成长型企业的管理问题及发展模式研究

翁士增

（湖州职业技术学院，浙江 湖州，313000）

一、企业发展阶段

对某个特定的组织来说，要从一个组织形态转换到另一个组织形态，需要经历量变到质变的发展过程。在这个过程中，往往会因为诱发转变的因素不同而呈现出不同的转型模式。美国学者格哈拉杰达基在其研究中指出，组织转换有三种模式（见图1）［1］。

对企业来讲是，要从一种组织模式转换到另一种组织模式，需要经历一个特定的发展阶段。也就是说，从登记注册开始到注销之日止，需要经历生存、成长、成熟及衰退与消亡四个发展阶段。在企业的不同发展阶段，都会呈现出不同的发展特征：一是生存阶段，企业各个方面还未走上轨道，经常处于无序状态。二是成长阶段，又分为成长前期，企业发展潜力已经显现：成长中期，订单日趋稳定，管理日趋规范；成长后期，生产、销售和服务等已自成体系。三是成熟阶段，企业管理规范，人员稳定，盈利状况良好。四是衰退与消亡阶段，产品或服务老化，市场萎缩，产品或服务逐步被淘汰。

图1 组织转换的模式

在企业的各种发展阶段中，处在成长阶段的企业不仅在管理理念、商业模式和创新活力，而且在成长速度、人才吸纳、发展规模上都具有较大的优势。关注研究这一类企业的发展阶段、内涵及发展模式，对于企业实现持续健康发展具有重要的理论和现实意义。

二、有关成长型企业研究概述

有关企业成长问题的研究早就已经存在。亚当·斯密（1776）在《国富论》一书中提到有关“企业成长”的问题［2］，但是有关企业成长的方式尚未形成定论。当前，有关企业成长方式的研究主要集中在外生性成长（企业的边界和生产率由外生变量决定）和内生性成长（劳动分工是企业内生成长和效率的根源）两方面（见表1和表2）。

表1 企业外生性成长的代表性观点

表2 企业内生性成长的代表性观点

20世纪80年代以来，伴随着改革开放的步伐，国内学者开始对企业成长方式进行了研究。蒋一苇（1980）认为“企业是有生命的”观点［15］。杨杜（1996）运用经营资源的数量、扩张、结构、支配主体要素分析了构成企业成长理论核心的规模经济、成长经济、多元化经济和复合经济的问题［16］。尹义省提出了企业多角化成长理论的核心和关键问题［17］。近年来，有关企业成长问题的研究越来越多。比如张玉利、任学锋的《小企业成长的管理障碍》，程鹏飞的《成长型企业命脉》，林佑刚、张聚勤和黄水荣的《管理转型：成长型企业管理困境突破》，李岐的《成长型企业顶层设计》等，从不同角度对企业成长的问题进行研究。

三、成长型企业的内涵

企业的成长是企业规模、实力和影响力不断发生变化的过程，也就是企业从规模小向规模大发展、从实力弱向实力强转变、从影响力少向影响力多提高的过程。在这个过程中，企业的成长既有知识和技能、管理资源和自身效用等内在因素驱动，也有规模、生产要素和竞争优势等外在因素驱动。可见，企业的成长不是某个单一因素的驱动，而是内外因素共同作用的复合协同型发展。这种协同发展在某个时期可能以外生性因素为主，到了另一个时期，可能又以内生性因素为主，或者是内外两种因素综合作用。

市场、资金、技术和人才等因素曾经是影响企业成长的重要因素，但在新经济时代，商业模式、管理团队、供应链和产业链等因素越来越成为企业成长的关键。如今，企业成长的路径、方式方法已经发生了质的变化，高科技、信息化和全球化已经成为这个时代的特征。企业的成长已经不仅仅是指企业员工人员的增加、产品种类的丰富、厂房（营业房、办公用房）面积和生产规模的扩大、销售额和公司净利润的增加，还指企业技术、设备和物流的智能化，人力资源结构的优化，品牌内涵的提升，市场渠道的步拓展及客户类型及等级的强化等内容。

从这个角度来讲，成长型企业是指企业创办之后，经过生存阶段，在进入成熟阶段和衰退与消亡阶段之前，由于企业规模、生产要素和竞争优势等外生性变量及企业内部知识和技能、管理资源、自身效用最大化、企业制度变迁、惯例反应行为、内部资源和学习型组织等内生性变量的一个或几个方面具有优势，愿景高远，战略清晰，风险可控，核心业务明确，团队稳定，客户资源充足，能够在较长时期内实现企业规模扩张，产品和服务市场前景广阔，未来发展预期良好，投资回报高，发展稳健的企业。

