连锁零售行业全面预算管理实务研究

杭波

摘 要：预算和连锁零售早已不是什么新鲜的话题，但随着社会消费结构的调整，线上和线下销售结构已逐步发生变化。自2013年开始电商交易增速逐年放缓，截至2016年增速已低于30%，加上阿里、京东等线上巨头纷纷布局线下零售，零售这一行业近期又被推向了资本的风口。然而零售企业向来都是财务预算管理的重灾区，在粗放化和精细化管理方式上，稍有偏颇都有可能对企业造成灾难性的后果。本文结合连锁零售行业特性，分析了传统预算管理的局限性，并通过对预算编制方案、预算管控方案等事项的梳理，提出了以连锁规模效益为中心的连锁零售行业全面預算管理思路。

关键词：全面预算 预算管理 连锁 规模效益 零售

中图分类号：F721.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（a）-001-02

1 传统全面预算管理模式分析

20世纪20年代，标准成本体系形成后，美国通用电气、杜邦等公司开始引入全面预算管理模式，这种管理方式很快被作为一种标准作业程序引入国内，并备受国内广大明星企业青睐。全面预算管理在成本费用控制、资源配置、绩效考核等方面也切实对企业的发展起到了重大的作用，并且随着企业管理水平的不断提升以及数字信息科技迅猛发展，各类工商企业实施全面预算管理已基本不存在门槛，全面预算管理也逐渐的趋向“平民化”，因此被多数企业视为经营管理的法宝。

然而为实现集团化管控，在实务操作中传统的全面预算编制大多采用自上而下的程序，其管理模式也多是以销售为核心、以成本为核心、以利润为核心和以现金流量为核心四种模式，虽然在提高市场占用率、降低成本、增强预算期间内盈利能力、优化资金配置等方面对企业发展起到了较大的推动作用，但在资本市场异常活跃和行业竞争加剧的今天，企业组织的管理核心也正由财务控制为导向逐步转变为战略和资本管理，僵化的传统预算管理程序不但不能适应企业的迭代速度，甚至还会成为管理创新的障碍，束缚企业的正常发展。

2 连锁零售行业特性

连锁经营本质上是技术创新以及消费升级下的产物，追求连锁规模效益是其基本目标。由于科技发展的不断加速，使得多数行业成本结构发生了很大变化，而消费升级又使市场不断被细分，且由于消费结构的改变使得企业不得不改变原有供给结构，由基础的产品供给调整为“产品+服务+X”供给。同时随着我国城市化进程发展，多数城市均呈现“多中心化”的发展趋势，客观上制约了单体卖场规模的扩张，且当单体规模发展到一定程度后，若企业继续加大投资，不仅不能提高效益，还会由于规模效益递减规律的影响，使企业综合收益减少。因此采取专业化经营与分散化销售相结合的经营方式，成为零售企业规模效益提升的新途径。

连锁零售行业不仅仅是表象上“总部+众多门店”的经营模式，更是以经营同类商品或者提供同类服务为基础，通过其典型的总部管理方式将商品采购、物流配送、营销宣传、信息收集、员工培训、财务管理等职能进行有机整合，形成整体品牌效应，不仅可以摊薄固定成本，更可实现经营专业化、网络化以及管理标准化、现代化，从而达到实现连锁规模效益的目的。

3 以连锁规模效益为中心的预算编制方案

现行市场环境下，不仅像永辉超市、步步高等传统零售企业在深耕市场份额，阿里巴巴、京东等互联网巨头也在通过不同方式瓜分零售这块“蛋糕”，行业竞争不断加剧，门店选址、签约、经营模式调整等市场派行为与谨慎性的预算管理思维矛盾已日趋显著，笔者认为可采取以连锁规模效益为中心的预算编制方案来弱化其矛盾。

