，所以这里采用第二种定义，即企业绩效的衡量既要重视最后的结果，但也不能忽视产生这种结果的员工行为，如果高产出的行为但却会损害公司的长期利益，则应当及时遏制和纠正。

绩效管理是对企业绩效进行持续管理的过程。这里需要强调的两点是：第一，绩效管理是一个不间断的持续过程；第二，绩效管理不是过家家，不是走走形式，每一次的管理都必须落到实处，每一次的管理都必须保证其与组织的战略和长远目标保持一致。为了避免重复传统绩效管理中的缺陷，现代的绩效管理重视过程管理，即员工的反馈和行为的修正。完整的绩效管理体系应包括：制订预期和计划、执行和监督以及评价和修正。三个部分是循环轮回的关系，即在最后的绩效评估阶段，根据评估发现的问题有需要地对绩效计划进行调整，以此构成一个持续循环的过程。绩效计划包括结果、行为和开发计划，要求员工参与目标和绩效评估标准的制定过程，考虑到有些目标难以量化，所以组织不仅需要关注目标和结果，同时也应该考虑员工的那些对于结果的达成具有关键作用的知识、技能和能力。在计划的执行过程中，组织担任指导者和监督者的角色，监督员工的工作进展，纠正与组织目标相悖的偏差，及时地处理员工的反馈，发现问题的根源并做出修正的决策。

二、 绩效管理与员工发展

（一）企业绩效管理中存在的问题

绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。这里，笔者认为员工发展和绩效改善两者之间是相辅相成、相互促进的关系。绩效在很大程度取决于产出和成本，而决定产出和成本的最主要因素往往是离输入端最近的普通员工，这些普通员工在操作技能、沟通技能等方面得到提升，工作效率得到提高，促进产出的增加和成本的减少，从而改善绩效。最后，绩效的改善往往可以为员工带来薪资上的回报以及上司的重视，增加了员工自我投资的资本以及公司对优秀员工给予培训机会的可能性。现如今的大多数企业对绩效管理与员工发展的处理都存在许多问题，下面是笔者综合整理的几点最主要的问题。

1. 公司人员对绩效管理的目的产生了错误的认知

绩效管理被认为是升职加薪的通道、奖金分配的依据、薪酬管理的补充。这种错误的认知直接导致绩效管理的各种制度无法被正确的执行，员工以结果为导向，为取得上级领导满意的结果进行恶意的竞争和损坏公司的长期利益。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。真正的绩效管理把整体的战略目标分解到每一个员工身上，通过多次的反馈—纠正，最终达到员工和企业的共同发展。

2. 一直以来，员工发展与绩效改善之间都存在矛盾

企业要促进员工发展即意味着对员工进行额外的投资，投资必定产生成本，这些成本包括组织培训和讲座的人力、物力和资金成本、员工本应该工作而实际却在接受培训而产生的机会成本等等。这些成本无疑影响着绩效结果中成本和产出的衡量指标。另一方面，公司通过员工反馈出来的问题，有针对性地对其在工作中的不足进行培训，既可以提升员工对公司的满意度，也可以提高员工的工作效率，促进公司整体的绩效改善。

3. 企业帮助员工发展只存在书面文件和口头上，“员工职业发展计划”没有落实到实际行动

员工发展问题在企业中是很重要也很有必要的，根据员工的能力测评和实际情况为员工制订个人职业发展计划，可以获得员工的信任感，这种信任感可以让员工更加努力地工作，提高效率。但是，在很多企业中普遍存在一个“光说不做”的问题，即前期为员工制订的职业计划发展书由于种种原因，最后没有得到实际行动。久而久之员工对企业的“言而无信”丧失了信心，工作开始不像之前那么积极，甚至有申请离职的倾向。

（二）企业绩效管理的发展趋势

随着时代的变迁，企业的经营环境发生了巨大的变化。其中最明显的变化便是公司员工的流动性变得越来越强，而发生这一变化最主要的原因是管理政策的变化没有跟上管理对象的变化。如今的劳动力大军不再是只关注稳定的工作、满意的薪资。60后和70后，90后和00后等新兴劳动力大量涌入人才市场，未来的劳动力必定被这些90年以后出生的“新人”取代。90后不仅关注工作内容和薪资，更加看重能否得到一个更好的发展机会，但很多企业还停留在只要给员工稳定的工作和满意的薪资就可以留住一个员工的管理思维上，这就是现如今公司人员流动性强的最主要原因。其次，企业的服务对象越来越“挑剔”。市场的性质发生了变化，由卖方市场变成了买方市场，大批量、标准化的产品只能满足人们最基本的需求，而“智力型产品”和“个性化产品”越来越受到人们的追捧。

这些后来居上的年轻工作群体的主要特征有：第一，综合素质提高了，但对工作的要求和期望也相应的提高了；第二，“想法太多，不服管理”，新一代的90后和00后相比于60后、70后和80后其受教育程度提高了不少，视野更广泛，更容易产生各种自己的奇思妙想，并且期望得到实践的证明，这种活跃的思想管理得当可以增加公司的创新活力，但同时也带来了难以管理的问题；第三，乐于接受新事物，喜欢利用互联网快速方便地解决问题。据于以上问题，文章提出以下企业绩效管理在处理员工与企业共同发展问题上的发展趋势。

1. 绩效管理思想上的改变

传统的企业绩效管理往往将注意力集中在员工的目标完成程度和时间效率上，对员工在公司内能否有个人发展的问题完全置身事外。这种绩效管理思想在如今的社会环境下必定是行不通的，新的绩效管理思想必定是既重视工作任务的完成结果，也重视员工在企业中的自我成长。