四、成长型企业的管理问题

“十三五”以来，随着商事制度改革和“双创”（大众创新、万众创业）活动的推进，我国各类市场主体和新创企业蓬勃发展，并取得显著成效。根据2017年统计年报，2017年我国国民生产总值达82.71万亿元，其中成长型企业功不可没。面对新时代社会主要矛盾的变化，人们对环境保护、产品和服务质量意识的增强以及对均衡充分发展的期待，导致很多企业在快速成长过程中遭遇能力困境。主要表现在以下几个方面。

（一）前瞻意识不强，顶层设计缺失，文化管理有待提升

企业进入成长阶段之后，不少企业家和管理者仍然停留在短缺经济时代的思维模式，习惯于挣“快钱”——什么行业挣钱就做什么，很少问及喜欢不喜欢，也不关心为什么选择这个行业。

（1）发展方向迷失，愿景缺乏。大凡这类企业家和管理者都把“企业”当成“谋利”工具，社会责任感缺乏，不关注企业的“未来”，难以形成共同愿景。不少企业误把工作目标、工作口号、甚至工作计划当成企业的未来发展愿景。以芯片为例，早在20世纪80年代无锡742厂的DRAM就已经具有与韩国和我国台湾地区相当的生产水平。虽然1989年我国因西方制裁，芯片产业发展受到影响，但我国仍然实施了“909工程”，促进了芯片产业的发展。可惜的是，2003年之后房地产产业成为我国的支柱产业，投入高、见效慢、风险大的芯片研发和生产再次放慢脚步，成为今天的“芯”病。

（2）战略缺失，顶层设计混乱。企业进入成长阶段之后，不少企业家和管理者埋头挣钱，却忘了抬头看“天”，也不愿意做顶层设计。因战略思维能力和战略管理能力跟不上企业发展，导致企业发展停滞不前，或陷入危机。同时，因战略管理机制不健全，战略环境适应性差，导致企业在成长过程中错失良机。近年来不少企业家却因诉讼、债务缠身等原因跳楼、失联、成为“老赖”等现象，饱受诟病。

（3）有“文”无“化”，文化个性脆弱。不少成长性良好的企业沉溺于往日成功的喜悦之中，不重视文化建设，甚至认为只要挣钱，犯点规，罚点款，无所谓。还有些企业虽然表面上看似有文化，但事实上缺乏个性，有“文”无“化”，也不能适应战略环境的变化，“中国式土豪”广为流传。

（二）风险意识缺失，危机应对能力较弱，变革创新能力不强

在成长过程中，很多企业往往忽视潜在的隐患，过度自信、盲目乐观。一旦市场需求、政策环境及突发危机事物等内外部环境条件发生变化，就难以快速调整，从而陷入停滞、被清算、甚至破产阶段。

（1）风险防患意识缺失。企业在成长过程中，风险始终存在，但多数企业往往抱有侥幸心理，面对风险视而不见。还有一些企业风险管理机制不完善，风险管理技术和方法没有得到有效利用。2016年开展环保督察以来，不少企业因“环保风暴”被查封、关停、甚至取缔。

（2）危机应对能力薄弱。不少企业在成长过程中缺乏危机意识，也不重视危机管理制度和危机管理体系建设，更没有危机应对指挥部和训练有素的危机管理队伍。面对危机不知所措，更不能化“危”为“机”，扭转劣势。还有一些企业没有建立起危机资源保障机制，面对突发的危机事件，往往由于缺乏足够的资源保障，不能及时响应，并妥善处置危机。比如2015年汉能薄膜发电股票跌幅46.95%，市值蒸发近千亿元。同年，蓝思科技股价从151.59元跌至74.34元，跌幅51%，也反映了企业应对突发危机的能力不强。

（3）舆论引导与媒体应对能力不强。随着网络技术的普及及网民数量的增加，舆论与媒体已经成为影响企业成长的一个重要因素。不少企业在成长过程中无视舆情或舆情管理目标不明，舆情管理队伍建设训练不足，舆情工作机制和制度不健全，从而影响企业的声誉与发展。还一些企业与媒体的关系处理不好，面对媒体负面报道，采取驼鸟策略，或者不屑一顾、封锁消息、打官司和闭口不说，让企业陷入危险境地。

