业财融合中管理会计人才梯队建设研究

（上海国家会计学院上海201702）

一、业财融合和管理会计人才队伍建设

业财融合，也即财务管理与业务工作的融合，它是企业提升精细化管理水平的重要途径，是现代企业经营管理发展的趋势，是新形势下企业可持续发展的基础，已成为企业管理会计发展的重要原则。

业财融合要求企业财务管理的视角拓展到企业运营的各个环节，相应的，企业对管理会计人员的要求也越来越高。财政部关于推进管理会计体系建设的相关文件明确提出要 “建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系……管理会计人才队伍显著加强……使我国管理会计接近或达到世界先进水平。”在业财融合中，管理会计人才的培养无疑是重中之重。

企业管理会计人才是指 “精通财会业务、熟悉市场规则，掌握金融、法律、内部控制、信息技术等相关专业知识，具有国际视野和跨文化交流能力，能参与战略经营和管理决策、把握行业发展趋势、解决复杂经济问题的高层次经营管理人才。”（董延安、唐子惠，2011）。

企业应该如何建设一支高水平的管理会计人才队伍，有效促进业财融合，为企业的可持续发展提供有力支撑呢？本文将以较具代表性的A公司在管理会计人才队伍建设方面的实践为例，对企业如何合理设计和建设管理会计人才梯队进行研究，以期为更多的我国企业加强管理会计人才队伍建设提供参考。

二、A公司管理会计人才梯队建设

（一）A公司战略转型及其财务管理

A公司是我国一家智能产品制造企业。近年来，为了适应互联网高速发展和跨界竞争的新形势，该公司一方面加快国际化布局，同时进行了“智能+互联网”的战略转型。在A公司战略发展的过程中，该公司强有力的财务管理成为其重要支撑。为了迎接公司战略转型，A公司的财务管理主动进行了财务转型，加速向管理会计发展、积极推进业财融合，不仅做到了能够深度支持业务运营，而且在某种意义上能引领业务转型、成为业务团队价值创造的合伙人。

在财务转型的过程中，A公司的财务管理采取的第一项关键措施，就是持续进行管理会计人才的培养，打造一支卓越的管理会计人才梯队。经过几年的实践，该公司在管理会计人才梯队建设方面，逐步摸索和建立了规范细致而又有前瞻性的流程、方法。

（二）A公司管理会计人才梯队建设总体设计

A公司的财务管理根据 “适应并引领业务发展”的定位，设置了包括财务会计、管理会计、税务管理、金融管理、风险管理、审计在内的六大领域的财务管理功能，各领域分工清晰但又有机融合。见表1。

表1 A公司财务功能简表

除了传统的“小会计”功能，A公司的财务管理设置已更多地转向管理会计、转型为“大会计”，为公司发展提供财务分析、预算、成本管理、业务支持、投融资管理、风险管理和流程优化等高增值服务。

为了有效实现以上管理会计功能，A公司非常重视管理会计人才梯队的建设，通过设计两种不同模式的财务人员发展通道，为构建管理会计人才梯队输送各种人才。“模式一”主要是针对A公司财务管理六大领域中某一单领域内的财务人员的培养和发展，“模式二”主要是针对跨领域财务人员的培养，打造能够胜任高层面财务管理的战略性人才。管理会计人才梯队搭建中，“模式一”将产生不同层次的单领域 “深度”管理会计人才，而“模式二”将产生不同层次的跨领域“广度”管理会计人才。A公司在综合考量每位财务人员的能力、经验和兴趣等因素的基础上，将其纳入相应的模式进行培养。

1.“模式一”。“模式一”的发展通道有5个层次，分别是一级、二级、三级A、四级A、五级A，如下页表2所示。在“模式一”下，一名财务新手可以从一级做起，在他人指导下承担基础性、辅助性的工作；经过一两年后若能独立承担日常基础工作，就可升至二级；之后，若其能力不断提升，在适宜的工作时长后，就有机会升至三级A（指导单个专业领域的日常运作），再升至四级A（领域专家，负责构建本领域的管理运作体系），然后再升至五级A（资深领域专家，为公司业务提供系统的财务解决方案）。

表2 A公司财会人员发展通道——“模式一”

2.“模式二”。“模式二”的发展通道有7个层次，包括一级、二级、三级 A、三级B、四级 B、四级 C、五级 B，如表3所示。在“模式二”下，一名高潜力的财务新手可以从一级做起，经过1—2年后若能独立承担日常基础工作，就可升至二级；3年后就有机会升至三级A，指导单个专业领域的日常运作，或者扩展至三级B，指导跨领域的日常运作；4年后，就有机会升至四级B或四级C，成为体系专家，主导多领域的财务体系构建等；再过4年，就有机会升至五级B，成为资深体系专家，根据公司战略规划提供财务长期规划，以及构建产业、集团的财务体系。

表3 A公司财会人员发展通道——“模式二”

可见，在“模式二”下，从三级开始，每个专业级别都有进一步的区分，分别侧重于在本专业领域的深度提升和跨领域的广度扩展，财务人员可以在专业深度上进行纵深发展，也可以在专业深度上进行纵深发展的同时扩展其专业广度，上升通道的路径更为多元，对管理会计人才的培养也更为灵活多样。此外，A公司还设计了转岗机制，进一步为管理会计人才的培养提供更多灵活的途径。

