作业区的“三抓三控三平衡”成本管理方法应用

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（大庆油田有限责任公司 黑龙江大庆163000）

一、引言

油田作业区往往只关注产油量任务指标，成本管理较为粗放。近年来，油田企业逐步认识到精细化作业和成本管理控制的重要性，不少油田企业积极推行了作业区成本管理改革，形成了一系列模式设计、建立和应用效果的研究。杨超（2009）运用标准成本法弥补了作业区成本管理中被忽略的间接成本控制；樊珏坤（2012）提出了错峰用电、流程改造等作业区成本控制措施；袁帅（2016）探讨了作业区对标管理的应用办法和实施成效；郑莉（2016）研究了作业区管理和考核模式的精细化改革效果。

按照作业基层单位的生产工艺、工序和工作性质划分，油田企业将紧密相关的多个班组组成的最基层现场管理组织，称为作业区。作业区是采油厂成本的直接发生地和控制点。作业长负责油田作业区的日常成本控制、班组协调、绩效评价等管理活动。按照油田企业“有质量、有效益、可持续”的要求，D油田探索实施了“三抓三控三平衡”（三抓即抓预算、抓发生和抓结算，三控即控源头、控过程和控出口，三平衡即平衡分配、平衡使用和平衡调整）作业区成本管理方法，以第五作业区为试点，在作业区成本控制、提高开发效益等方面取得了一定成效。

二、作业区“三抓三控三平衡”成本管理方法应用的现状

（一）作业区成本过程监控缺乏有力手段。作业区缺少成本管理方面的核算，使得成本核算不能反映生产经营过程，在一些关键环节的成本监控上存在不足。作业区成本控制往往依赖各项成本相关台账，作业长不能随时掌控各部门、各项成本的发生状况，对关键环节的监控缺乏预警手段，无法及时调整、有效应用，不能快速分析、调整成本管理侧重点，致使作业区对成本的事前、事中调控不及时，只能在成本发生后汇总统计成本。

（二）作业区成本分析缺乏时效性。作业区成本管理强调油田作业区生产运行与成本管理相结合，成本预算计划与成本考核评价相结合。由于作业区成本涉及的点多、面广，使作业区管理部门不能便捷地横向对比成本消耗，作业长不能及时发现薄弱环节并采取合理措施，成本分析很难深入到最基础成本数据，难以保证成本信息传递的及时性、有效性，成本分析也不够深入和有效，导致成本决策反馈不及时、不准确。

（三）作业区中班组核算不能发挥应有作用。在原有模式下，基层对班组经济核算仅将物资在台账上分解到班组及单人、单台设备，只重视对比成本数据却忽略了成本发生的合理性，在成本核算时采取的是将费用分摊的核算方式，以班组井口数、液量和原油产量作为成本分摊的主要依据，缺乏具体的成本控制分析，导致作业区很难随时了解班组及个人的成本情况，也不能充分掌握各项成本要素实际发生状况，缺乏科学的区块标准成本考核体系，难以实现作业区成本的全员、全过程、全方位精细化管理。

三、“三抓三控三平衡”成本管理方法的建立与实施

如下页图1所示，在应用成本管理信息系统（简称CMIS）与财务管理信息系统（简称FMIS）的基础上，D油田第五作业区梳理成本的事先预算、事中发生、事后结算的关键环节，进一步完善成本管理办法，细化成本管理流程，严格把控“预算关”“使用关”“结算关”。作业区的成本管理要形成预算管理到发生管理，发生管理到预算管理的成本闭环管理。从关键流程来看，预算关要求抓预算、控源头、平衡分配；使用关要求抓发生、控过程、平衡使用；结算关要求抓结算、控出口、平衡调整，三者合一共同实现作业区成本精细化管理。

（一）预算关要抓预算、控源头、平衡分配。依据第五作业区的数据建立成本分解模型，控制源头抓预算。重点突出一个“算”字，即算好关键成本、算细标准定额、算准预算分解，实现成本的非均衡分解、个性化预算、平衡分配的目的。

图1 作业区“三抓三控三平衡”成本管理方法

1.把握关键单项，重点成本“算大账”。成本费用点多、面广，作业区共有成本61项，这些成本所占比重各不相同，材料费、井下作业支出费、测试费、水费、修理费和电费（含燃料费）等6项成本约占总成本的70%（具体数据如表1所示），因此必须重点关注这6项成本。

