集团化企业预算管理的应用探讨

周雪

摘 要 预算管理是现代企业集团的重要管理手段之一，在提高管理水平的过程中发挥着重要的作用。集团化企业为了保障经营战略目标的实现，必须构建符合公司自身需求的预算管理体系。本文从集团化企业应用预算管理的原因、关键与注意事项进行探讨，重点提出融入EVA管理、跟踪预算实施以及运用平衡记分卡在优化预算编制、预算执行和预算考核环节的重要性。

关键词 集团化；预算管理；业绩考评

一、集团化企业应用预算管理的原因

随着经济的发展、市场竞争日益激烈，企业发展规模的不断壮大，很多国有和民营企业通过重组、兼并、上市等手段，形成了一大批现代企业集团。企业集团作为跨多业务领域、大规模的联合组织，主要采取分权与集权相结合的管理体制，并对于提高企业集团管理水平和竞争力提出了更高的要求。

预算管理以其贯穿全员、全方位、全要素乃至全过程的管理模式使企业的发展战略、长短期目标和年度行动计划趋于协调一致，有助于集团企业更科学合理地配置资源，并加强财务管理以及对子公司的监控能力，同时防范各项风险。通过预算的编制、修正和实施，可以促使企业战略真正地、安全地落到实处，从而提高集团企业的综合竞争力。

二、集團化企业应用预算管理的关键

集团化企业预算管理的基本流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算考核三个主要环节。本文选取了各环节中存在优化空间的关键点进行应用方面的探究与讨论。

（一）融入EVA管理以优化预算编制

EVA的本质是对资金的来源和使用进行管理，以促进企业价值增值。资金使用必须树立现代的成本效益观念，正确把握“投入”和“产出”、“花钱”和“省钱”的关系，对比分析各项资金资源配置的必要性、合理性，努力创造尽可能多的使用价值，为公司获取更多的经济效益，实现价值最大化。构建合适的资金集中管理模式，形成一个完整的体系，通过资金集中管理实现资金平衡、资金效益最大化、资源的优化配置，使之与公司的短期目标和长期战略相适应，使有限的资金充分发挥其效率，从而增强调控能力和抗风险能力。公司在推行价值管理过程中，树立了效益、效率和风险均衡的理念。通过综合考虑收益和风险的关系，注意分析负债环境，不断调整负债水平。在金融环境比较宽松、银行利率走低，产品销售走好、而且获利率高于利息率，负债水平可以高些，充分利用应付账款、预收账款等不需要支付利息的流动负债，选择最优资本结构，把公司资金的管理目标统一化，进而公司长期发展和战略目标的实现确保公司价值最大化和资本成本最低。

（二）跟踪预算实施以纠正执行偏差

在集团化企业的预算管理中，我们可以要求集团在完成预算编制工作后，在预算执行阶段仍保持对预算的跟踪和分析，同时根据预算执行结果进行考核，据此分析战略预算的执行效果和程度，并将结果反馈到预算编制前端，促进预算编制的完善和改进，也促进战略的分解与落地。

这样的预算跟踪体系在具体操作层面上可以实现以下功能：首先，运用项目储备库以考核预算储备质量，通过入库项目质量控制、在库项目存量控制和出库项目质量控制，确保项目执行的每一个阶段不偏离既定的战略轨道，进而优化公司资源配置，调整与预算目标之间的偏差，提升资源分配的效率和效果，确保“战略精度”的达成。其次，通过从预算下达阶段到项目支出入账阶段的全过程考核，综合衡量预算执行数据的可靠度，支撑“战略信度”的实现。最后，运用月度项目完成率考核，实时监督、评估下属单位项目各阶段执行情况，确保预算执行进度，贯彻落实“战略进度”的总体目标。

（三）运用平衡记分卡以评价预算执行

平衡记分卡的指标体系强调“平衡性”，可以避免企业的业绩考核偏重某一方面，从而能从全局上推动战略目标的实施。经过平衡计分卡环节，企业战略目标转化为明确的、可操作的具体目标，这些目标不仅是预算管理的一部分，而且能与企业战略保持高度的一致性。财务指标是企业经营活动最终形成的成果，其他非财务指标是驱动因素。只有很好的执行另外三方面的指标预算，才能实现财务指标的预算。接着，围绕各维度的指标，制定各维度的战略，运用平衡记分卡将战略转化成各维度责任人的预算指标，形成部门层面的平衡记分卡与预算管理的整合模式。按照这种思路，层层分解落实到个人，形成个人的年度计划及绩效考评依据，这样就形成了多层次、多维度、全方位的企业管理控制系统。

三、集团化企业应用预算管理的注意事项

（一）完善预算调整制度

集团企业年度预算调整可实行“双向调整”原则，即年度预算调整既可由下级预算单位提出，也可由其上级预算单位提出。各子公司下级部门向子公司提出调整申请，如不调整子公司年度预算，由子公司预算单位自行审批后下达执行，但须报总公司财务部备案；如需调整子公司年度预算，须报公司预算管理委员会审核、董事长审批、财务部备案。各下属子公司在不调整本级年度预算的情况下可自主调整其下属经营单位年度预算，但须报总公司财务部备案；在调整其年度预算的情况下调整其下属经营单位年度预算，须先报总公司预算管理委员会审核、公司董事长审批、财务部备案。

（二）加强业绩考评工作

预算管理办公室以年度财务预算为基础和依据，制定和下达各部门年度关键绩效考核指标，并严格按照公司绩效管理相关考核办法执行，以保证公司年度财务预算的严格执行和公司年度经营目标的顺利实现。各部门要对其上报的财务预算准确性负责，以确保公司的预算安排，除特殊原因外，各部门上报的预算与实际误差率不得超过10%，并将预算的准确性纳入年度经济奖惩考核范围之中。对年度内因财务预算调整而导致关键绩效指标发生变化的部门，办公室应根据财务部对其财务预算的调整意见相应调整其关键绩效指标，报经公司董事会审定后重新下达指标。

参考文献：

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[2]孙韬.大型集团公司全面预算管理探讨[J].经营者，2015（6）.

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