3.1 经营计划

经营计划是承接企业战略实施的具体方式，且是经营预算编制的前提。连锁零售行业在进行年度经营计划编制时，不仅要充分考虑门店产品组合策略、拟进入城市、签店数、开店数等事项，更要充分结合企业自身的资本运作能力和产业布局，提前规划未来门店拓展策略，收购、直营、特许加盟、委托加盟等不同的拓展方式对企业的资产质量、利润结构和资金利用效率都有直接的影响，反映到预算报表和财务报表上的数据也是大相径庭。

3.2 单店模型

零售行业，尤其是线下零售行业，当其拟通过连锁经营的方式来实现规模效益时，其门店数量必然已达到了很高的一个数量级，此时若对每个门店的盈亏情况单独编制预算，不仅浪费资源，而且由于零售行业经营场所大多需要依靠租赁的方式获取，其巨大的不确定性也会直接影响预算准确性，因此建立单店标准的模型可有效解决这一难题，当然此处所指的单店标准模型并不一定是唯一的，可根据企业拟发展的城市级次、商圈特性、客户层次建立多个模型。

（1）单店拓店模型。零售企业拓店投入是其最大固定支出项，预算编制时不仅需考虑陈列设备、冷链设备、电子设备等资产投入以及设计、装修投入，也需结合拟拓展门店的体量大小，合理预估筹建周期、人员提前到岗时间等因素，以便准确编制开办费预算。

（2）单店盈利模型。同多数工商企业一样，影响零售企业盈利状况的主要因素为收入、毛利及运营费用。单店收入编制预算时，需充分考虑不同销售方式、企业成长周期、新开门店实际经营月数及可能产生的增值服务收入；毛利率编制预算时，需将盘亏率、废弃率一并考虑；门店运营费用则可划分固定与变动成本，采取据实预测或销售百分比的方式进行预算编制。

3.3 总部费用

连锁行业具有典型的总部管理特征，其总部和门店的职责划分也十分明确，建议在编制总部费用预算时除考虑正常的人工成本、行政办公费、品牌营销及设备投入外，还需结合企业自身管理方式，同步考虑人力、财务、信息集中管控及统一进行商品采购、物流配送等因素对总部费用产生的影响。

3.4 经营预算及自由现金流

通过上述对经营计划、单店投资模型、单店盈利模型、总部费用预算编制，财务人员可采取信息化的手段模拟企业整体的经营预算概况，并结合账期等因素测算自由现金流，以便根据资金缺口提前规划债务或权益融资。

4 适应连锁规模效益为中心的预算管控方案

决策与控制是预算管理的基本职能，然而这两项职能又存在内在冲突，过渡强调考核功能，往往会出现“年初抢指标，年末抢花钱”的窘况，不仅不利于各职能部门和门店的个性化发展，而且很容易忽视企业无形资本的积累，影响企业持续、健康的发展，因此构建适合连锁零售行业的预算管控方案则是全面预算管理成败的关键。

4.1 预算控制

4.1.1 单店筹建管控

线下零售行业小到便利店，大至商业综合体，从传统零售行业到以盒马鲜生、超级物种等为代表的新零售，装修投入、设备投入等拓店支出均为较大的固定支出项目，因此如何有效的管控单店投资直接决定了企业能否在有限的资金下拓展更多门店，获取更多市场份额。笔者认为对单店筹建管控可分四步进行，一是根据门店预计营业额分级设置不同的工程预算标准，保证投入和收益匹配。二是在连锁总部成立成本管理中心，结合拟拓展城市特性，对装修材料、经营设备进行集中招采，减低投资成本。三是制定门店筹建时间节点与资金支出计划，缩短筹建周期，降低时间成本；四是有效实施门店筹建期预决算机制，客观反映各门店真实的筹建支出情况，不断修正预算标准，支撑经营决策。

4.1.2 单店盈利管控

除少数投资者拟通过概念炒作进行资本运作外，连锁零售行业企业价值体现必须依靠单店盈利。实务操作中，连锁零售企业可从以下三方面展开，一是加强单店销售跟踪，形成销售预警机制。二是加强统一采购力度，提升对供应商的议价能力，进而提高商品毛利率。三是加强对废弃、损耗和盘亏的控制，提升单店盈利能力。四是不断扩大连锁规模效益，摊薄连锁总部费用，实现企业集团的整体盈利。