（4）变革创新能力滞后。面对变化的世界，不少曾经快速成长的企业变得保守，患得患失，思想僵化，缺乏创新，错失变革机会。近年来不少传统百货业没有意识到电商对线下销售的冲击，没有及时调整经营战略，或经营战略调整不到位，从而导致企业举步维艰。一些传统制造业也存在类似问题，思维模式停留在人口红利时代，跟不上时代的步伐。创新能力更是企业发展的心病，核心技术、技术部件缺失，已经成为不少企业发展的“瓶颈”。

（三）核心能力薄弱，核心业务培育不到位，企业可持续性发展能力不强

经过前期的积累，进入快速成长阶段，但在该阶段仍然存在许多不稳定因素：企业核心能力不强，融资渠道不多，销售仍以传统方式为主，新式营销，尤其是网络营销没有有效开展，技术创新不能满足客户日益变化的需求，现场管理存在诸多隐患，技术管理不到位。不少企业不重视核心能力挖掘和核心业务的持续培育，“一朝鲜，吃遍天”的经营理念阻碍了这些企业持续健康发展。

（1）融资管理乱象丛生。资金缺口往往是许多企业在快速成长过程中绕不开的一道坎。由于存在“麦克米伦”缺口，多数企业不能从银行筹集到发展过程中所需的资金。还有一些企业由于信息不对称，在筹集资金过程中存在逆向选择和道德风险问题。另外，向亲朋好友融资，民间借贷，甚至是高利贷，虽然能在一时解决企业资金短缺问题，但由此带来的后患也非常多。随着互联网金融风险专项整治工作的深入推进，越来越多的P2P平台消亡就是很典型。

（2）技术开发能力薄弱。不少企业缺乏技术储备，技术管理体系尚未形成，影响了企业技术开发的能力形成。由于技术管理体系还没有形成，技术开发质量得不到有效控制，技术开发成果得不到有效保护。技术开发投入占企业全年销售收入的比例偏低，从事技术开发的人员数量及人才结构有待加强。比如圆珠笔芯问题反映的就是国内制笔企业在技术知识储备、技术经费投入和技术开发能力不足的问题。

（3）营销观念有待强化。销售导向是多数企业快速成长的重要方式，但面对客户经济时代，不少企业仍习惯传统的攻关、广告等销售策略，也不重视销售人员的技能训练。很多销售人员在销售过程中由于训练不到位，导致对销售“情报”的分析和诊断能力不强。面对网络信息化社会和自媒体时代，这些企业因同行恶性竞争等现象仍普遍存在，不利于销售队伍的成长和销售额的提升。同时，由于营销观念的缺失错失发展时机。

（4）精细化管理能力不强。不少企业在成长过程中对产品品质要求、安全性能及可能带来的环境问题没有引起足够的重视。不少企业在经营过程中仍然是粗放式的经营，制度化、程序化和标准化管理仍然十分欠缺。柔性制造应对能力不强，质量靠检验、管理靠监督等观念根深蒂固，品质管理体系有待强化，精益生产没有得到认真实施。

（四）人力资源不匹配，用人随意性较强，团队协同作战能力不强

人的问题是企业持续成长的关键，但企业步入成长阶段之后，许多企业存在人力资源断层，工作分析和人力资源规划缺乏，组织结构随意性大，员工培训工作不到位，薪酬和绩效管理不匹配等现象。

（1）工作分析没有得到重视。不少企业认为工作分析是多此一举，更不愿意着手工作分析。一些企业虽然有工作分析，但仅仅只是为了应付上级检查，没有对工作分析进行动态调整，从而起不到工作分析应有的作用。还有一些企业的工作分析本末倒置，缺乏战略导向，起不到应有的作用。在工作分析过程中，对工作分析过程的管理与控制不足，存在人为抵制或提供虚假信息的现象，从而不能通过工作分析获得有效的人力资源决策信息。

（2）人力资源整体规划缺失。不少企业习惯于人口“红利”时代的用人理念，不愿意建立人才储备体系，也不愿意进行人才规划，更谈不上战略性人力资源规划。一些企业虽然也做了人力资源专项规划，但不能准确反映企业未来发展需求。不少企业家和管理者习惯于传统的招人和用人方式，不重视人力资源规划的作用，更不能用来指导企业的中长期发展。