表1 D油田第五作业区油气开采成本数据 单位:万元

2.建立预算模型，标准定额“算细账”。作业区需要组织成本专员对材料费、井下作业支出费、测试费、水费、修理费和电费（含燃料费）等责任单位可控成本，分别建立单井、站、间、设备的标准定额预算数学模型，实现不同参数对应不同测算结果的个性化预算，再根据其分类数量测算各单项成本标准预算。

标准定额预算模型的原理是建立“三级四次”分配机制，实现共同成本以及材料费等在“井站-投入-单项”的合理分配。首先，将作业区辅助总成本在各个井站间进行分配；其次，将井站材料费分配到易耗配件投入、保养投入和耗损投入中；然后，根据各单项成本的影响因数分配材料投入、人工成本与间接费用；最后，根据单项成本的分类数量或作业次数进行标准成本的核算。建立的标准定额预算模型如下：

其中，Q为作业区所有井站的年材料费用；Yi为第i井站的年材料费；Hi为第i井站易耗配件的年投入费用；Bi为第i井站保养年投入费用；Si为第i井站年损耗投入费用，其中i=1，2……n；Xij为第 i井站年材料费用的第j个影响因数（包括地质区块类型、投产年限、设备型号、运行参数、承载负荷、作业施工次数、环境因数、技术素质等），其中 j=1，2……8；Pik为第i井站年材料费用的第k项投入占该井站全年材料费投入的比重，其中k=1，2，3；β：回归方程系数。

标准定额预算模型的数据取得是通过提取CMIS系统的历年单项成本数据进行多元线性回归分析，建立回归模型Yi，计算回归系数β，通过相关性检验，证明该标准定额预算模型可以通过单个井站的易耗配件投入、保养投入、耗损投入，得到单个井站的标准定额，依据井数得出井站材料费用的标准预算费用。同时，通过对井下作业支出费、测试费、水费、修理费和电费（含燃料费）等5个成本项目测算，分别得到其标准预算模型与数据。

3.科学成本分解，费用下达“算准账”。由于采油厂下达的预算指标与作业区根据标准定额测算的单项成本标准预算往往存在差异，因此需合理确定预算指标的分配系数，既要体现成本目标的科学性，也要考虑历史原因对某一项可控成本的影响，“算足”必要的投入。预算指标分配系数主要考虑两个因素，即历史的成本分配系数和标准预算分配系数。对上述两种因数赋予相应的权值，确定预算指标分配系数，即得到材料费、井下作业支出费、测试费、水费、修理费和电费（含燃料费）等责任成本的预算指标。

预算指标分配模型原理是两次计算，一次结合。第一次计算是以作业区的历史数据、可控成本项目为基础，以计算成本分配系数；第二次计算是根据本年的费用预算和各项成本预算，计算标准预算分配系数。一次结合是，根据两种变量权值的结合确定预算指标分配系数，这种结合包含了历史经验累积和现实情况表达的双重影响，更具有科学性和合理性。建立的预算指标分配数学模型如下：

其中，Hi为前一年第i项成本的实际费用；Qi为当年第i项成本的标准预算；λ1i为第i项成本的历史分配系数；λ2i为第i项成本的标准预算分配系数；λi为第i项成本的预算指标分配系数，i=1，2，3……6；αj为两个因素的权重，j=1，2。

（二）使用关要抓发生、控过程、平衡使用。D油田第五作业区合理控制成本，严把使用关，在四级成本网络上形成重点成本监控、重点过程监控、重点时段监控，实现成本的平衡使用。

1.建立四级成本网络，纵向“看”到“层面”。建立作业区、队、班组、个人四级临界目标成本管理网络，根据预算结果，在四个层面下达目标成本，从作业区到生产岗位，逐级下达成本目标，保证成本目标向下传递到基层管理岗位，确保成本管理责任向下传递到人，纵向上确保作业区管理人员能准确“看”到成本发生的各层面和直接发生点。

2.量化部门考核目标，平面“看”到“单项”。明确单项成本指标的考核体系，从生产办到地工队、综合办，细化单项预算指标，量化各主管部门的考核指标，从专业管理角度及时发现成本运转状况，采取措施降低成本低效使用，横向上实现成本控制和业务生产管理的相互结合，最终达到财务与单项业务的管理融合。

3.应用成本管理系统，精细“看”到“全面”。成本管理信息系统，作为作业区成本管理方法的核心载体，设置区、队两级责任成本中心，具有成本预算、发生、结算的维护、查询分析功能，微观上使每项成本都落实到最直接发生点，实现当前成本不能再分割的程度，实现了对作业区、基层队、班组及单人、单井、设备所有成本使用的全过程监控。