4.2 预算分析

预算分析是企业经营者对预算执行情况进行评判的重要方式，也是判定企业经营活动是否健康发展的主要标杆。针对连锁零售企业的预算分析，可从以下三个方面展开，一是每月定期对公司整体预算执行情况进行分析，保持对数据的绝对敏感性，深挖数据背后的业务实质，保证预算执行分析能真实、客观的反映企业的经营水平。二是不定期对拓店质量、库存状况、营销活动、总部人效等关键事项性进行专项分析，关注连锁零售行业关键的业务环节。三是按季度组织经营分析会议，由业务部门与财务部门共同向总经理汇报当前的经营思路和经营成果，以制定后续的发展方向。

4.3 预算信息化

预算管理是企业精细化管理的缩影，为保证预算管理工作的有效开展，推行预算信息化工作势在必行，但企业在不同发展阶段所需的信息化工具也不尽相同。企业发展初期，规模较小，业务也比较单一，简单的使用Excel表格就能解决预算管理问题，但随着企业内外部环境的不断调整以及多元化发展，则必须考虑引入ERP系统中的预算管理模块、专业的预算管理软件或者适合的云平台。

连锁零售行业在选择推行预算信息化时，可着重从以下四个方面考虑，一是全面预算管理从预算制定与分解、预算编制、预算控制、预算调整到预算考核的“闭环”特性。二是预算系统是否可以灵活调整和扩展，从支持关联数据输入、自动计算到和Excel的无缝集成。三是预算控制和日常审批流程相结合，将不同业务单元不同的审批流程在预算系统中进行内置。四是充分结合连锁零售行业“总部+众多门店”的经营模式，从门店信息化管理出发，考虑信息化的推行是否能切实解决众多门店拓店审批、费用报销、资金支付的难题。

4.4 预算考核

预算管理是为了培养企业员工在市场竞争中的积极性，从而提高企业整体竞争力的目标管理手段，因此，如何制定合适的预算考核方式直接决定了预算管理的成败。预算考核是一种定量的终结考核方式，是对经营结果的考核，一切考核都以最终的数据、指标完成情况为出发点。连锁零售行业在制定预算考核时首先要与公司整体的经营理念以及发展方向相结合，确定关键的考核指标，如签店数、拓店数、销售额、毛利率、账期、净利润等。其次，由各指标的直接责任部门提出该指标与企业内部各部门的关联程度，并报预算管理委员会审核批准，根据各部门关联程度不同制定不同的考核系数，形成关联捆绑式考核。再次，需采取平衡计分法的方式找出具有相反考核意义、既相互矛盾又相互依存的两个指标进行综合考量，以免出现人为操纵指标的情况。最后，需对预算外事项和不可控因素进行理性分析并作出合理评定，以免使全面预算管理进入“杰克·韦尔奇死结”。

5 结语

全面预算管理是根据企业战略制定具体的行动方案。每个行业、每个企业在不同的发展阶段均需结合自身实际情况匹配不同的预算管理理念、实施不同的预算管理方式。连锁零售行业有其独特的经营模式、多样化的从业人员以及瞬息万变的市场竞争环境，如果在预算管理时仅仅只是僵化的进行决策与控制，不仅不能提高企业经营管理的水平，反而会制约企业的发展。因此，實施灵活而不失原则的全面预算管理方案，最大化地实现连锁规模效益将是连锁零售行业未来预算管理的大趋势。

参考文献

[1] 杰克·韦尔奇，苏茜·韦尔奇.商业的本质[M].北京：中信出版集团，2016.

[2] 温兆文.全面预算管理让企业全员奔跑[M].北京：机械工业出版社，2017.

[3] 郑光财.连锁经营管理[M].杭州：浙江大学出版社，2007.