（三）A公司管理会计人才梯队建设执行要点

1.设定各专业等级的基本任职条件。A公司对各个专业等级设定基本任职条件，以确保管理会计人才的胜任度。如，其对三级A的专业等级任职资格规定为：掌握单个专业领域日常业务运作原理和技巧，具备对业务的判断能力，能够组织、指导相关人员在本领域开展日常工作；对本领域运作过程中的问题提出优化完善的可行性建议，并推动执行；组织本领域的复杂项目性工作，参与本领域管理体系设计和优化；参与本领域政策、法规的信息收集和研究，负责本领域年度工作规划；对财务团队建设和人才培养做出贡献。特别值得一提的是，除了一级，A公司对二级以上的任职资格的设定中都包含“财务人员培养”这一项，要求每一级的财务人员，除了要有专业能力，还要以各种方式积极参与到管理会计人才的培育和梯队建设中来。

2.确定各专业等级评定的行为要项。A公司在明确各专业等级任职基本条件的基础上，确定了各专业等级评定的关键行为要项，并为各行为要项设置了相应的权重。在设置权重时，专业等级越高，价值创造、研究规划、体系建设等能体现管理会计高增加值内涵部分的行为要项的权重就越高，这对A公司管理会计人才梯队的搭建起到很好的导向作用。同时，对各专业等级行为要项，A公司逐一设置了清晰的达标要求。仍以A公司三级A为例，对其“日常操作”这一行为要项的达标要求如表4。

表4 三级A“日常操作”行为要项的具体标准

3.管理会计人才综合素质的培养。A公司根据“模式一”和“模式二”这两大类培养通道设计，一方面通过“干中学”“传帮带”“知识分享”“内部培训”以及外部培训等多种方式和途径培养、提升管理会计人才梯队各层次人员的知识和技能，同时也非常注重管理会计人才综合素质的培养。首先，A公司根据其战略计划制定了相应的管理会计人才发展和储备规划。第二，进行招聘改革，总部只负责组织策划，具体的招聘工作由下属各企业来进行，以提升招聘的效率和管理会计人才的适用性。第三，人员考核及培训未来导向。基于公司高速发展的情况，A公司在考核时，既考虑业绩也评价综合素质。在培训方面，A公司挑选一批年轻有潜质的人才，进行国际化人才的专门培训，形成人才梯队。

（四）A公司管理会计人才梯队建设成效

A公司通过上述管理会计人才梯队建设实践打造了一支卓越的管理会计团队，使公司的财务管理加速向管理会计发展，成为业务团队价值创造的优秀伙伴。在这一过程中，A公司的财务管理逐步打造了运营支持、风险管理及价值创造这三项关键财务能力，帮助公司整体业绩持续改善。在运营支持方面，A公司做到把经营结果信息以最快的速度反映给业务团队，助其迅速调整业务策略。在风险管理方面，A公司对核心流程进行了深入优化，建立了覆盖核心业务的内控流程标准体系。在价值创造方面，A公司积极进行公司理财获得财务收益，并通过对资金实施集中管理、对成员企业和产业链客户提供金融支持等获得协同效应。不仅如此，在这一过程中，A公司的财务管理着眼大局、放眼未来，积极为公司总体价值最大化和公司未来发展战略提供支撑。为保障公司价值最大化的实现，A公司的财务团队构建了预算管理、资金管理、风险管理等多个财务管理系统，成为公司战略落地的“指南针”和“助推器”。为支持公司发展战略，A公司积极尝试“云上”智能财务，顺应云计算发展趋势，要求管理会计人才做好“云时代”知识储备，并从更高的视野来进行财务管理，如从传统的注重价格战的“零合”思维向考虑产业生态圈的“共生”“多赢”思维转变。

三、结论和展望

业财融合是新形势下企业财务管理转型的趋势。而在业财融合中，管理会计人才队伍的建设无疑是重中之重。A公司通过成功搭建管理会计人才梯队，顺利实现了向管理会计的转型，实现了业财融合，为公司业务发展和整体价值最大化提供了有效支撑。

A公司管理会计人才梯队的成功建设，有如下几个关键要素：（1）财务管理团队，特别是CFO，有开阔前瞻的视野以及积极主动的心态，能从有效配合、甚至主动引领公司业务发展的高度来规划和建设管理会计人才队伍。（2）人才培养和发展的通道设计，能够综合考虑公司发展情况、公司财务队伍的情况、行业的情况，在设计上既有完整的梯队结构、又有“模式一”和“模式二”以及转岗等多通道设计，能够很好地引导各类管理会计人才进入梯队中最合适的位置。（3）在具体执行方面，标准严格、清晰、可操作，在很大程度上防止了人为的因素，但又有足够的灵活性，如各专业等级的评定标准。（4）根据公司战略和业务发展的变化来“定制化”专门人才的储备和培养，如其海外人才的招聘和培训。（5）有长远的眼光。以考核为例，考核是指挥棒，A公司对管理会计人才的考核不仅看专业能力，还看其对业务的理解能力、看其对人才梯队建设“传帮带”的贡献度、其战略眼光和前瞻性思维能力等综合素质，符合这样标准的人才才能胜任管理会计转型的重任，做到真正的“业财融合”。

随着“互联网+”时代行业格局和竞争态势的变化，相信A公司业财融合的实践也需要“与时俱进”，其管理会计人才梯队的建设也会是个持续的过程。类似A公司的我国企业管理会计人才培养的实践让我们看到，若一家企业的财务管理能够主动根据公司的业务和战略发展有策略地进行管理会计人才梯队建设，就能够在业财融合的趋势中拥有扎实的人才队伍保障，深度支持甚至引领业务发展，成为公司价值创造的好伙伴。