（三）结算关要抓结算、控出口、平衡调整。作业区要监控成本发生环节，严把结算关。这里的结算和出口并非是年底总的收尾业务，而是不同阶段的每笔结算和出口，通过不同时段点的结算把关，对单项成本的不同使用状态进行平衡调整，保证年度成本的平稳运行。一是审核作业区业务活动的结算资金，确保资金应用到业务层面。将结算和发生的进度和具体内容置于同一界面上，基层队、专业管理部门、作业区领导不仅可以逐级审核，更能够逐一对比成本发生和结算的具体点，保证资金支出的安全性。二是监控财务结算和业务进度匹配，实时调控成本发生金额与进度。由于结算与成本发生在时间上存在不同程度的滞后，只能在年底才能较准确地掌握成本进度，成本调整的时间和数额有限，资金投入难以发挥大的作用。依托CMIS与FMIS7.0系统，严密监控、对比结算和发生的进度，全面考虑已发生未结算费用，及时准确地提供财务信息，随时平衡调整使用，确保成本按照预算安全、有效运行。

四、作业区“三抓三控三平衡”成本管理方法的应用效果

（一）作业区细化成本分解，推进了班组核算。作业区通过开展作业区-班组-个人三级经济核算方法，促使目标成本落实到个人，把成本责任传导到基层，通过对每个人、每个时间、每个行动的精细化算账，促使每一位职工都精打细算，实现精细化管理过程。以信息平台为依托、各类成本基础数据为依据，通过对历年生产、设备、人员及成本发生状况、数据的综合分析，完善了各类成本定额，使预算编制更加准确，反映作业区成本现状。作业区通过对成本消耗部位的细化，使成本能落实到生产一线的单台设备及项目、岗位和个人；使作业区采油队资料室成为基层生产管理和经济核算的数据管理中心，有效推进了班组经济核算的全面深入。

（二）作业区实现适时调控，控制了成本运行。D油田作业区管理人员为准确掌握成本状况，通过“抓”“控”“平衡”紧密衔接、充分结合，有效控制了超预算现象。以区块成本投入和产出比例为考核依据，狠“抓”成本投入；将成本考核的完成度与区块负责人的绩效奖金挂钩，严格奖惩制度，实现全员成本管理的目标，严“控”成本发生，引进作业区-班组-个人三级经营理念，建立作业区-班组-个人三级成本责任制，做到严考核、硬兑现，平衡成本的投入与产出，及时调控成本。

（三）作业区增强了成本意识，深化了精细管理。D油田第五作业区形成了作业区-班组-个人三级成本核算体制，建立了财务、业务、管理的核算机制，强化班组-个人生产中的工序成本核算方法；强化生产突出问题的成本约束；建立工序为成本对象的工序内部结算体系，控制成本支出；开展了作业区-班组-个人三级成本综合管理，实现作业区长、班组长与成本核算员的三级成本分析与管理相结合的精细化成本管理制度。作业区成本管理紧密关联财务部门、生产部门、基层站队、操作岗位，形成完善的成本管理责任体系，把成本控制压力传递到生产部门、专业管理人员和岗位操作员工，实现成本的全员、全过程控制，使专业性很强的财务管理向常规性管理转换，强化了管理分析职能，提高了全员的成本控制意识。

（四）作业区规范管理行为，强化了内部控制。作业区以质量效益为导向建立评价机制，按照油田绩效考核政策调整，按产量水平配比生产成本；以经营责任落实为导向的岗位绩效评价，优化管理责任考核，结合作业区体制机制，建立完善自上而下、导向一致的分层绩效考核体系，体现全员全过程考核，引导规范管理。作业区通过基层单位的绩效评价指标体系，强化了内部控制过程，实现成本管理的全部监控环节。

D油田作业区“三抓三控三平衡”的成本管理方法，为作业区-班组-个人的多层业务管理提供了基础数据和决策依据，确保了决策有效性与针对性。“三抓三控三平衡”成本管理方法有效规范了作业区-班组的生产管理，促进了成本管理水平的提升，提高了作业区的经济效益。下一步，油田将以完善“三抓三控三平衡”作业区成本管理方法为基础，不断探索新时期油田成本管理的新方法、新经验，为油田持续稳产做出新的更大的贡献。