（3）招聘计划性差，人员配置科学性不强。不少企业招聘工作计划性差，往往是哪个岗位缺人就招聘哪个岗位，什么时候缺人就什么时候招聘，带来的后果是岗位常常要带新人，招不到合适的人。一些专业岗位的人才招聘是有时间性的，错过了这个时间就很难招到。因为计划性不强，导致在人力资源招聘过程中错配现象较为严重。另一些企业虽然有人力资源规划，但甄选方法单一，也没有录用反馈和评估，导致人力资源配置科学性和合理性较差。

（4）培训和开发较为随意。尽管越来越多的企业认识到了培训的重要性，但由于培训理念的缺失和培训资金投入的不足，导致人力资源培训的计划性、科学性和针对性较差。不少企业的培训不是量身定做，而是觉得这些课不错，或者别人说这些课不错，就组织企业相关人员学习。另一些企业做培训只是为了应付检查，或者说是完成培训任务，对培训效果无所谓。

（5）绩效管理流于形式。不少成长型企业在绩效管理方面存在认识误区——用绩效考核代替绩效管理。一些企业虽然组织开展了绩效管理，但绩效指标设置不合理，不能体现指标设置的科学性和合理性。一些企业的绩效管理只有绩效计划，绩效考核与绩效反馈，却没有绩效管理中最重要的绩效沟通和绩效辅导环节。还有一些企业绩效考核组成人员较为随意，绩效奖惩也没有及时兑现，这大大影响了绩效管理本应有的功能与作用。

（6）薪酬管理科学性不强。不少企业采取“随行就市”的薪酬标准，没有科学合理的薪酬标准和薪酬晋级制度，导致薪酬吸引力不强，难以留住优秀人才。还有一些企业虽然薪酬吸引力很强，但管理苛刻，多数人无法拿到期望的薪酬，公司内部矛盾和抱怨较多，不利于企业持续健康发展。

（7）团队协作能力弱。忽视团队成员的作用，个人英雄主义现象盛行。不少企业虽然表面上也重视团队建设，但团队并没有获得实质性授权和相应的资源，往往难以有效开展工作。还有一些企业急功近利，发现一段时间内团队没有取得预期效果，就开始打退堂鼓，认为团队并不能带来正面效应，只是增加了成本，团队整体作战能力弱，是不少企业成长过程中的“痛”。

（五）品牌意识缺失，市场渠道有限，客户关系管理能力有待加强

品牌是企业成长的标志，市场渠道与客户等级是企业成长的基础。不少企业在快速成长的过程中忽视品牌建设，也不重视市场渠道拓展与客户开发与维护，从而遭遇发展瓶颈，不利于企业持续健康发展。

（1）品牌价值没有得到体现。不少企业家和管理者在企业成长过程中品牌观念和品牌意识不强，也没有品牌建设规划，品牌不能准确反映企业的核心价值观。在品牌建设方面，不愿意投入资金，也不重视品牌形象和CIS设计，导致品牌形象模糊，品牌附加价值低。不少企业缺乏品牌识别系统，导致企业品牌抗风险能力弱，品牌价值得不到充分体现。

（2）市场渠道有待进一步拓展。不少企业市场渠道较为单一，对电子商务、共享经济、第三方外包等新渠道拓展方式仍有芥蒂。面对市场渠道一体化、扁平化和服务化转变，没有及时关注，并进行转变。面对新零售，市场渠道拓展关注不够。

（3）客户关系管理有待完善。不少企业仍停留在产品观念和推销观念的基础上，以客户为中心的营销观念尚未得到重视。“皇帝女儿不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”的观念仍根深蒂固。客户观念存在偏差，导致管理能力弱化，客户价值没有得到有效体现。

五、基于“五项能力”的复合协同型发展模式构建

上述问题的存在，从表面上来看是某些行业，或者部分企业的问题，实质上反映的是企业在成长过程中的烦恼与痛苦。面对新时代，企业在成长过程中需要全球化的视角和国际化的视野，这就要求企业从内外部加强管理：一是在企业内部，要明确企业发展愿景，做好战略规划，导入企业文化管理，不断加强核心能力建设，培育企业的核心业务，做好人力资源管理和团队打造，完善企业品牌建设：二是在企业外部，要做好风险预警管理，妥善处理好突发危机管理事件，做好舆论引导与媒体应对，推进企业变革管理和创新工作，进一步加强市场渠道拓展及客户关系管理。