2. 绩效评价方式的改变

为了缩短绩效评价的流程，降低公司成本，很多企业对员工的绩效评价被简化成了由人力资源部门或者直接上司对员工进行绩效评价，完全忽视了员工所处的“生态系统”中各要素的影响。当今发展心理学的“生态系统论”认为，个体发展的生态系统包括宏观、外观、中观及微观四大系统。基于此，需要从上级、下级、同事、自我、客户、供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。

3. 重視绩效管理中的沟通问题

这些沟通主要表现在目标制订、反馈和激励、偏差的纠正等方面，战略目标的分解一直是绩效管理中很重要的一步，过去由于上下级缺乏沟通，上级领导对下级员工的能力评估不够准确，导致为员工设定的目标过重或过轻。绩效计划的执行过程中难免会有员工无法理解的地方，此时便需要通过沟通来解决问题，避免由于员工的误解导致无法实现预期的绩效计划。

4. 将互联网技术运用到绩效管理中

目前绩效管理的信息化存在很多问题：许多企业仍停留在手工操作层面、核算统计繁琐等，已成为很多企业绩效考核的阻力。互联网技术的运用不仅可以为企业降低管理成本，同时也因为互联网深受年轻人的喜爱，进一步提高了工作效率。

三、 企业和员工共同发展

如何促进企业和员工共同成长一直是困扰企业界和学术界的一个难题，许多从事人力资源理论研究的知识工作者从不同的角度研究了这个问题。有学者从发展心理学的角度研究了绩效管理和员工发展的问题，并运用“最近发展区”理论，强调现代绩效管理应该更新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观，管理者应当转变管理角色，从“裁判型”“监工型”转变为“教练型”和“伙伴型”。也有学者从薪酬绩效管理角度出发，将绩效管理与员工薪酬及岗位晋升联系在一起。但实际上这些研究成果在企业中的运用效果并不显著，笔者认为最大的原因便是研究结论太过于宽泛，能给企业实际参考的只有大体的思想和管理观念，并没有提出具体的实施方案。因此，文章着重于在促进人企共同成长的具体实施方案上提出以下几点建议。

在一个阶段开始之前，由部门主管根据该部门的工作性质制定能力测评表，员工的能力测定包括直接上司测评和自我测评，要求给每一项的能力测评结果附上具体的事例给予说明。部门领导根据员工的能力测评结果分配工作目标并为之制订职业计划发展表，员工的职业计划发展表包括部门领导预测完成工作目标需要员工掌握的能力目标（列举出每一能力目标在工作中的具体表现），其中工作目标直接与员工的薪资和岗位的升迁挂钩，而能力目标则与薪资无直接关系，即如工作目标完成，能力目标未完成，则对员工的薪资无影响。

执行阶段，与员工保持顺畅的沟通，及时地处理员工在工作中反馈回来的问题。定期或者不定期地对员工进行抽查，抽查的内容包括工作目标和能力目标的完成情况。工作的进展可以根据岗位或具体工作内容做定量或定性的分析，而能力目标的进展则需要员工的直接上司和员工本人两方面的测评，首先由员工本人对自己进行测评，为自己的各项能力测评打分，要求给出具体事例进行说明。员工的自我能力测评表上交于其直接上司进行审批，审批结果也要求给出具体事例。最后，直接上司和员工进行沟通，讨论问题的解决方案。因为能力测评这一阶段与员工的薪资无直接关系，并且暴露出自己的问题并得到改正和提高有助于业绩目标的完成，间接地影响了其薪资，所以员工不会排斥这个过程。

绩效评估阶段，为了避免传统绩效评估中常见问题，如：重结果而轻过程、绩效评估人员仅限于人力资源部门和部门领导。将员工的绩效评估结果设置为“绩效得分=工作得分×a%+行为得分×b%”（a+b=100）。工作得分由员工的工作完成情况决定，行为得分则视员工在日常工作过程中的努力程度、工作是否积极、待人是否友善、品德是否端正等因素决定，要求参与评定的人员应包括员工的直接上司、人力资源部门、同事、顾客、供应商等。这样做的好处是可以防止员工为达成目标而不择手段造成内部恶意竞争，一方面也可以为那些能力基础较差、还未来得及适应新工作的员工给予鼓励和最基本的保障。

四、 总结和启示

文章以促进员工和企业共同成长为出发点，讨论了传统企业绩效管理在处理员工发展问题上的不足，并根据企业经营环境的变化，主要是服务对象和管理对象的变化，提出了四点现代绩效管理可能的发展方向。在此之前，已经有一大批学者对这个论题进行了大量的研究，并且也得出了很多优秀的成果。但是，经过整理之后不难发现，先前的研究绝大部分给出的都是很模糊的概念性结论，企业家往往在理论基础方面较弱，因而给企业在实践操作借鉴时带来了理解上的困惑，所以文章在继承了前人研究的优秀成果上，又进一步提出了步骤更清晰、思路更明确、便于企业理解和借鉴的管理方案。

参考文献：

[1]张建卫，刘玉新.绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角[J].商业经济与管理，2006，（08）：29-32.

[2]刘永刚.浅谈国内外绩效管理研究现状及发展趋势[J].企业文化旬刊，2016，（01）.

[3]孙佰艳，李叶.基于互联网模式的绩效管理新趋势研究[J].现代商贸工业，2017，（20）：65-66.

作者简介：

阙小飞，男，上海海事大学硕士研究生；

瞿群臻，女，上海海事大学教授，研究方向：人力资源和劳动关系管理。