根据成长型企业的内涵与要义，成长型企业要实现持续健康成长，需要企业内外因素的共同作用，是集“愿景、战略与文化梳理，风险、危机与变革应对，核心能力与核心业务管理，人力资源管理与团队建设，品牌、市场与客户拓展”五项能力在内的复合协同型发展，如图2。

图2 基于“五项能力”的复合协同型企业发展模式［18］

面对新时代，成长型企业只有同时加强五项能力建设，才能真正实现持续健康成长。

（一）第一项能力：愿景、战略与文化梳理能力

当企业步入发展阶段之后，就要认真思考企业的使命，未来的愿景，应采取的战略及应导入的企业文化。企业愿景是企业的发展未来和“梦想”。通过愿景规划与发展战略梳理，指引企业发展方向，引导企业战略落地和文化建设。如果不清楚企业的愿景、使命及存在的价值，一旦外在环境发生变化，或者利益发生冲突，企业就会无所适从，导致破产，甚至倒闭。发展愿景明确了之后，还要根据企业的发展愿景，进一步梳理企业的核心价值观与承担的使命，明确企业发展战略，抓好企业文化建设。

（1）愿景管理。企业进入成长阶段之后，需要关注企业的愿景。从这个角度来看，愿景是企业进行成长阶段之后对未来发展深层次的思考。而共同愿景在企业成长过程中具有整合个人愿景、引导企业战略发展、累积企业核心能力和提升企业内在价值的作用，因此需要构建成长型企业共同愿景。在企业成长过程中还要做好愿景传播、愿景传化、愿景控制和愿景维护及愿景变革工作。

（2）战略管理。要根据战略管理内容构建企业战略发展机制，明确战略评价标准，做好战略机制培育。企业家的行为选择对战略管理具有重要的推进作用，需要积极培育企业家的战略思维能力。同时，还要在外部环境分析、产业结构分析的基础上，制订企业发展战略，做好企业战略推进与战略控制。

（3）文化管理。文化管理是企业管理的最高阶段和层次，企业步入成长阶段之后需要导入文化管理理论，做好文化建设规划，提升企业管理层次。要加强企业CIS系统构建，形成MI（理念识别）、BI（行为识别）和VI（视觉识统）三大系统。

（二）第二项能力：风险、危机与变革应对能力

企业在成长过程中需要思考可能存在的风险，应采取的预警措施与办法，并着手突发事件处置与危机管理。要根据舆情发展情况，及时做好媒体应对工作，还要根据新技术发展趋势及特点，推进企业变革。

（1）风险预警与管理。企业在快速成长的过程中，资金需求与资金进出频繁，而且数额往往较大。要加强风险识别，做好风险评估，然后根据风险等级，采取风险预警措施，做好传导与风险控制。

（2）突发事件与危机管理。企业在成长过程中要做好突发事件预案，控制突发事件触发燃点，防患突发事件发生，避免突发事件升级。企业要根据可能存在的危机成立危机管理工作领导小组，平时加强相关技能演练，提高危机管理所需技能，旨在增加危机应对能力。要了解危机管理的功能，从危机准备入手，构建危机管理体系，做好危机评价、危机确认、危机防范、危机处理、危机恢复与总结工作。

（3）舆论引导与媒体应对。企业在成长过程中，需要加强舆情监控和舆情引导，严格按照舆情发展规律，加强舆情研判，做好舆情管理。按照舆情管理要求，做好网络舆情监控和舆情评估。了解认知模式转变，掌握媒体应对观念，掌握与记者相处之道，及时开展危机公关。

（4）变革创新管理。随着工业4.0时代的到来和《中国制造2025》的全面推进，变革已经成为企业转型发展的常态。企业在成长过程中存在变革的动力和变革的阻力两个因素，企业要积极采取措施，做好两方面的变革管理。创新源是推动企业创新动力的基础，要从市场创新、技术创新和创新源预测等方面加强创新源。增加创新投入，加快企业创新发展。

（三）第三项能力：核心能力与核心业务培育能力

核心能力是企业持续成长的动力，核心业务是企业持续盈利的关键。要提高企业的核心能力，就需要企业拓宽融资渠道，创新销售管理，加强技术管理，规范现场管理，加快信息化建设，实现核心业务突破。通过核心业务突破，实现企业持续健康成长。

（1）融资管理。融资是企业成长过程中一个不可或缺的重要环节。在融资过程中需要构建融资体系，加强融资风险管理。选择融资渠道，确保资金安全。关注融资效率与融资成本，提高企业融资能力。

（2）信息化与技术管理。信息化是助推企业成长的重要因素。企业要根据自身情况积极推进ERP、K3、CRM、OA及EXP等信息化平台建设，提高企业信息化管理水平。要选择合适的技术能力成长路径，做好技术引进、技术消化及新技术的开发工作。

（3）销售策略与营销管理。加强销售人员技能训练，提高销售技能。加强销售过程管理，提高销售成功率。构建营销体系，赢得市场主动性。积极拓展网络营销渠道，增加网络营销市场份额。

（4）精细管理。面对工业4.0时代的到来，企业在成长过程中要导入运用精细管理理念，加强企业研发、生产、制造等环节精细化管理。在制造过程中，还可以按照准时生产理念，应用精益生产工具，组织开展敏捷制造和柔性制造，提高管理的精细程度。

（四）第四项能力：人力资源管理与团队建设能力

事在人为，企业在成长过程中要夯实人力资源管理基础，做好工作分析与评价、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效与薪酬管理。要加强团队建设，增强团队作战能力。

（1）工作分析与评价。按照工作分析的内容、标准和程序，组织开展工作分析。在工作分析中，需要对各个岗位的工作编写工作说明书。按照工作评价流程，组织开展工作评价。

（2）人力资源规划。按照企业发展愿景与战略规划，做好企业各类人力资源规划。同时，企业还要做好战略性人力资源专项规划与战略性人力资源的数量规划、素质规划和结构规划。

（3）人力资源招聘与配置。根据人力资源发展规划与实际需求，按照人力资源招聘原则，做好人力资源招募、录用等工作。同时，企业还要根据人力资源招聘情况和人力资源配置步骤，做好人力资源配置。

（4）人力资源培训与开发。根据人力资源需求情况，做好人力资源培训计划，并组织实施。要按照终身教育理念，对人力资源进行开发，打造学习型组织。

（5）绩效管理。综合应用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡记分卡）等绩效管理工具，按照企业绩效管理的各项流程，构建绩效管理体系。在绩效管理中，除了绩效计划和绩效考核环节之外，还要重点推进绩效辅导与沟通、绩效反馈与改进工作。

（6）薪酬管理。运用薪酬管理理论及战略性薪酬管理工具，根据企业发展愿景及发展战略，做好薪酬核算。在薪酬管理中，还要根据企业自身发展情况及行业工资水准，做好薪酬调查、预算、控制及调整等工作。

（7）团队管理。导入团队协作理念，加强团队意识培养。着手管理团队打造，避免团队悖论，做好团队冲突管理，规避团队建设过程中出现的陷阱，增强合力，发挥团队成效。

（五）第五项能力：品牌、市场与客户拓展能力

企业的持续成长，离不开品牌形象的提升，市场渠道的拓展与客户资源的积累、客户关系的建立、维护与挽救。

（1）品牌管理。在质量强国战略导向下，品牌对企业成长的影响越来越大。要做好品牌传播工作，提高企业品牌的知名度和影响力。根据企业所处的发展阶段、产品和服务特点，进一步提炼品牌的核心价值。

（2）市场拓展。面对变化的市场及新的目标市场，企业需要积极拓展市场。对现有的市场渠道需，需要做好维护。同时，还要根据分销层次，积极构建分销渠道，选择合适的市场开拓策略。

（3）客户关系管理。企业要通过举办展销会、参加会展等方式收集客户资源，做好客户开发工作。要不断优化客户等级，做好客户分类管理。要做好客户关系维护，提高客户满意度和客户忠诚度。

六、小 结

本文从企业发展阶段入手，对成长型企业的内涵进行了科学界定，在分析我国成长型企业现状的基础上，导入系统学理论，构建了基于“五项能力”的复合协同型发展模式，并提出了企业成长的“五项能力”，旨在为成长型企业持续健康成长提供经验借鉴。不足之处在于本文未对五项能力彼此之间的影响进行深入研究。